СИНХРОНИЗАЦИЯ ЧЕТЫРЕХ ПОДСИСТЕМ
Недавно я был в Мексике, где консультировал весьма крупную компанию, которая работает на рынке недвижимости. Ошибка этой компании была типична для времен кризиса. Ее руководители тратили уйму времени, пытаясь добиться от банка выделения новых кредитов.
Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что привлечение капитала обходится ком пании очень дорого. Большую часть расходов составляли выплаты процентов по кредитам, взятым ранее. Худшее, что можно было сделать в такой ситуации, зто наращивать долги.
Компания не должна была тратить больше денег на кредиты и выплачивать дополни тельные проценты. Она не могла себе зто позволить.
Когда вы понимаете, что обанкротились? Если вы не можете получить кредит, чтобы выплатить проценты по кредитам, взятым ранее, вам конец. Поэтому я предложил мексиканской компании пойти другим путем и продать часть своих материально-производственных запасов.
Зачем? Ч’обы увеличить притон денежных средств.
Даже если вам приходится продавать по себестоимости, даже если вы теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.
риях, или впадает в спичку, чтобы замедлить обмен веществ в организме? Как вы поступите со своей семьей н период финансового кризиса?
Неужели ны выгоните одного из детей на улицу, чтобы вам хватило средств прокормить остальных?
Вам следует избавиться от жира, но не от мускулов. Если вы теряете хороших людей, мускулы вашей организации, ради того, чтобы отчетные показатели выглядели более оптимистично, вы обманываете себя. Сколько средств уйдет на то. чтобы нанять и обучить хороших людей позднее, когда кризис останется позади и работники понадобятся вновь? Ничто не вечно.
Сохраните свои активы, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли вновь во весь опор помчаться вперед.
Однажды я спросил Фердинанда Порше, сына основателя компании Porsche: Фердинанд, если бы вам пришлось сделать выбор потерять людей или лишиться оборудования, оі чего бы вы огнззались в первую очередь? Как вы думаете, каков был его ответ? От оборудования! Почему?
Что легче заменить. человека или машину? Машину!
Вы покупаете станки, тратите некоторое время на то. чтобы запрограммировать их. и они готовы к работе. Но представьте, что нужно заново нанять людей, обучить их, наладить отношения, воссоздать культуру...
Сколько времени на это понадобится?
Заметьте, самая сложная задача компании создание культуры. Утратить культуру, взаимное допе-рие и унижение нрос ю. но. если мы собираемся го-нть спина к спине, отражая нападение врага, без них не обойтись. Чтобы создать и укрепить культуру, нужно время. Иногда на го, чтобы найти подходящих людей. которые умеют возражать, не проявляя неприязни. уходят годы.
А так ли прост процесс нгйма? Из десяти претендентов едва ли найдется три подходящих, но их надо найти, потом обучить, потом заниматься их развитием и воспитанием и создавать атмосферу, в которой отношения между людьми носят конструктивный характер. И после этого вы уволите их?
Эго все равно что отэезать собственную ногу, после того как вы годами тренировались, накачивая мускулы.
Некоторые руководители говорили мне: Я понимаю это. но. если я откажусь отувольнений. это обойдется мне слишком дорого. Что ж. возможно, затраты на рабочую силу н период кризиса могут и вправду оказаться для вас непосильными.
Но разве увольнение единственный выход?
Если вы работаете в трудоемкой, а не капиталоемкой сфере и затраты на рабочую силу и в самом деле основная ста’ья ваших издержек, но і ри этом ваши люди талантливы и трудятся плодотворно, а ваша компания просто страдает от падения сіроса, я бы порекомендовал вам вместо увольнений перевести всех на сокращенный рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объема работи снижения заработка станут общей бедой для осей организа ции¦ включая высшее руководсгво.
Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, ню поэсолиі вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно іак вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, чтоу вас мало рабоіы.
Просто какое-то время они простаивают.
Не руководствуйтесь американской системой ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, - это президент. Ес ли ситуация становится еще более серьезной, именно он первым ухсдит в отставку. В Японии не начинают ( увольнения рядовых сотрудников японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.
К сожалению, в Америке принято r первую очередь увольнять рядовых сотрудников, л плохой руководитель остается на своем месте да еще получает премию.
