Почему изменении вызывают проблемы
Речь идет не только о бизнесе. Причина любой проблемы дезинтеграция.
Всякий раз, когда у вас возникает проблема, что-то распадается на части.
Что мы говорим, когда беспокоимся о ком-то или о чем-то? Этот человек просто разваливается. Эта семья разваливается. Эта компания разваливается.
Эта страна разваливается. Или иногда: Он совсем расклеился.
Все эти выражения обозначают дезинтеграцию.
Я обнаружил любопытную закономерность. Чем выше скорость изменений, тем выше процент раз волов.
Семьи распадаются. Компании распадаются. Государства распадаются. Понажитс мне город, где жизнь течет без перемен, и я покажу нам место, где процені разводов чрезвычайно низок. Покажите мне город, где происходят стремительные изменения, и я покажу вам место, где процент разводов весьма высок.
О какой бы системе мы ни говорили о вас как о представителе рода человеческою, о семье, о бизнесе или об обществе, любая из них подчиняется одним и тем же закономерностям.
Почему во время кризиса распадается так много семей? Потому что в такой период нужно решать проблемы быстро и разумно, а к этому готова да-пеко не каждая семья. Во-первых, супруги должны решить, что делать. При этом выявляется разница стилей. Один рассуждает ган. другой иначе.
Кроме тоге, существуют различия в потребностях и интересах, которые тоже делают свэе дело. Все вместе вызывает колоссальный стресс, поскольку улаживать разногласия приходится в спешке, а это увеличивает стресс, а значит, усиливает боль.
Возьмем финансовый кризис. который начался в CUA в 2008 году. В течение последних десяти лет многие люди брали ипотечные кредиты, не считаясь со своими возможностями. Оки полагали, что стоимость их домов будет расти, ^то оправдает риск.
Банки давали кредиты, руководствуясь темн же соображениями. При этом они выпускали ценные бумаги, обеспеченные пулом ипотек, к продавали их но рынке. Покупатели страховали портфель ипотечных бумаг от риска дефолта.
Страховые компании шли на рас-считанный страховой риск, получая за это огромные страховые премии, и в свою очередь перестраховывали собственные риски.
Казалось бы. все прекрасно.
Однако на самом деле при этом происходила дезинтеграция процесса рабоіь с риском. Раньше весь риск брал на себя банк, теперь же риск распределяется между заемщиком, банком, инвесторами рынка ценных бумаг и страховыми компаниями. Когда риск мигэирует и дробится на множество частей, никто не u cul 1 иямии оцемиіь ибщую ксфіииу, а іем более дер-
Ідоаа а. Почему иі?енения *ьнывают проблемы
жа ^происходящее под контролем. Кредитная система развалилась.
Я помню, как несколько лет назад спросил одного банкира: Как можно продавать ценные бумаги, обеспеченные пулом ипотечных кредитов? Откуда людям знать, каково качество этих кредитов?
Мне казалось, что люди, которые покупают ценные бумаги с подобным обеспечением, не з состоянии оценить свой риск, поскольку невозможно определить качество кредита, пока он не выплачен.
Банкир сказал: Они проверяют их выборочным методом.
Что ж. как сказал когда-то МаркТвен, есть ложь, наглая ложь и статистика. Существует бесчисленное множество способов манипулировать статистикой. Даже проведя выборочную проверку, вы не знаете, сохраня гея ли прежние условия я будущем, как долго экономика будет расти и. следовательно, когда ма-с гамег час рас л пати
И когда пузырь на рынке недвижимости лопнул и цен.і на внутреннем рынне упали, проявился эффект домино: все ипотечные бумаги внезапно были признаны рискованными, и никто ке располагал ресурсами, которые позволяли бы позрыть лот риск.
Я считаю, что причиной кризиса была не жадность. Не стоит поносить жадность, зедь она в с?щно-сіи движущая сила экономики: без жадности люди не трудились бы в лиге лицо, наэащиьам копи гол и созидая империи.
Кроме того, в экономике, осно нанной на конкуренции, недостаточно жадных руководителей увольняют, если те не используют любую возможность заработан, деньги длл своей ном мании.
Я считаю, что причиной кризиса стало изменение структуры финансовых рыннов и инструментов, что привело к дезинтеграции, которой не уделялось должного внимания. Почему? Потому что в истории не было прецедентов, которые заставили бы тех, кто стоял у руля, быть начеку и вовремя принять упреждающие меры.
В итоге рядовая проблема превратилась в аномальную проблему, а со временем переросла в кризис.
Практический вывод номерчетыре: причина любых проблем дезинтеграция, к которой приводят изменения.
