ИЗМЕНИТЬ ЦЕННОСТИ, ИЗМЕНИТЬ ПОВЕДЕНИЕ
Иными словами, наши проблемы носят все более системный характер. А системные проблемытре буки системных решений. Нельзя преодолеть кризис, просто уволив двадцать процентов сотрудников, как Нельзя похудеть с помощью липосэмции. Нужно работать со всеми подсистемами компании. Если вы премьер-министр, вы должны заниматься всеми составляющими общества: экономическими, технологическими. социальными.
Всем* одновременно. А это трудная задача.
Практический вывод номер пятнадцать; наш мир пронизывают все более тесные взаимосвязи, а следовательно, мы нуждаемся в консолидирующих системных решениях.
Именно поэтому я считаю, что в сфере подготовки управленческого персонала назрега необходимость сменить парадигму. Наше образование носит недостаточно системный характер. Мы уделяем слишком много внимания отдельным специализациям - финансовому долу, экономике, бухгалтерии, маркетим гу. работе с персоналом.
Но кто позаботится о системе в целом? Вот на что должно быіь нацелено настоящее образование в сферр управления.
Вот что нам нужно.
ИЗМЕНИТЬ ЦЕННОСТИ, ИЗМЕНИТЬ ПОВЕДЕНИЕ
Вначале данной работы кризис определяется как исходный пункт, в котором вы должны сделать выбор. Слово кризис имеет греческое происхождение и означает, что вы оказались в ситуации, которая ставит вас перед выбором. Невозможно продолжать действовать как раньше.
Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело не латать прежнюю систему, а перестроить ее заново.
Говоря управленческим языком, речь идет не о непрерывном совершенствовании. Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.
Я думаю, что ориентация на материальные ценности и жажда денег работают против нас. Они не обходимы, когда нужно отстроить страну. Стремление делать деньги полезный фактор мотивации на этапе созидания.
Оно делает свое дело на ранних стадиях жизненного цикла. Но если Америка будет и дальше действовать тан, как действует сейчас, система. которая создала зту страну, разрушит ее. Теперь данная бизнес-модель работает против нас.
Мы затрязннем воздух, почву, воду, мы умножаем количество вредных отходов, которые губительно воздействуют на окружающую среду. И, как это ни прискорбно. мы не получаем от этого удовольствия. Работая в развивающихся странах, л слышу за день больше смеха, чем за год в стране развитой. У людей нет времени смеяться.
Все работают, время деньги. мы стараемся делать больше, больше и больше.
Но больше - не значит лучше, и порой росі материального благосостояния снижает качество жизни. Поэтому нам нужно изменить свои нети и сменить курс.
Нашей целью всегда был экономический рост, и именно о нем мы думали в первую очередь. Экономический рост превратился в религию.
Недавно меня спросили: Если мы изменим наши ценности, прекратится ли экономический рост? Надеюсь, ответил я. Потому что больше не значит лучше. Это становится заметным в развитых и развивающиеся странах: две машины в семье ? что творится на улицах?
Пробки. Загрязненный воздух.
Уровень жизни растет, но ее качество снижается.
Мы должны изменить свои цели как общество: от повышения уровня жизни к повышению качества жизни. Оценить качество жизни позволяют социальные показатели количество разводов, уровень преступности, подростковая беременность, процент детей, окончивших среднюю школу.
Пора прекратить думать только об .экономическом росте и сосредоточиться на социальных целях.
Когда вы создаете страну, экономический рост необходим, а деньги - важны. Но лишьдо известной степени.
Но когда страна встала на ноги, настал час сказать: Хватит, пора остановиться.Уже встречаются здравомыслящие люди, которые говорят: Достаточно! У меня есть дом, у меня есть машина, с меня хватит.
Теперь я хочу пожить о соос удовольствие.
То же самое относится и к стране. Пришла нора научиться жить лучше.
Практический вывод номер шестнадцать: развитым странам пора признать, что на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда качество жизни начинает снижаться.
Резюме
Пока мы жипы, перемены неизбежны. Тая было всегда. Новым сеюднн стало лишь одно: перемены происходя! чаще и носят более глубокий характер. поэтому мы нее чаще сталкиваемся с проблемами. а сами проблемы носят все более острый характер.
