IV. Интегрированные планово-контрольные расчеты на многозвенных предприятиях (в концернах) с дивизиональной организационной структурой
[Введение]
Рассматриваемая в этой части принципиальная концепция системы ПиК с интегрированными, ориентированными на результат и ликвидность расчетами может быть использована для предприятий любой отрасли.
Система ПиК и связанная с ней система расчетов разрабатываются главным образом в рамках действующей организационной структуры предприятия, кроме того, они тесно связаны и с продуктовой программой, и с местом производства, и с практикуемым стилем руководства. Руководство каждого подразделения, или организационной единицы, для более эффективного выполнения их задач в рамках существующей системы планирования и контроля должно разрабатывать собственные специальные планы. Принятые планы представляют собой руководство к действию при реализации будущих решений и мероприятий, а также базу для необходимого в будущем контроля.
На основе принципиальной концепции ПиК ниже будут раскрыты принципы разработки системы планово-контрольных расчетов для многозвенного предприятия (концерна). Подобные предприятия состоят из головного предприятия, или штаб-квартиры (Zentrale), и хозяйственно самостоятельных производств (Divisions), часто называемых бизнес-отделениями (Unternehmungsbereiche).
Штаб-квартира управляет всем концерном и отвечает за постановку и достижение целей, решает задачу координации деятельности как на уровне отделений, так и для концерна в целом.
Отделения в зависимости от финансирования и частных функций выполняют либо все основные функции предприятия с функциональной организационной структурой (в этом случае они называются производственными отделениями), либо функции управления по отношению к другим отделениям (в этом случае их называют координирующими отделениями). Однако и производственные, и координирующие отделения всегда прямо или косвенно (через несколько уровней управления) находятся под единым управлением штаб-квартиры. Штаб-квартира может также брать на себя и производственные функции; в этом случае она является одновременно и отделением, и штаб-квартирой (головным предприятием концерна).
Управление производственными и координирующими отделениями может быть (но не обязательно) в значительной мере децентрализованным. В этом случае отделения образуют организационные единицы с обособленной системой учета и ответственностью за прибыль, так называемые центры прибыли (Profit-Center).
Производственные и координирующие отделения, обладающие юридической самостоятельностью, превращаются в дочерние предприятия концерна (Konzerngesellschqfteri) (дочерние общества, промежуточные холдинги), управляемые также юридически самостоятельной штаб-квартирой концерна (холдингом), которая может выполнять как управленческие, так и производственные функции. В зависимости от глубины структурирования концерна речь может идти не только о дочерних, но и о внучатых предприятиях. Очень часто в концерне на одном и том же управленческом уровне наряду с юридически независимым дочерним предприятием существует отделение, не имеющее юридической самостоятельности.
В этой части книги речь идет о концернах: на национальном уровне - о так называемом фактическом концерне со 100-процентным владением, концерне, обладающем контрольным пакетом акций дочерних предприятий, или договорном концерне, в котором дочерние общества и штаб-квартира связаны договором об управлении и отчислении прибыли; на международном уровне речь может идти о фактическом концерне со 100-процентным участием или концерне, владеющем контрольным пакетом акций.
Рассматривая концерн как систему, дочерние предприятия и отделения можно считать его подсистемами.