Кризис чго проявление длительной дезинтеграции, на которую не обращали внимания.
Если ны считаете это уінерндение правильным, мы можем продолжать, поскольку согласие с диатно-зом облегчит поиски лекарства.
ЛЕКАРСТВО
Что делает механик, когда ны оставляете свою машину в автосервисе, прося провести диагностику? Он ищет поломку іо. что распалось на части!
Как он ремонтирует машину? Он вновь соединитто. что утратило целостность. Как целитель поступает с проблемами, на которые вы жалуетесь? Он помогает вам вновь стать единым целым!
Интересно. что слова исцелять и целостный имеют один корень. Вот почему психолог противопоставляет заболеванию цельность, а отзываясь о ком-то одобрительно. мы говорим: Это цельный человек! Вое хишаясь чьей-нибудь семьей, мы говорим: Здорово! Это по-настоящему сплоченная семья!
А порой при ходигся слышать: Вся страна объединилась.
Практический вывод номер пять: любые проблемы суть проявление дезинтеграции.
Чем вылечить деынтеграцию? Интеграцией.
Запомнить это чрезвычайно важно: если измене ния приводят к дезинтеграции, а дезинтеграция порождает проблемы, каково решение?
Интеграция.
Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та. что разваливается. У сплоченной семьи больше шансов пережить кризис, чем у недружной.
Но как добиться интеграции?
Самый зффективный подход, который принесет вам первый приз. заниматься этим заблаговременно. а не задним числом. Другой, менее действенный метод - агорой приз - позаботиться об интеграции систем, реагируя на случившееся.послетого как радар обнаружил проблему.
Утешительный при получает тот. кто, несмотря на тревожные сигналы, игнорирует проблему, пока не наступит кризис, и лишь тогда принимается за ее решение. Тот, кто сидит сложа руки и позволяет кризису погубить организацию, не получит ничего.
Идет ли речь об упреждающей интеграции или о мерах, которые принимаются задним числом, вам нужно проделать одну и ту же рабэту. Единственное различие это скорость, с которой придется действовать и уровень сложности задачи. Чем больше вы тянете время, не противодействуя дезинтеграции, тем больше вам придется работать под огнем и тем сложнее будет лечение.
Чем дольше вы сидите сложа руки, тем больше подсистем вовлекается в процесс и тем сложнее становится проблема.
Чтобы исправить ситуацию, следует выяснить, что именно распадается на части и работает с перебоями, и продумать, нак результативно и эффективно воссоединить распавшееся. Рутоводсгво должно заблаговременно регулировать подсистемы, обеспечивая их синхронизацию.
Именно зто делает организацию сильной.
Практический вывод номер шесть можно сформулировать так: лекарство от дезинтеграции интеграция, которую лучше всего обеспечивать с помощью упреждающих мер. Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.
Упреждающие меры - это оптимальный образ действий, ведь если вы готовы к появлению проблемы. она перестает быть проблемой. Она становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего неожиданного. В то же время проблема это всегда неожиданность, которая лишает вас сип. Она наносит удар в солнечное сплетение, и у вас перехватывает дыхание.
Вы движетесь вперед, все прекрасно, но проблема обрушивается на вас как гром среди ясного неба! Она застает вас врасплох. '\ проблема, которую вы сознательно игнорируете, непременно превратится в кризис. И тогда она но гросто ударит вас в солнечное сплетение.
Она поставит вас на колени.
Принимайте меры заранее. Не тяните время.
Проведу параллель. Женщина приходит к психо терапевту и спрашивает, когда ей следует начать заниматься проблемами своего восемнадцатилетнего сына. Тот отвечает: Вы упустили восемнадца'ь лет! Нельзя ждать, пока начнутся неприятности.
Ребенком нужно заниматься с того дня, когда он появился на свет!
То же самое относится и к компании. Не ждите, пока проблема скажет: Привет, а вот и я! Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы, когда она появится. сказать: Я ждал тебя. Я готов. Спасибо!
Следующий?
Самый скверный вариант - замереть or ужаса и ним его не делась, винить во всем ветер и погоду илю. хуже того, скрывать проблемы, стараясь выставить ор-ганизацию в выгодном свете. При атом источник проблем растущая дезинтеграция остается без внимания и в конечном итоге превращается в криаис.
Некоторые организации бездействуют, выжидая, пок-а ситуация прояснится. Они ждут, пока буря минует.
Это неправильный подход.
Переживая кризис в личной жизни, вы страдаете от боли. Что вы делаете, когда вам больно?
