Модель планируемого бюджета картподразделения

Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить интегрированную экономическую модель.

Построение экономической модели

Экономическая модель - исчисляемая структура, позволяющая оценивать конечную экономическую эффективность тех или иных бизнес-решений. Экономическая модель должна содержать как минимум несколько изменяемых параметров для оценки влияния этих изменений на конечный результат и для возможности подбора их оптимальных значений.
Модель можно реализовать с помощью программы Excel в виде Excel-файла, где есть ячейки с первичной (вносимой вручную) информацией и зависимые, исчисляемые, ячейки. Excel является профессиональным средством финансового анализа и позволяет работать с импортируемыми текстовыми файлами, получающимися на выходе из системы формирования отчетов. Здесь же можно добавлять информацию об остатках на балансовых счетах, полученную из системы поддержки операционного дня банка.
В картбизнесе наиболее распространены два вида экономических моделей: балансовая и инвестиционная.
Балансовая (или бюджетная) модель применяется в основном для оценки результативности прошедших периодов и планирования будущих (как для бизнеса в целом, так и для отдельных видов операций или бизнес-площадок). Простейшие примеры приведены в табл. 1 и 2 (цифры условные).

Таблица 1

Модель планируемого бюджета картподразделения

Доход (тыс. у.е.) Расход (тыс. у.е.)

вид сумма вид сумма

1.1 Выпуск/перевыпуск карт 50 2.1 Процессинговые расходы 18

1.2 Комиссия за выдачу наличных 12 2.2 Комиссия платежной системы 7
уплаченная (Interchange)

1.3 Положительная курсовая разница 3 2.3 Процентные расходы 3

1.4 Комиссия платежной системы 15 2.4 Аренда 10
полученная (Interchange)

1.5 Доход от размещения ресурсов 8 2.5 Амортизация 1

1.6 Кредитный доход 1 2.6 Связь 5

1.7 2.7 Зарплата 22

1.7 2.7 Сервисные платежи поставщикам 13

1.8 2.8 Административные расходы 2

Итого 89 Итого 85

Прибыль (убыток) 4

Таблица 2

Модель квартального бюджета картподразделения

Январь Февраль Март

1 2 3 4

Объемные показатели

Количество эмитированных карт 7200 7400 7700

Привлечение ресурсов 2500 3000 3500

Размещение (отвлечение) ресурсов 300 350 400

Вмененный доход (расход) 11 14 16

Доход по привлеченным средствам 12 15 18

Расходы по отвлеченным средствам 1 2 1

Балансовые доходы 12 15 18

Конверсионные операции 1 2 2

Кассовое обслуживание (cash advance) 3 4 5

Расчетное обслуживание (операционный 8 9 11
доход)

Балансовые расходы 2 2 3

Конверсионные операции 1 1 1

Налоги с оборота 1 1 2

Чистый доход 21 27 31

Содержание картподразделения 28 34 22

Расходы по смете затрат 21 27 15

Приобретение ПО и техники 11 17 5

Арендные платежи 4 4 4

Затраты на процессинг 5 5 5

Командировочные 1 1 1

Оплата труда 7 7 7

Финансовый результат -7 -8 9

Таблица 3

Инвестиционная модель развития картподразделения (упрощенно)

Инвестиции 06.1999- 06.2000- 06.2001-
06.2000 06.2001 06.2002

Доходы, у.е.

Операционный доход 58 925 20 598 27 893
картпрограммы

Процентный доход картпрограммы 4 001 11 163 15 980

Прочие (внереализационные 150 315 410
доходы)

Итого доходов 10 076 32 076 44 283

Расходы, у.е.

Первоначальные инвестиции на 36 000
организацию бизнеса

Затраты на процессинг 1 600 1 800 2 100

Амортизация 1 200 1 200 1 200

Аренда 3 500 3 500 3 500

Зарплата 7 200 7 600 8 100

Связь 1 500 1 500 1 500

Прочие расходы 451 520 573

Итого расходов 36 000 15 451 16 120 16 973

Маржа по денежному потоку -36 000 -5 375 15 956 27 310

Норма внутренней доходности = 11,73%

Разумеется каждый бизнес строит свои модели, и однозначных рецептов здесь быть не может. В дальнейшем указанные модели будут использоваться и интерпретироваться для оценок эффективности.

Доходы и расходы карточного центра прибыли

Управление доходами и расходами

В карточном профит-центре, как и в любом бизнесе, одним из основных является вопрос управления доходностью.