Что делать с людьми, после того как вы сократили их рабочий день, чтобы уменьшить затраты? У вас по-прежнему нет работы, чтобы загрузить их, - ведь спрос упал.
Пришла пора для творческого мышления. Ранее, когда спрос на ваши продукты был высок, вам не хватало времени за то, чтобы подойти к делу творчески.
Задуматься о том. чем еще можно заняться или как выполнить работу лучше. Вам было некогда привести в порядок то. что разваливалось на части.
Те мерь, когда темпы рос іа снизились и у людей появилось время, наступил весьма подходящий момент поручить им работу, ноторая обеспечит приток инноваций.
В этом случае кризис поможет сделать компанию более сплоченной, более ангинной, более изобретательной. чем когда-либо.
Приберегите денежные средства. Планируйте денежные потоки на тринадцать недель вперед.Сократите затраты и если речь идет о людях, увольте тех, кто работает спустя рукава, но не трогайте ценных работников. Если требуется дальнейшее сокращение затрат, разделите работу на всех, сократив рабочий день.
Перейдите в режим спячки и сохраните свои трудовые ресурсы. Берегите свои активы.
Берегите и поощряйте культуру взаимного доверия и уважении. Не идите вразрез с собственными ценное *н-ми, которые было так нелегко привить людям.
Если ны все-таки увольняете людей, сделайте это ак, чтобы не разрушить культуру организации.
Практический вывод номер одиннадцать: в период кризиса следует уделять особое внимание двум важнейшим вопросам контролировать денежные потоки и оберегать культуру взаимного доверия и уважения, стараясь не разбазаривать ценные кадры.
Однако все это краткосрочные меры. А как же долгосрочная перспектива интеграция?
Вы не забыли. что источник любого зла дезинтеграция?
СИНХРОНИЗАЦИЯ ЧЕТЫРЕХ ПОДСИСТЕМ
Чрезвычайно важно сясдиіь за тем. чгобы им теграции я нашей организации осіанапаг.ь на должном уровне. Если интеграция подо егаючна, н период изменений органитацин раіна-пится еспи тот. кто слаб здоровьем, будет валяться к снегу, ныйдн из парилки, ему грозит нпспнпение легких.
Что я имею в виду, когда говорю об интеграции? Что стоит за этим понятием?
Может бытъ, вам нужно созвать персонал и объясниться ему в любви?
Любая компания, любая организация должна согласовать функционирование четырех подсистем. Те, что '-итал мои книги, помнят про четыре подси с темы Р. А, Е, I. Однако ни сей риз речь пойдет не о РАЕІ коде.
Я буду говорить о подсистемах, не обо зничня их чодими. поскольку мои иниги чиіани не все.
Подсистемы, которые нуждаются н интеграции но все времена, таковы:
і) телеологическая подсистема (fetos по-гречески означает цель) - эго иерархия ваших целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия и стратегия;
2) структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компа мия могла выполнять спою миссию;
З) структура полномочий, власти и влияния при меиигально к решениям, которые не дут кит менвмиям;
Следует позаботиться о том, чтобы три изменения внешни* условий эти подсистемы действовали более-менее синхронно. Заметьте, я говорю более-менее. а не абсолютно. Если со временем их синхронизация станет безупречной,вас ждут крупные неприятности.
Далее я объясню почему.
Практический вывод номер двенадцать: при любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы вновь привести в соответствие миссию и стратегию, структуру ответственности, структуру полномочий, власти и влияния и систему подкрепления. Поскольку изменения непрерывны, всякий раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.
Итак, первое, каковы ваши ценности? Напишите конституцию, коюран определят, что вы намерены делать, чего вы делать не намерены и во что вы верите. Какова миссия компании в свете вашею видения и ценностей? Непременно скажите каждому, кого вы собираетесь принять на работу: Такова наша система ценностей, вот за что выступает наша компания, и вот что мы пытаемся делать.
Если вы не разделяете эти взгляды, вы не будете у нас работать.
СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Что следует за видением и ценностями? Нужно согласовать миссию и структуру ответственности. Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет. кто за что отвечает и кто ному подотчетен. Когда вы просите: аПокажи мне вашу организационную структуру. вам обычно демонстрируют схему с квадратикам и линиями.
