Адизес К. - Интеграция
Предисловие к русскому изданию
Каи выжить и стать сильнее в кризисные времена? Отвечая на этот вопрос, доктор Ицхак Калдерон Адизес обозначает два ключевых аспекта практические антикризисные действия и концептуально-теологические рекомендации.
Канона фундаментальная причина кризиса? Ведь он не создает проблем сам по себе он обнажает и обостряет существующие проблемы. Сегодняшний кризис закономерно венчает период перепроизводства.
Причем объективно перепроизводство существует на небольшой часіи суши, но лихорадит экономику на всей планете.
У малой части населении планеты (так называемого золотого миллиарда) заметно больше материальных ценностей, чем нужно для комфортной жизни, Эти ценности обслуживает денежная масса, также значительно большая, чем необходимо. Вместе с тем остальное население планеты пребывает либо в очень плохих условиях, либо вовсе находится на гра-
ни выживании. Такой дисбаланс ценносгей и денег -фундаментальная причина кризиса, и на нынешнем этапе развития экономики и социума у( іранить ее не удастся.
А значит, кризисы еще будут.
Ситуацию усугубляют и другие факторы: плохая экологическая обстановка, росі потреблении всех видов анергии, демографическая ситуация и факторы. влияющие на генофонд, и, наконец, пресловутая глобализация.
Вот как иллюстрирует ситуацию доктор Адизес: Больше не значит лучше. Это становится заметным в развивающихся странах: две машины в семье и ч-о ¦ворится на улицах?
Пробки, загрязненный воздух. Уровень жизни растет, но ее качество снижается.
Важно пом нить: все кризисы когда-нибудь заканчиваются. Компании, сосредоточенные лишь на текущих проблемах выживания, может, и доживут до лучших времен, но полноценно развиваться продолжат лишь те, что сможет заложить основы этого развития в самые трудные времена.
И здесь очень многое эаниг.иі от лидеров компаний, их способности эффективно действовать во время кризиса. Доктор Ицхак Калдерон Адизес адресует свои рекомендации именно им.
Об авторе
Доктор Ицхак Калдерон Адизес один из крупнейших в мире специалистов по менеджменту. В рейтинге идейных лидеров Америки журнала Leadership Excellence/?итоі н рейтинге гуру менеджмента журнала Executive Excellence Journal он вошел н первую тридцатку. За вклад н теорию и практику управления ему десять раз присваивали степень почетного доктора, дважды награждали званием почетного гражданина и один раз званием майора.
Ицхак Адизес избран членом Международной академии менеджмента и назначен почетным научным консультантом Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ. Доктор Адизес был штатным преподавателем Калифорнийского университета б Лос-Анджелесе, работал в качестве приглашенного преподавателя в Стзнфорд гном и Колумбийском университетах.
Пн основатель и президент Института Адизеса, международной консультационной компании, которая применяет ав-юрскую методологию Адизеса для усноренин организационных преобразований, получая блестящие результаты.
Доктор Ицхак Адизес не принадлежит к консультантам традиционного юлка. Он разработал методологию, которая позволяет поддерживать здоровье компании, а не просто исцелять ее недуги.
КАК УПРАВЛЯТЬ В ПЕРИОД КРИЗИСА
В настоящее время - 2009 год - мир переживает глубокий финансовый кризис. Он затрагивает иссх и каждого и п норную оно редь отражается на компаниях, которые трансформируются под влиянием растущей конкуренции в условиях стремительных и непрерывных экономических. политических и технологических изменений, на тех, что нуждаются в кредитах, чтобы развиваться.
Как правило, люди не любят кризисы. Хотя в словаре написано, что кризис - это перелом или решаю щий момент, который коренным образом меняет ситуацию к худшему или к лучшему, для многих это слово имеет негативную коннотацию. Слово кризис ассоциируется у людей с катастрофой.
Большинство страшится кризисов, и п первую очередь это относится н главам компаний, которые обязаны заботиться о благополучии организации.
Однако такой подход неверен. И нот почему. Проведу такую параллель. Наверняка вы помните. как в детстве родители говорили нам: Нельзя после горячею душа выходить на холод! Ты простудишься!
Интересно, почему я должен простудиться, думал я. если выйду на мороз с мокрыми волосами, тогда как в Финляндии и в России люди парятся в бане. а потом, хорошенько пропотев. валяются в снегу? И это дает им заряд бодрости.
Жители Сибири, в том числе старики, делают прорубь на озере или реке и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил.
Последовав их примеру, и бы. скорее всего, схватил восгаление легких и умер.
Чем мы отличаемся друг эт друга?
Следует понимать, что мы заболеваем не из-за холсда, а из-за резкой смены температур. И все же зто не объясняет, почему финны ощущают о' смены тепла и холода прилив бодрости, а я при тех же условиях заболеваю.
Все зависит от сопротивляемости организма. Если вэш организм крепок, перемены закаляют вас.