Вы замираете, у вас перехватывает дыхание. Л что происходит. когда вы перестаете дышать? Вам становит ся еще больнее! Что говорит доктор, паша мать или ваш супруг всякий раз. когда вы испытываете физическую боль?
Дышите! Дышите!!!
Когда пы начинаете дышать, боль уходит. Насытьте свой организм кислородом.
Вам станет легче.
Поэтому, ногда начинается кризис, действуйте. Стряхните оцепенение.
Еще одна параллель. Вы идете по улице и оказываетесь на перекрестие. Это изменение, это нечто новое. Теперь вы должны решить, повернуть налево, повернуть направо, идти прямо или вернуться назад. Приняв решение не принимать решения Я не знаю, что делать...
У меня нет информации... Я не могу сделать выбор! вы все равно принимаете решение. Что вы собираетесь делать?
Остаться на месте. И возможно, это самое неудачное решение.
Практический вывод номер семь: не принимагь решение значит принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать, не решая проблемы, вызванные изменениями. верный путь к кризису.
Нет ничего плохою в том, чтобы сознательно выждать. выбирая правильный момент для своих действий. Но бездействовать из-за того, что вы не знае те. как поступить. не лучший выбор.
В Америке есть поговорка: Даже если ты на правильном пути, не стой на месте, иначе тебя переедет грузовик! Бездействие во время кризиса худшая тактика. Боль усиливается, страх растет, и в конечном итоге вы можете впасть в панику. Вместо этого нужно что-то делать.
И медлить из-за того, что вас пугает неудача, не лучший вариант.
Мэри Кей - знаменитая американская предпринимательница, которая создала огромную косметическую империю Mary Kay Cosmetics, распространяя свою прсдукцию через торговыхагентов. Начав с нуля, ее компания заработала ми/лионы. Люди часто спрашивали ее: Госпожа Мари Кей. в чем секрет вашего успеха?
И она отвечала: Видите шрамы на моих коленях? Вог секрет моего ус іеха!
Успеха добивается не тот. кто редко падает, а тог, кто быстро поднимается на ноги.
Всем нам случается падать. Раньше или позже.
А некотоэые падают часто. Все зависит от вашей от-ооги и готовности рисковать.
Интеграция выжить и стать сальнее й кризисные времена
Многие убеждены, что добиться успеха - значит не падать. Я никогда не совершу ошибку! Эго и есть саман большая ошибка.
Когда начинается кризис и вы обнаружили, что надаете, не застывайте на месте. Поднимайтесь!
Пришла пора пошевеливаться вы должны опередить своих конкурентов, чтобы в пасть льву попали они. а не вы.
Джордж Сорос, один из богатейших людей на земле, однажды сказал: Я не умнее других, но признаю и исправляю свои ошибки быстрее прочих. Как правило, когда большинство признает наличие про блемы и принимается за ее решение, оказывается, что либо удобный момент уже упущен, либо проблема стала слишком острой и превратилась в кризис.
Практический вывод номер восемь: успеха добивается не тот. кто не совершает ошибок, а тот. кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки.
Много лет назад, во время одной из самых известных и престижных регат н мире финала соревнований на кубок Америки, в которых участвовали австралийцы, Алан Бонд, владелец австралийской яхты, пригласил меня к себе погостить. Я был Польшей. поскольку он сказал, что. набирая экипаж, использовал мою меюдологию создания взаимодополняющей команды. (Надо сказать, что его экипаж выиграл соревнования.)
Когда мы обедали, Алана позвали к телефону. Когда он вернулся, я заметил, что он чем-то расстроен.
Что случилось, Алан? спросил я его.
- Мне только что сообщили неприятную новость. Я потерял двадцать миллионов долларов из-за неудачной сделки.
Каково это потерять двадцать миллионов долларов? полюбопытствовал я, поскольку названная сумма значительно превышала размер средств, которыми располагал я сам.
Знаешь. Ицхак, сказал он. Я смотрю на это так.
Я только что прослушал курс в школе жизни который обошелся мне в двадцать миллионов дол ларов. Но во-первых, есть нс так много людей, кото рые могут позволить себе заплатить за науку двад цать миллионов долларов.
А значит, я один из не многих. Поэтому я доволен, что мне это по карману Во-вторых, теперь, когда я заплатил за обучение, во прос в том, усвоил ли я урок или провалил экзамен.
Любой кризис, любую проблему следует рассматривать как курс обучения в школе жизни. Любая проблема это урок.
Вопрос в том, прошло ли оно для вас даром или вы сумели извлечь пользу из урона, который по карману далеко не каждому.
Практический вывод номер девять: какие уроки вы извлекаете из кризиса и из своих проблем? Чем большему вы научитесь, тем лучше.