Следует понимать, что такая схема показывает всего лишь формальное распределение обязанностей. Она не расскажет, кто обладает подлинное властью и принимает решения на самом деле.
Она показывает лишь обязанности сотрудников и структуру подчинения.
Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Чтобы выполнять свою миссию и при-держиваться стратегии, необходима сооінетству-ющая структура ответственности. Если вам нужно летать, обзанедитегь самолетом.
Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку летать и нанимая пилота, ноторому при.о дитси обозревать окрестности через перископ, о. что у вас есть пилот, не заставит подводную лодку взлететь.
Иными словами, организация должна быть структурирована с учетом ее миссии. Что вы собой представляете?
Реактивный лайнер? Транспортный самолет?
Подводпуо лодку? Форма определяется функцией.
Эю кажется простым и очевидным, не правда ли? Но зто не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование. При этом ему говорят: Не трогайте структуру.
Даже президент компании не желает посягать на структуру ведь зто опасно в политическом плане. Не трогайте структуру, просто дайте мне стратегию. предупреждает он консультанта.
Но даже если вы правильно распределите обязанности, этого недостаточно.
Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обязанности без полномочий верный путь либо к апатии, либо к гипертонии.
Так мы подошли к третьей подсистеме структуре полномочий, власти и влияния.
Сначала давайте поговорим о полномочиях. Полномочия я определяю как право говорить да и нет решениям, которые ведуі к изменениям.
Обычно люди считают, что полномочия это право говорить да или нет. Это ошибка.
Речь идет о праве говорить да и нет.
Почему?
Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Впрочем, гак бывает редко.
Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да.
Как складывается подобная ситуации?
Пока компания была невелика и молода, право гопории. да и шіртн имел один чслооск Основа гель. Он и только он решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прекде.
Компания росла и становилась все крупнее, и основатель или его преемник уже не мот принимать все решения единолично. Он начал делегировать свои полномочия другим.
Обычно он делегировал право говорить нет, оставляя за собой право говорить да. К чему это привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех. кто говорит нет.
Резуль тат бюрократия. В итоге организация осушестоля ет преобразования все медленнее.
Чем динамичнее менялись внешние условия, гем быстрое умиратл организация.
Уполномоченные лица должны иметь пряно говорить да и нет. Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет.
Вам придется передать проблему и ее решение выше, тому, чей уровеныюл-номочий позволяет говорить и да, и нет.
Но управлению поддаются не только полномочия, которые влияю* на изменения. Вы должны управлять и структурой власти, которая зачастую не соответствует структуре полномочий, а заодно и структурой влияния, которая может представлять собой отдельную иерархию.
Таним образом, вы должны принимать во внимание все источники энергии, которые приводят организацию в движение.
Проведу параллель. Ор анизация подобна моторному судну. Мало сидеть на палубе, смотреть на карту, заниматься стратегиіеским планированием и принимать решения о смене курса.
Если не изменить режим работы двигателей, судно будет двигаться в прежнем направлении.
Однажды я видел мультфильм, который хорошо иллюстрирует эту мысль. По морю плыло судно викингов. Вдоль одного борта сидели мускулистые. могучие гребцы, вдоль другого худые и го лодные.
И один из предводителей сказал другому: Интересно, почему мы все время движемся по кругу?
Если вы хотите сменить курс, измените структуру ответственности, а значит, и структуру полномочий,
влас.іи и влияния.
Вот пример из опыта моей консультационной работы. Речь идет о весьма крупной компании, которая изготавливала электронную аппаратуру военного назначения. Холодная война подходила к концу, ассигнования на военные нужды сокращались, рынок сужался. и организации пришлось переключиться на бытовую электронику.
У компании было достаточно знаний и опыта, чтобы сделать это. но почему-то ей нс удавалось сменить курс.
Почему?
Потому что ее руководители шили на рабоіу новоиспеченного MBA и назначили его руководителем проекта по производству бытовой электроники. Бедняга изучал рынок и составлял бесчисленные отчеты и сводки...
Но дело не трогалось с мертвой точки.
Почему?
Давайте взглянем на структуру ответственности этой организации. И отдел продаж, и конструкторский отдел подчинялись отделу военной электроники.