Но если вы слабы, вы можете умереть.
Это откосится не только ч людям, но и к организациям. Организации, готовые к изменениям, креп нут в эпоху перемен.
Неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.
Что такое крепкий органиім? Означает ли зто накачанные мускулы? Нет.
Это значит, чго организм достаточно силен, чтобы выдержать изменения. Речь идет не о физической силе, а о способное іи справляп.ся с изменениями.
То же самое относится и к организациям.
Чтобы понять, что значит иметь сильную организацию, которая способна справиться с изменениями, сначала нужно поговори’ь о том, каким образом изменения вызывают организационные заболевания*. Поняв причины проблем, порождаемых изменениями. мы сможем найти годходящее лекарство.
ПРИРОДА ИЗМЕНЕНИЙ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ
В изменениях нег ничего нозрго. Они происходили всегда на протяжении миллиардов лет. Ноно лишь то. что их темгы растут.
Перемены становятся все стремительнее... Поколение наших дедов принимало всего одно стратегическое решение за всю жизнь (переехать в ноеый город, сменить работу и г. п.)( а наши родители принимали такие решения раз в пятнадцать-двадцать лет.
Мы принимаем эешения такого рода раз в десять лет, а нашим детям, скорее всего, придется делать это ежегодно.
Ускорение изменений имеет определенные по следствия. В период перемен встает вопрос: как поступить в новой ситуации, как реагировать на новые события? Когда скорость изменений растет, пробле мы возникают все чаще. У каждого появляется больше проблем, чем он может решить.
Лоди не успевают за происходящим и испытывают все больший пресс.
Но что происходит, когда мы решаем проблему? Л^ібое решение приводит к новый изменениям, которые в свою очередь порождают новые проблемы. Следовательно, чем больше проблем мы решаем... тем больше проблем мы имеем.
А это означает, что у нас всегда будут проблемы.
Почему нельзя обойтись без проблем? Порой людям кажется, что. если они будут подчиняться какой-то определенной системе, определенной религии, определенной книге, определенной идеологии то есть действовать в соответствии с теми или иными правилами. у них больше не будет проблем.
Эю обещает любая религия и любая политическая идеология.
Однако эго утопия. На самом деле ваши проблемы закончатся, лишь если прекратятся изменения. А последнее означает, что вы... мертвы. Мертвы!
Задумайтесь об этом. Самое спокойное место в городе эго кладбище.
Там ничего не происходит. Жить по определению значит иметь проблемы. Если у вас нет проблем в данную минуту, не волнуйтесь, они скоро появятся. Жизнь это проблемы. Почему?
Потому что изменения порождают проблемы, а изменения это жизнь. (Если набрать в Google пословицу Life's a bitch and then you die (Жить вредно, от нее умирают), поископая система выдаст 2 200 ооо соответствий.) Если изменения прекратятся, прекратится сама жизнь, и лишь эго избавит нас от проблем. По крайней мере так мы считаем, поскольку до сих пор никто не возвращался с того света, чтобы убедить нас в обратном.
Пока мы ивы. проб ломи ырііпошчы. и ком стремительнее меняется ваша жизнь или ваша компания, тем больше у вас проблем.
Компании одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли сю процентов в год. Всякий раз. когда ее менеджеры жаловались, что у них масса проблем, а это случалось нередко. я говорил: Чего вы хотите? С такими темпами putcd и, ьледивоіе/іьни, и.*гиепений, у ьае непременно будет полно проблем.
Этс нормально.
Отсюда следует практический вывод номер один: если у вас проблемы не волнуйтесь, вы в хорошей компании. Вы среди живых.
Если вы убеждены. что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы.
Иметь проблемы вполне закономерно. С этим мы уже разобрались. Однако, если бы не справляетесь с проблемами, вызванными изменениями, значит, у вас есть проблема аномального характера. И если вы не решаете аномальные проблемы такого рода, со временем они могут стать фатальными. Подобное происходит с крупными автомобильными компаниями Детройта.
Они тан долго не желали реагировать на нужды рынка, что теперь их не спасут никакие кредиты и субсидии. Почему?
Потому что они уклонялись от решения закономерных проблем, и теперь они, похоже, стали фатальными.
Острота проблем меняется со временем. Одна но не следует думать, что чем масштабнее проблема, тем хуже ситуация.
Как-то раз под Новый год я разослал всем своим клиентам поздравительные открытки. Я пожелал им счастливого и плодотворного нового года:
Пусть в наступающей году ваша проблемы станут более масштабными, чем в уходищем... а внизу мелкими буквами добавил; ...И пусть ох решение будет успешным.
Ваши масштабы определяются масштабом проблем. которые вы способны решить. Поэтому, если ваши проблемы сіановиігн крупнев. *'о признан роста. Предположим, в этом году перед вами стоит проблема добиться успеха Н региональных продажах. Несколько лет спустя у вас появится проблема управления в масштабах страны, затем проблема управления междунарсдной компанией, и наконец проблема преобразования компания в транснациональною корпорацию.
