Стратегическое планирование




VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
5. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование как составляющая общефирменного планирования охватывает принципиальные жизнеобеспечивающие параметры предприятия, которые должны быть созданы или защищены в долгосрочной перспективе. К таким параметрам можно отнести области бизнеса предприятия, организационную структуру и систему управления, важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, структуру и объемы потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структуру капитала) и ключевые технико-экономические и финансовые показатели.

В условиях крупного многопродуктового (многоотраслевого) предприятия, как правило, концерна или холдинга задача разработки стратегического плана чрезвычайно усложняется из-за большого числа продуктовых групп, рыночных сегментов и других факторов, с которыми должно считаться предприятие в рыночной среде. Развитие таких факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов) неодинаково в разных областях деятельности компании. Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности предприятия и потребности в ресурсах. Поэтому в отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим числом рынков на крупном многопродуктовом предприятии с точки зрения стратегического планирования имеют в виду разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, стратегических планов функциональных сфер деятельности и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общефирменное значение, и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом компании.

В отечественных условиях стратегическое планирование должно быть направлено прежде всего на поиск путей, с одной стороны, сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой - на поиск новых рыночных ниш, которые дадут новый импульс в развитии предприятия. Эти задачи могут решаться путем одновременного планирования "сверху вниз" и "снизу вверх", т.е. когда высшая администрация компании методологически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней. А на последних выдвигаются цели, предлагаются стратегии и мероприятия в общеконцерновый план, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двусторонним и итеративным. Он базируется на общих целях концерна и дочерних предприятий - сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.

В Холдинговой компании "Ленинец" процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов.

  1. Организационная подготовка и принятие решения о начале процесса разработки стратегического общеконцернового плана.
  2. Классификация, группировка и оценка стратегического положения и перспектив развития областей бизнеса, их нынешнего и потенциального вклада в общеконцерновые результаты.
  3. Классификация, группировка и оценка стратегического потенциала (ресурсов) в разрезе областей бизнеса и подразделений с целью построить стратегический баланс, выявить "узкие места" и определить перспективы их "расшивки" и наращивания потенциала.
  4. Разработка видения и принципиальной картины будущего концерна в целом и дифференцирование по областям бизнеса с учетом их нынешнего и потенциального будущего стратегического положения и ситуации с потенциалом (ресурсами).
  5. Формулировка генеральных целей перспективного развития концерна в целом в разрезе стоимостных, материальных, рыночных и социальных целей и дифференцирование по областям бизнеса, сферам деятельности, крупным структурным подразделениям (дочерним предприятиям) и структуроопределяющим проектам.
  6. Разработка проекта стратегического плана концерна в целом и укрупненно в разрезе направлений бизнеса, сфер деятельности, проектов (разработка концернового бизнес-портфеля и формулировка возможных стратегических направлений).
  7. Разработка детальных бизнес-планов в разрезе направлений бизнеса, продуктовых групп, проектов в увязке со стратегиями сфер деятельности и потенциалом (ресурсами).
  8. Разработка стратегий развития важнейших комплексных сфер деятельности (технологических НИОКР, маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансовой, страховой и инвестиционной деятельности, информатизации и автоматизации расчетов, внутренней и внешней кооперации, присоединений, слияний и организационно-правового развития).
  9. Корректировка общеконцернового плана с учетом стратегий (бизнес-планов) полей бизнеса, стратегий развития сквозных сфер деятельности. Ранжирование и группировка стратегических задач и проектов по исполнителям, ресурсам и срокам реализации.
  10. Организация контроля за реализацией стратегического плана, разработка условий и порядка его корректировки.

Разработка стратегического плана холдинга представляет собой типичный организационный проект. Поэтому, как для любого проекта, для проекта разработки стратегического плана первоначально создали временную рабочую группу (ВРГ), подчиняющуюся непосредственно президенту компании и состоящую из ведущих специалистов разного профиля (разработчиков, производственников, сбытовиков, экономистов, юристов), включая внешних консультантов. В задачу ВРГ прежде всего входило методическое и организационное обеспечение и руководство разработкой стратегического плана (разработка методики, вопросников и формуляров, сбор и обработка документов, проведение расчетов, консультирование подразделений). Сообщения о ходе и результатах работы ВРГ регулярно заслушивались и обсуждались на заседаниях стратегического совета и правления компании.