А поскольку мы все больше зависим друг от друг н. проблема в одной точке почти мгновенно ощущается в другой.
Любые изменения порождают проблемы, связанные с дезинтеграцией. Последняя означает, что подсистемы организации начинают действовать вразнобой.
Этой закономерности подчиняются не только компании, но и люди, и семьи, и целые государства. Один из самых неприятных аспектов нынешней дезинтеграции состоит о том, что наши социальные ценности отстают от технологического прогресса и в итоге мы лишены нравственной системы, которая по мотает решать этические проблемы, связанные с развитием технологии.
Проблемы, оставшиеся без внимания, превращаются в кризис. Сильная организация, сталкиваясь с проблемой или с кризисом, принимает меры, чтобы стать
сильнее, тогда как слабая впадает в оцепенение, выжидает или пребывает в растерянности. Порой она идет на полумеры, а это все равно что принимать лишь одно из прописанных вам лекарств.
Такое поведение чревато фатальными последствиями.
Кризис зю катастрофа для слабого, но возможность для сильного ведь если изменений не происходит, торжествует ііосэедственносгь. Поэтому сильные компании приветствуют кризис, который позволяет избавиться от конкурентов.
Что значит стать сильнее? Это значит уметь справляться с изменениями быстрее и лучше, чем кончурен-ты. Для этого нужна интеграция. Интеграция исцелит вас от дезинтеграции, побочного эффекта изменений. Неустанно согласовывайте и реп/лируйте функционирование четырех подсистем.
Нельзя сделать это раз и на всегда, а затем продолжать действовать обычным порядком. Эта работа нисогда не кончается.
Интеграция имеет множество аспектов: вн/трен-няя интеграция личности, интеграция семьи, интегра ция персонала и клиентской базы.
Лучше всего бороться с кризисом с помощью упреждающих мер, готовясь к проблемам, типичным для такого периода. Но епли вы опоздали с заблаговременными мерами, действуйте сообразно ситуации. Главное корректировать свои действия с учетом меняющихся условий, обеспечивая согласованную работу четырех подсистем миссии и стратегии; ответственности; полномочий; подкрепления.
При этом нужно зорко следить за кровообращением компании денежными потоками.
Чтобы справиться с кризисом, персонал сильной компании занимает круговую оборону и как один сражается с врагом. Для э'огс люди з организации должны доверять друг другу.
Однано доверие не появляется в один день, его приходится взращивать долгое время.
В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Зачастую, чтобы сократить затраты, компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку люди это мускулатура и мозг вашей организации и важнейшая составляющая организационной культуры. Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, позтому увольнение это крайняя мера. Если вы все же вынуждены урезать затраты на рабочую силу, сократите продолжительность рабочего дня, вместо того чтобы увольнять людей.
Таким образом вы сохраните свои активы, распределив бремя финансовых проблем между всеми сотрудниками.
Если вы сохраните людей и у них появится свободное время, поручите им заняться преобразованием компании. Ее продуктов, ее стратегии.
Теперь у нашей компании остъ время подумать, которого не хватало в условиях знономичег.кпго роста, когда вы были загружены работой.
Пусть кризис пойдет вашей компании на пользу и поможет ей укрепить внешние свази и открыть новые пути.
Глобализация придает нашим проблемам все более системный характер, а системные проблемы требуют системных решений, для ксторых необходимы лидеры и консультанты, применяющие системный подход.
Я буду рад любым откликам читателей на мою работу.
Приложение
Институт Адизеса
На протяжении 35 лет Институт Адизеса (AdizeS Institute) занимается подготовкой стратегически мыслящих лидеров, команд высшего менеджмента и агентов перемен, которые завоевывают ведущие позиции в самых разных отраслях. Используй комплекс прикладных инструментов и концепций для достижения максимально продуктивности труда, эти лидеры успешно формируют конструктивную ортанизационную культуру. благоприятствующую коллективной работе.
