Структура стратегических планов компании
Процесс разработки стратегического плана требует высокого уровня культуры, поскольку является коммуникационным процессом. План разрабатывается в ходе переговоров всех заинтересованных в нем органов управления и специалистов. Как показал опыт стратегического анализа и разработки стратегического плана Холдинговой компании "Ленинец", эта работа должна быть систематической и вестись под руководством отдела стратегического планирования и лично президента компании.
На базе результатов стратегического анализа, выявивших стратегические позиции и перспективы продуктовых групп и предприятий холдинга были разработаны основные направления возможного развития. При этом вершину пирамиды стратегических планов составляет видение, или главная качественная цель: сохранить потенциал ключевых областей деятельности компании и создать потенциал для развития будущих ключевых областей.
Основные стратегические интересы компании лежат в области разработки и серийного производства радиоэлектронных комплексов, систем и компонентов для военной и гражданской авиации, где компания традиционно занимала лидирующие позиции. Эта область - ключевая для деятельности компании, определяющая ее профиль, и должна быть сохранена в качестве ядра в любом случае. Ключевые области бизнеса могут расширяться в направлении использования радиоэлектронных комплексов (РЭК) и их компонентов для других транспортных средств.
Другими стратегически важными направлениями бизнеса, когда используется синергический потенциал ключевых областей, являются медицинское приборостроение, геологоразведка, коммуникационные и информационные системы, системы безопасности.
В качестве специальных непрофильных областей бизнеса принимались производство бытовой электротехники, приборов для влажного бритья, сельскохозяйственного оборудования и ряда других, присутствие которых в продуктовой программе холдинга целиком определяется их рыночными перспективами и способностью приносить постоянный доход. В последнее время некоторые из этих направлений попали, скорее, в категорию проблемных.
Бизнес в области строительства, недвижимости, финансовых инвестиций, страхования относится к растущим, быстрооборачиваемым и в то же время рискованным направлениям. В принципе эти области деятельности не связаны с ключевыми. Их рост и рентабельность в большой степени связаны с текущей и перспективной общехозяйственной конъюнктурой, т.е. зависят от состояния платежеспособности промышленности и населения. При ухудшении конъюнктуры более быстрыми темпами будет увеличиваться риск операций на этих рынках. Однако данный сектор может быстро стать источником доходов, которые могут инвестироваться в сохранение и расширение ключевых областей бизнеса компании. Эти направления можно отнести к интегрирующим и сквозным полям бизнеса. В частности, для управления внешними финансовыми и инвестиционными операциями организован специальный СХЦ "Инвестиционно-финансовый холдинг".
И наконец, к проблемным областям можно отнести производство бытовой радиоаппаратуры, добиться конкурентоспособности и достаточной прибыльности которой представляется проблематичным.
В рамках функциональных стратегий холдинга, к которым относятся стратегия развития НИОКР, материально-технического обеспечения, маркетинга и сбыта, производства, финансовая, организационна стратегия, стратегии информатизации, кооперации и альянсов, предусмотрены технологические и организационные мероприятия по унификации разрабатываемых и производимых изделий, перегруппировке производственных мощностей, организации новых структурных единиц, снижению прямых и косвенных расходов.
Очерки по истории компьютерной науки и техники в УкраинеСодержание раздела