Итак, важно извлекать уроки из происходящего. Что еще?
Нужно опережать событии, нужно добиваться своего, нельзя останавливаться.
Но что значит - не останавливаться?
Следует неустанно эабогигьсн о том. чтобы в эпоху перемен компании оставалась единым целым. Дня этого нужно заниматься интеграцией и бороться с дезинтеграцией, вызванной переменами.
Как должен вести себя руководитель или отец семейства в период кризиса? Сіаные подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию?
Способны ли удержать людей от взаимных нападок?
Персонал сильной компании сплочен и единодушен. Это называется занять круговую оборону мы встаем спина к спине и отражаем нападение врага.
Но для этого бы должны доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.
В плохо управляемой компании или обществе, которые выше мы сравнивали со слабым организмом. люди не доверяют друг другу. Когда атакует враг, проще нападать друг на друга, чем отражать удары извне. Начинается настоящая охота на ведьм.
Но что происходит, когда мы нападаем друг на друга? Врагу куда проще перебить нас всех.
Поэтому в период кризиса более чем в какое-либо другое время доверие эго великое благо.
Интеграция имеет множество аспектов.
Много лет назад у меня был клиент, который потерял все. что имел, во время кризиса на рынке недвижимости США в 1990-е годы. В свое время он был весьма сос тояіельным человеком, но. разорившись, был вынужден одалживать деньги ? собственной дочери. чтобы купить себе еду.
Тем не менее, судя по всему, он чувствовал себя прекрасно. Он был мало похож на человека, который потерял все.
Он был полон оптимизма.
Мойзес, спросил я его, как тебе удается оставаться в прекрасном расположении духа, несмо-гря на то. что гы потерял все?
Разве я потерял все? сказал он. Я потерял только деньги. Мое главное достояние осталось при мне.
Это здоровье, семья и друзья. Имея все зто, я сумею вернуть потерянные деньги.
Так и случилось. Несколько лет спустя я встретил его вновь, и он был так же богат, как и прежде.
В период кризиса люди лишаются не только де нег. Их здоровье расстраивается. V них рушится со мья.
Они теряют друзей.
Поэтому а период кризиса прежде всего нужно позаботиться о своем здоровье. Постарайтесь не заболеть от переживаний, вызванных стрессом. В пер вую очередь берегите себя. Вспомните инструкции, которые дают на борту самолета на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже если с вами ребенон, сначала наденьте кислородную маску сами и только потом помогайте другим.
Если с вами что-то с лучи і ся, вы не сможете позабоіиіься о других. Поэтому прежде всего подумайте о себе.
Как уберечь себя в период кризиса? Я рекомендую такой способ: медитируйте. Притормозите.
Не паникуйте. Просто медитируйте по несколько минут в день.
Далее. берегите свою семью. Дарите надежду. Проявите себя как лидер.
Не бегайте как уторелый С перепуганным видом, заражая своей нернознос іью тех, кто зависит от вас.
Третье: позвоните друзьям. Узнайте, не оказались ли они в более тяжелой ситуации, чем вы сами.
Помогите им. если это в ваших силах, или попросите их о помощи, если они в состоянии вам помочь.
Стараясь уберечь себя, свою семью и своих друзей. сделайте все, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчиненными их страхи и тревоги.
Будьте честны. Помните, доверие во время кризиса великое благо. В этот период оно проходит проверку на прочность. Постарайтесь не провалить этот экзамен.
Будьте искренни, правдивы.изъясняйтесь четно и ясно. Не скрывайте сложившееся положение.
Не давайте лживых обещаний. Люди знают, когда вы избегаете говорить правду.
Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.
Однако позаботиіься о своей компании недостаточно. Позвоните своим клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы помочь им. Опять-тани, будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний.
Если вы можете помочь им. сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность.
Пришла пора, когда вы можете укрепить доверие, которое питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь.
Не забывайте: если ваши клиенты обанкротится из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними. Что вы будете делать бе.) клиентов?
Занимайтесь интеграцией во всех аспектах личной и профессиональной жизни применительно н самому себе, своей семье, своей компании и своим клиентам.
Чем больше вы занимаетесь интеграцией, тем более закаленным станете за время кризиса. Впоследствии может оказаться, что кризис принес вам огромную пользу. Он укрепил пашу семью, сделал вас более выносливым, решительным и дисциплинированным. Если бы не он, вы не сумели бы укрепить связи с клиентами и потребителями.
Ваши отношения с подчиненными и коллегами по работе стали прочны как никогда.
Действуйте. Кризис зто время показать себя подлинным лидером.