Ему же были подотчетны финансовый отдел, служба персонала и даже производство. (Это иеудивитель но, ведь долгие годы компания работала на военные нужды.) Они наняли всего одного человека, которо му предстояло заменить собой целый отдел бытовой электроники. Он подчинялся президенту компании, но у него не было подчиненных, даже секретаря.
Все остальные занимались военной элекіроникой.
Каковы были шансы руководителя проекта по производству бытовой электроники? Бедняга был подобен прыщу на ягодице слона. Он лишь раздражал остальных.
На собраниях сотрудники номпании превозносили бытовую электронику на все лады и рассуждали о том, что необходимо наладить ее производство, однако, выйди из конференц-зала, каждый охранял свою территорию. На деле никаких сдвигов не наблюдалось.
Очередной руководитель отдела бытовой электроники продолжал писать отчеты, демонстрировать свои красиво оформленные графики и таблицы и был абсолютно прав. Остальные лишь на блюда/іи за его шоу, но ситуации практически не менялась,
Если миссия или стратегии нашей компании меняются, вам придется изменить структуру компании (структуру ответственности, полномочий, власти и влияния). Если вы не сделаете этого, все пойдет по-старому.
С моей помощью компания, о которой идет речь, изменила свою структуру. Теперо здесь было два менеджера по рынку: один отвечал за военную электронику. другой - за бытовую. Между ними находился инженерно-технический отдел и остальные подразделения. Они перестали подчиняться менеджеру, кото рый отвечал за военную электронику. И подразделение военной электроники, и подразделение бытовой элентронини получили в свое распоряжение отдельный бюджет и мотни купить услуги инженерно-технического и других отделов.
Теперь, чтобы заработать деньги, инженерно-технический отдел был вынужден работать на оба подразделения. Вместо одного клиента у него появилось два.
Понимаете ли вы, как изменилась структура власти? Разумеется, руководитель, отвечающий за военную электронику, невзлюбил меня.
Он развернул целую кампанию, чтобы от меня избавились. Это неудивительно.
Но если компания должна изменить курс, вам придется изменить структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Людям свойственно бороться за власть, и обычно они отстаивают собственные интересы.
Если вы не измените сиіуа-цию. вам не изменить их поведение.
Определить новую миссию или откорректировать прежнюю миссию и стратегию на основе переоценки ценностей и создать подобающую структуру ответственности необходимо, но недос таточно. Не забывайте о структуре полномочий, котор ая зачастую находится в противоречии со структурой власти и влияния.
Кто принимает или должен принимать решения и какие? Возможно, условия, которые вы прогнозируете на будущее, требуют усиления децентрализации или. наоборот, централизации?
Возможно, управленческий персонал, пытаясь защитить свои интересы, принимает решения, которые негативно влияют на рабочий процесс и наносят ущерб организации в целом.
Вот пример из практики правительственного учреждения. Я консультировал крупнейшую в мире организацию по защите детей: 5500 социальных работников помогают детям, пострадавшими от плохого обращения, сексуальных домогательств, эмо-циональных и психических травм.
Первым лицом в руководстве был главный администратор. Ему подчинялись все основные подразделения структурные единицы, персонал ноторых социальные работники непосредственно занимался детьми.
Кроме того, главному администратору были подотчетны плановый отдел, бухгалтерия, отдел связей с правительственными структурами и административный персонал.
Кіо получат деньги при гаком положении дел? Административный персонал, который занимался принлечением средств н виде правительственных субсидий и пожерівований. О ком в первую очередь заботились эти люди?
О самих себе. Что оставалось социальным работникам?
Только то. чю оставалось.
С моей помощью данная организация изменила структуру полномочий. Все деньги сразу направлялись в основные подразделения, которые покупали услуги административного персонала в центральном офисе организации.
Поскольку они покупали лишь те услуги, в которых действительно нуждались, бюрократия сошла на нет.
Вот пример того, или видение, ценности и даже миссия бывают не согласованы со структурой ответственности и полномочий. В свое время мне пришлось работать со строительной компанией.
Она строила и продавала дома и апартаменты, предназначенные дня состоятельной публики.У нееушло более двадцати лет на то, чтобы завоеваіь репутацию компании, которая дорожит качеством.
Компании росла, и качество начало страдать. Должно быть, вы догадываетесь, что в первую очередь в этом винили іех, кто отвечал за контроль качества.