Наиболее важен первоначальный этап определения областей бизнеса, идентификация и анализ нынешних стратегических позиций и перспектив. Трудность этого этапа в том, что необходимо было разработать классификатор и систему критериев, а затем проанализировать несколько десятков продуктовых групп на предмет их отнесения к той или иной СХЕ. Для оценки имеющихся в настоящее время и потенциально интересных для "Ленинца" областей бизнеса была разработана система критериев, которая позволила отнести СХБ в ту или иную группу стратегической важности (рис. 4).

Категория области бизнеса Важнейшие группы критериев Привлекательность рынка и внешней среды Конкурентные позиции, потенциал Важность для концерна Синергический эффект и взаимосвязь с ключевыми областями бизнеса
Сегодняшние ключевые области Рынок стабилен. Большая емкость рынка. Стабильные покупательная способность, структура и поведение потребителей. Налаженные связи с потребителями. Отрасль в целом развивается стабильно. Имеются возможности экспорта. Государственная поддержка Имеется и сохранится лидирующее положение на рынке. Хороший имидж, большая известность у отечественных и потенциальных зарубежных потребителей. Имеется развитый научно-технический и производственный потенциал. Относительная независимость от поставщиков Вносят значительный вклад в общеэкономические и финансовые результаты. Являются базовым источником для сохранения научных и технологических позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зарубежных партнеров и инвесторов Высокая степень комплексности и интеграции: комплексные системы, подсистемы, узлы, компоненты. Существующий потенциал НИОКР, заделы и ноу-хау могут быть в значительной степени использованы в других областях бизнеса. Преимущественно системные решения
Будущие ключевые области Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (отрасли, регионы). Наличие платежеспособного спроса. Большая привлекательность для партнеров и инвесторов Большие шансы стать рыночным лидером или обеспечить хорошие позиции в конкуренции. Имеются небольшие научные заделы и производственная база. Необходимы существенные инвестиции и привлечение ноу-хау Могут приобрести важное значение для концерна в целом и делать существенный вклад в общие технико-экономические и финансовые результаты концерна Хорошая связь с ключевыми областями. Могут использоваться научные и технологические заделы, частично производственные мощности и кадры сегодняшних областей
Расширяемые области Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабельность Возможно усиление имеющихся рыночных позиций. Собственного потенциала недостаточно. Необходимы существенные инвестиции и привлеченные ноу-хау Улучшают и расширяют спектр технико-экономических и финансовых результатов концерна в отделениях и дочерних предприятиях Хорошая связь с ключевыми областями. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых областей
Ниши (узкие области) Ограниченный потенциал рынка Есть или могут быть созданы хорошие рыночные позиции в "узких" сегментах рынка. Собственный потенциал ограничен Имеют ограниченное значение для концерна в целом, но важное значение для отдельных дочерних предприятий Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну
Специальные области Высокий потенциал рынка. Возможен рост спроса. Хорошие шансы на прибыль и рентабельность. Привлекательны для партнеров и инвесторов Имеются хорошие рыночные позиции в отдельных отраслях и регионах. Рыночные позиции могут быть усилены только в жесткой конкурентной борьбе. Собственный потенциал развития ограничен Вносят значительный вклад в общие результаты концерна в целом. Имеют преимущественное значение для некоторых отделений и дочерних предприятий Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну. Часто территориально обособлены. Может использоваться организационный и частично производственный опыт ключевых областей
Проблемные области Рыночный потенциал ограничен. Свертывание или стагнирование рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность Слабые рыночные позиции. Невозможность догнать конкурентов. Ограниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов Малая важность и большая опасность для интересов концерна в целом. Имеют большое значение для некоторых дочерних предприятий

Не имеют связи с другими областями бизнеса. Не способны к развитию в рамках концерна

 

Интегрированные и сквозные области Рыночный потенциал ограничен. Возможен большой спрос со стороны собственных дочерних предприятий Есть и может быть развит собственный потенциал Имеют большую важность для концерна в целом и для отдельных дочерних предприятий Имеют связи и оказывают существенное влияние на все области бизнеса



- Начало - - Назад - - Вперед -