В период кризиса будет ошибкой, не задумыва ягь. винить н проблеме силы, которые вам не год-впастны. Это слишком простой выход из положении.
Он позволяет избежать решения проблемы. Что вы можете поделать? Нго юлку браться за решение гро-блемы, если вы не контролируете ситуацию?
Но это все равно что врезаіься на машине в дерево, а потом заявить представигелю страховой компании: Я гро-сто вел машину, как вдруг откуда ни возьмись передо мной возникло дерево.
Иуда более разумный и внушающий доверие подход не искать причины проблемы вовне, но за*ля нуіь внутрь. Решение кроется именно там. Чтобы посмотреть в глаза самому себе и спросите, что не так с вами, я не с внешним миром, требуется куда больше опыта и с?елости.
Вам не под силу контролировать внешние условия, но зы можете успешно воздействовать на ситуацию внутри компании.
Практический вывод номер десять: в период кризиса вметто того, чтобы нападать друг на друга или обвините во всем внешние силы, над которыми вы не властны, загляните внутрь себя или сЕоей компании и сделайте все,чтобы организация,которой вы управляете, не развалилась.
ШАГИ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ПРЕДПРИНЯТЬ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА
К го выживает в кризис? Тот. кго сумеег сохранить целостность.
Поэтому, если начался кризис, следует активизировать усилия по интеграции.
Здесь есть одна ззгвоздка. Чтобы обеспечить интеграцию компании, нужно время. Далее мы поговорим о том, что значит обеспечить интеграцию компании, но полагаю, вы и без того догадываетесь, что согласование и синхронизация работы подсистем составляющих организацию. задача не кратко срочного характера.
Опасность в том, что. пока ру ководство работает над долгосрочным решением компания может обанкротиться.
что же делать' нам придется воевать на несколь ких фронтах. С одной стороны нужно уделять внима ние неотложным задачам, которые ставит кризис, обычно речь идет о нехваіке денежных средств а с другой работать над долгосрочным решением интеграцией системы.
Проще сказать, чем сделать. Верно?
По данным консалтинговой фирмы Ernst and Young, компании реагируют на нынешний финансовый кризис вполне предсказуемым образом: они увольняют людей (сокращение штата) и урезают расходы на рекламу, обучение и консультирование, исследования и разработки. Это и верное, и ошибочное решение одновременно. Все зависит от ситуации. Если компания ограничивается мерами такого рода, это ошибка.
Но если она идет на эти меры, одновременно занимаясь интеграцией, - это правильный путь. Если же руководство увольняет хороших сотрудников только ради итоговых показателей, стремясь представить ситуацию з выгодном свете, это ничуть не лучше, чем предложить собаке отобедать ее же хвостом и ждать, пока она не сьестсебя без остатка.
Попробую сформулировать свою мысль более определенно. Прежде всего следует посмотреть в глаза реальности.
Во времена кризиса деньги решают все. Поэтому бережное отношение к деньгам и сокращение расходов - это благо. Некоторые компании принимают решения, опираясь на данные учета методом начисления. Но при такой системе ваши дела могут внешне обстоять неплохо, даже если поток денежных средств оставляет желать лучшего. По этому я предлагаю другой вариант, который годится как для личной жизни, гак и для нужд номпании.
Перестаньте опираться на метод начисления. Первым делом нужно осуществить перспенгинную оценку денежного потока. При этом прибыль в краткосрочном аспекте не тан важна, как денежные средства. Денежные средства кровь номпании.
Если вы истечете кровью, вы умрете. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на тринадцать недель вперед, принимая во внимание поступление и отток денежных средств. Тринадцать недель три месяца плюс неделя.
В конце каждой недели корректируйте свои планы с учетом свежей информации.
Руководители компании, о ногорой идет речь, едва не совершили еще одну ошибку. Они собирались уволить людей.
Увольняя людей, будьте осмотрительны. Поймите меня правильно.
Безусловно, вам придется обследовать свою организацию и выявить тех. кто работает недостаточно эффективно и зря ест свой хлеб. Избавьтесь от них. Но это лора было сделать давным-давно.
Зачем вам лишний балласт? Зачем держать людей, которые не приносят пользы?
Почему понадобился кризис, чтобы заставить вас навести поря док? Может быть, ваша беда в том. что вы не держите руку на пульсе организации постоянно?
Неужели для того, чтобы вы обратили внимание на проблемы компании. непременно нужен кризис?
Но не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют имен но эго.
Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: Знаете что?
А ведь у вас двадцать фунтов лишнего веса! Вам нужно сбросить двадцать фунтов. После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство.
В случае гангрены ногу придется ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.