Доходность = (доход - издержки) x 100%/издержки

Как видно из математического представления, управлять необходимо доходами и издержками, возникающими в связи с деятельностью картподразделения. Под управлением понимается, во-первых, постоянный и непрерывный контроль над денежным потоком, составляющим доходы и расходы, во-вторых, обязательная оценка принимаемых бизнес-решений с точки зрения их влияния на величину потока доходов и расходов. При этом под бизнес-решениями понимается более широкий круг вопросов, чем договоренности с потенциальными клиентами. В этот круг входят и кадровые, и технологические, и организационные меры, меры по перераспределению ресурсов между направлениями деятельности, изменение договоренностей с партнерами, наконец, тарифная политика.

Более точно, управление доходами означает: комплекс любых мер, влияющих на оборот и/или тариф по операциям в доходной части, а также на величину операционных издержек, приходящихся на единицу реализуемой услуги, и на долю административных издержек, приходящуюся на тот или иной вид услуг.
Отметим еще один момент. Существуют два подхода к учету доходов и расходов: кассовый метод и метод начислений. Первый означает, что доходы и расходы учитываются по факту оплаты оказанной банком услуги, второй - по факту оказания банком услуги или по мере списания на расходы тех или иных ресурсов. Сейчас большинство (если не все) отечественных банков и картбизнесов используют именно первый, кассовый, метод.

Второй метод считается более верным в системах IAS (International Accountig Standards) и GAAP (Generally Accepted Accounting Principles). При использовании международных стандартов может случиться, что фактически оказанная, но не оплаченная услуга будет отнесена на финансовый результат. Чтобы избежать подобных казусов, далее будем придерживаться кассового метода оценки результативности.

Доходы, цены, тарифы

Прежде чем начать детальный анализ доходов по видам деятельности и отдельным статьям, представляется целесообразным обозначить несколько общих важных соображений.
Как известно, доходы в карточном бизнесе делятся на две различные категории: операционные доходы и доходы, связанные с привлечением и использованием денежных ресурсов, размещенных клиентами на различных счетах. На более развитых рынках объем вложенных в картбизнес ресурсов больше объема привлечения, так как картпрограммы состоят в основном из кредитных карт. Более того, ресурсные доходы составляют очень часто более половины всех доходов картпрограмм. На отечественном, "дебетном", рынке ситуация прямо противоположная: "привлеченка" доминирует.

Ресурсные вопросы будут подробно рассмотрены ниже, но на этом этапе подчеркнем, что ценность операционных доходов, вообще говоря, более высокая, чем процентных. Операционный доход - это непосредственная продажа услуг без процентных рисков. Процентный же доход - это всегда кредитный риск, а если говорить об отечественной ситуации, то привлечение ресурсов для банка еще отнюдь не означает заработок.

Работа с ресурсами может при определенных условиях обернуться и потерями. В современной зарубежной практике идеальным соотношением считается 50/50 - распределение между процентным и операционным (неторговым) доходом. В российской (да и зарубежной) практике доля операционного дохода всегда ниже и составляет в лучшем случае 30%.

Остальные 70% приходятся на так называемый вмененный доход от использования привлеченных ресурсов. Многие российские банки, к сожалению, по различным соображениям включаются в гонку за ресурсами и в этих целях подчас опускают тарифы по операциям до уровня ниже себестоимости. Такой подход представляется неоправданным и крайне вредным даже без оглядки на зарубежный опыт.

Поясним почему.
Взаимосвязь между уровнем цен (ставок) на основные тарифные позиции и формированием конкурентного преимущества эмитента (эквайрера) крайне слаба. Отечественная практика (теперь уже многолетняя) показывает, что снижение цен в целях "захвата рынка", а тем более демпинг, не приводят к желаемым результатам. То есть указанными методами невозможно отстроить доходную карточную программу. Соображения насчет возможности повышения тарифов после того, как клиенты "втянутся" в услугу, абсолютно несостоятельны. Такие методы конкуренции на самом деле приводят к общему снижению доходности рынка и, следовательно, к снижению рентабельности картподразделений.

Конкурентных преимуществ за счет низких цен не создается, иначе говоря, конкуренция на отечественном карточном рынке не имеет ценовой основы. Но, к сожалению, последователей "Российского кредита" и "СБС-Агро" в этом смысле хватает. Если уж говорить о реальных конкурентных преимуществах, то таковыми являются: в розничном сегменте - степень "раскрученности" банковского брэнда, а в корпоративном сегменте - степень доверия клиента к менеджменту банка.

Достойная цена за качественную услугу - этот принцип (почти лозунг) реально применим к картбизнесу.

Содержание раздела