Хотя было отлично известно, что в компании работают лучшие специалисты по контролю качества в стране, руководство упрекало их в некомпетентности.
Разумеется, первым делом я взглянул на структуру. Если вы но можете ходить, не стоит начинать вы-яснн і ь. какое у нас настроение. Первым делом нужно посмотреть, чіо у вас с ногой и сделать рентген, чтобы проверить, в каком состоянии кости.
Возможно, у вас перелом.
Обычно люди не придают должного значения структуре. Если структура никуда не годится, можно истратить миллионы на обучение людей, но от этого не будет толку.
С гем же успехом можно готовить трехногую лошадь к скачкам.
В данной компании я обнаружил, что в целях экономии, то есть во имя повышения эффектив ности, они поручили тем, кто контролировал качество. следить за затратами и сроками выполнения строительных проектов. У них в подчинении оказались те, кто непосредственно занимался строительством.
Специалисты по контролю качества столкнулись с конфликтом интересов. Когда они старались со ирэтмш затраты м ускорить сдачу обьеигя. мм при-ходилось жертвовап качеством.
Если они заботились о качестве, это приводило к росту затрат и задержкам.
Оценить качество непросто. Куда проще измерить затраты и выявить отклонении ог графика. Нетрудно догадаться, какой выбор сделали эти руководители. Страдало качество.
А поскольку строительный отдел подчинялся им же, проблемы с качеством иыаьалиеь незамеченными. пика не начали iiuliv-пать жалобы от клиентов.
Интеграция еыл?иліь и стать сальнее в грилиснь'е времена
Сколько времени гребуеісн. чтобы завоевать репутацию? Годы.
А сколько времени нужно, чтобы лишиться доброго имени? Минуты.
Нет ничего удивительного в том. что ISO (Международная организация по стандартизации) требует, чтобы те, кто отвечает за качество, подчинялись генеральному директору. Я изменил структуру именно таким образом.
При этом я рекомендовал, чтобы руководителей, отвечающих за качество, освободили от контроля затрат и сроков. Да. компании пришлось нанять дополнительный персонал, но потеря репутации обошлась бы ей гораздо дороже. Сколько средств понадобилось бы, чтобы восстановить свое доброе имя?
И даже если бы ее старания на этом по пряще увенчались успехом, отношение не было бы прежним. Оно имело бы привкус разогретого супа.
СЛЕДИТЕ ЗА ДЕНЬГАМИ
Как н уже говорил, реструктуризация распределения обязанностей в организации необходима, но недостаточна. Всякий раз, когда происходят изменения, вам приходится корректировать не только стратегию, миссию и курс, меняя распределение обязанностей в компании, но и менять структуру полномочий. Именно зто сделала компания, которая занималась военной электроникой. Прежде всего она изменила структуру ответственности. а затем структуру полномочий. Оба менеджера по маркетингу, которые отвечали за разные виды продукции, теперь имели собственный бюджет, который они могли тратигь на покуп-ну услуг общих подразделений.
Теперь инженерно-конструкторские отдел был вынужден эткликаться на запросы того и другого, чтобы заработать деньги. То не самое произошло с социальными работниками.
Деньги были переданы основный подразде лениям.у которых появилась возможно: іь покупать услуги административного персонала, тогда как раньше деньгами распоряжалась администрация, которая решала, сколько денег выдели ь основным подразделениям. Мы радикально изменили структуру полномочий.
И все же этого недостаточно. Приводя в соответствие структуру ответственности и структуру полномочий. следует изменить информационную систему: кто и когда получает ту или иную информацию.
В отсутствие необходимой информация вы не смо жеіе выпопняіь свои обязснносж и наши полномочия осіанугся фикцией.
Or организации информационного потока заву-сиг кто уполномочен принимать решения. Информг-ци* это источник власти.
Скрывая информацию, люди применяют власть, хо н и противозаконно. Чтс-6ы свести злоупотребления властью к минимуму, ит-формационная система должна быть как можно белее прозрачной.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВНУТРЕННЕЕ И ВНЕШНЕЕ
Четвертая подсистема, которую следует согласовать с перечисленными выше, это система подкрепления. Когда миссия и стратегии ясны, ответственность распределена, а полномочия структурированы должным образом, организации нужно перестроить систему, которая подкрепляет желательное поведение.
