Форма оценки вкладов и потенциала подразделения (СХЦ, ДАО) концерна
Естественно, при отсутствии развитой сети внешней рыночной и отраслевой, да и внутрифирменной информации основной упор делался на мнения экспертов, в качестве которых выступали специалисты и руководители СХЦ, ДАО и штаб-квартиры концерна. Тем не менее и имеющаяся информация позволила прийти к определенным выводам.
Фактическое рыночное положение каждой продуктовой группы (СХЕ) оценивали посредством портфельной матрицы "рыночная привлекательность - конкурентные преимущества", в которой на основе количественных и качественных показателей, оцененных экспертами в баллах, устанавливались стратегические позиции продуктовой группы или в дальнейшем поля бизнеса относительно рынка (отрасли) и конкурентов.
Таким образом, каждая продуктовая группа или область бизнеса была отнесена к той или иной категории корпоративного портфеля в соответствии с критериями, представленными на рис. 6. Причем такое отнесение может быть фактическим на данный момент, перспективным или целевым. В последнем случае сам процесс группировки или отнесения есть процесс выработки стратегий.
Результат процесса стратегического планирования - согласованный документ, который можно назвать стратегическим планом компании. Он содержит укрупненный общехолдинговый план, стратегические планы развития СХЦ, ФСД и ДАО.
Что касается структуры стратегического плана, то имеется в виду структура системы планов, охватывающих все уровни планирования и взаимоувязанных. Такая структура представляет собой пирамиду, в которой вершиной является стратегический план холдинга в целом (общеконцерновый план), интегрирующий важнейшие рыночные и финансово-экономические цели и принципы функционирования компании, области бизнеса в разрезе СХЦ и важнейшие инвестиционные проекты. Уровень областей бизнеса (СХЦ) содержит стратегические планы и бизнес-планы отдельных СХЦ и их СХЕ с соответствующими технико-экономическими расчетами и инвестиционными проектами, имеющими значение для развития СХЦ и СХЕ. Функциональные стратегии интегрируют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегий СХЦ и СХЕ и развития комплексных функций холдинга, например внешнеэкономической деятельности, технологических НИОКР, универсальных производственных мощностей и др. И наконец, стратегические планы дочерних предприятий интегрируют касающиеся их цели и мероприятия вышестоящих уровней управления с учетом собственных целей развития, прежде всего финансово-экономических и социальных. Структура стратегических планов компании приведена на рис. 7.