Адизес специализируется на обучении лидеров ор ганизаций (генеральных директоров, высшего менеджмента, членов правления, владельцев компаний) быстрому и эффективному решению таких проблем как:
- Трудности при внедрении качественных решений.
- Переход от предпринимательства к профессиональному управлению.
- Несоответствие структуры организации и ее стратегических целей.
- Бюрократизация: организация теряет кон такт с рынном, уірачивае і дух предпринимательства и жизнеспособность.
- Конфликты между основа телями, владельцами, членами правления, партнерами и членами семьи.
- внутренние конфликты н команде руководителей и слишком жесткие корпоративные принципы, препятствующие успеі іному ведению бизнеса.
- Растущие отрицательные ощущения.
- Столкновение культур при слиянии и поглощении компаний.
Адизес предлагает комплексную программу обучения и аттестации лидеров перемен, которые хотят включить в свой арсенал авторскую методологию управления переменами.
Адизес генеральный спонсор Школы Адизеса, некоммерческой образовательной организации, которая присваивает степень магистра и донора изучающим лидерство и преобразования.
Кроме того. Институт Адизеса и его филиалы осуществляют обучение в однородных группах в рамках программыTopLeaF.
Обучение недется на английском, русском или испанском языке. Эта прогр.мма прекрасная возможносгь познакомиться с методологией Адизеса и ее применением. Получить информацию о ближайшей к вам группе TopLeaF, которая позволит вам больше узнать об Институте Адизеса и присоединился к сообществу единомышленников, можно по адресу
Более подробную информацию об этих и других программах можно получить на сайте .
Избранные работы доктора Адизеса
Видеоматериалы с. субтитрами на русском, английском или испанском языке.
Bottom-Line Management Excerpts Video Series, Santa Barbara. CA: Adizes Institute Publications.
20o6.
1. Как определить миссию организации? (How to Define an Organization’s Mission 18 ч 33 мин).
2. Что первично: стратегия или структура? (What is First: Strategy or Structure? 23 ч 24 мин).
3. Признаки старения организации (The Signs of Orga nizational Aging 13 ч 09 мин).
4. От предпринимательства к профессиональному менеджменту (From Entrepreneurship to Professional Management 24 4 32 мим).
5. Стили менеджмента аффективные и неаффек-іивные (Management and Mismanagement Styles 32 4 40 мин).
6. Как найти правильных людей (How to Hire the Right People 21 4 25 мин).
7. Как делегировать полномочия (How Іо Delegate 13 ч 38 мин).
8. Идеальный руководиіель (The Ideal Executive 19 ч об мин).
9. Качества истинного лидера (What is a Leader? 16 ч зз мин).
ю. Универсальные секреты успеха (The Secret ot Success of Any Organization 25 4 36 мин).
Книги
Адизес Ицхак. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Адизес Ицхак. Как преодолеть кризисы менеджмента.
Диагностика и решение управленческих проблем. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007.
Адизес Ицхак. Разни і не лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Бизнес Букс.
2008.
Адизес Ицхак. Стили менеджмента эффективные и неэффективные.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Адизес Ицхак. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер.
2007.
Адизес Ицхак. Управляя изменениями.
СПб.: Питер, 2008.
Адизес Ицхак. Стремление к расцвету: Максимизируйте успех вашей компании с помощью програм мы Адизес л. М.: Депо, 2009.
С полным списком публикаций Института Адиэеса можно ознакомился, перейдя по ссылке . corr/store. Здесь же можно заказать интересующие нас работы.
Если ничего но меняется, юржестау?т посредственность Именно изменение и кризисы выявляют истинных лидеров и профессионалов, боль-шина во проблем современных компаний вызвано не сіолько внешними причинами, сколько внутренней дезинтеграцией. Шанс на преодопоние кризиса заключается в интеі рации всех подсистем компании, пезсонала, финансов, производства, маркетинга и умении прогноэироіть и р-; -іиать проблемы, пока они чп переросли п неконтролируемые.
Способность мобилизовать компанию и заставить ее работать как единый механизм ключевые навыки руководителя. Книга Адизеса является незаменимым помощником руководителя и предпринимателя л период турбулентности аа рынках.