Проблемы делаются все крупнее, поскольку вы беретесь за все более масштабные задачи. Вы растете. Если ваши проблемы мельчают, значит, ваши силы идут на убыль. Вы стареете.
И, разумеется, если вы не способны решить проблемы, которые становятся все крупнее, зто означает, что вы умираете.
Способны ли пы справиться с изменениями? Все зависит от вас. Если вы способны успешно решать проблемы, они перестают быть проблемами.
Пни становятся возможностями, поскольку на самом деле любая проблема зто возможность.
R ииглйсмом языке ппмч’ия прпбпрмап и возможное ГЬЛ обозначаются одним словом. Между ними нет разницы! Согласитесь, что ото логично. Что такое наша возможность? Это проблема вашего клиента или конкурента.
Проблемы других становятся вашими возможностями. А что такое возможность вашего конкурента?
Ваша проблема, которую он умеет решать лучше вас.
Но зачем позволять другим использовать вашу проблему? Не лучше ли моеораіиіь ее в свою возможность?
Имейте в виду: изменение может обернуться проблемой или возможностью в зависимости от того, как вы поступите. Новая ситуация словно вопрошает: Чего ты хочешь? Я моту стать проблемой, а /лоту превратиться в возможность.
Решать тебе. Еслить не будешь делать тоге, что следует, я превращусь в проблему.
Если ты отреагируешь правильно, я стану возможностью. Как мне быть?
Но как быть с кризисами? До сих пор мы говорили о проблемах, вызванных изменениями.
Генри Киссинджер однажды сказал, что проблс ма. которая остается без внимания, в перспективе превратится в кризис. И это разумно, не так ли? Ны нешний мировой финансовый кризис возник нс на прошлой неделе мне месяц назад. Он начался с проблем. которые долгое время оставались без внимании. Проблемы похожи на тень.
Если вы пытаетесьдо-гнать их, они ускользают. Но если вы бежите от і их, они преследуют ear. и рано или поздно настигают.
Иными словами, если мы игнорируем свои проблемы и решаем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в нонечнем итоге превращаются в кризис.
Кризис имеет те же черты, что и проблемы, вызванные изменениями, за исключением того, что кризис носит более острый характер, это коренные изменения. которые влекут за собой более серьезные последствия для организации. Слабый погибает быстрее.
Чтобы добиться успеха, следует принимать более действенные и оперативные меры.
Чем дольше мы іянем время, огкладывая решение проблемы, тем выше вероятность того, что она превратится я кризис и нам придется махай, кунаками мосле драни. С тем же успехом можно ехать вперед, тля* дя в заднее стекло.
Помните, что изменение внешних условий, ноторое вызывает кризис, отражается he только на вас, но и на ваших конкурентах. Перед всеми встает одна и та же проблема или открывается одьа и та же возможность.
Кто выживет? Тот. кто сильнее. В период кризиса слабые погибают быстрее, а сильные развиваются стреми тельнее.
Чтобы кризис стал для зас возможностью, нужно стать сильнее, поскольку удел слабого гибель.
Имейте в виду: поскольку проблемы по возможности. а кризис это более острая проблема, кризис открывает более широкие возможности.
Практический вывод номер два: кризис благоприятствует непревзойденным лидерам и компаниям -тем, что блестяще справляются с изменениями, поскольку в период кризиса слабые конкуренты вымирают, освобождая рынок.
Чю значит справляться с изменениями и кризисом лучше конкурентов? Как ислопьзоват открывшиеся возможносіи, если компания чувствует, что из-за кризиса она буквально захлебывается неприятностями?
Не отчаивайтесь. Помощь придет.
Читайте дальше.
ВАЖНОСТЬ СВОЕВРЕМЕННОЙ РЕАКЦИИ
Здесь уместно вспомнить один анекдот. Два человека отправляются в пешее сафари по Африке. Они бредут но саванне и видят, что к ним приближается лев. Один из них немедленно начинает натягивать кроссовки. Его приятель удивленно спрашивает: Зачем ты надеваешь кроссовки?
Тебе все равно не обогнать льва! на что тот отвечает: Я не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!
Сколько времени вам нужно, чтобы вскочить на ноги? Как быстро вы способны меняться?
Несколько лет назад я консультировал компанию Porsche. Петер Шульц, в то время ее президент, стал моим хорошим другом.
Он рассказал мне интересную историю, которую я часто вспоминаю.
Когда! Шульца назначили президентом Porsche SE. он побывал но всех подразделениях, чюбы представиться. В конструкторском бюро он спросил ми моходом: Сумеем ли мы [Porsche] выступить н Ле-Мане? (На трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). 0. нет! - ответили инженеры.
Гонки в Ле-Мане нам не под силу.
Шульц решил, что пришла пора показать себя лидером, и сказал: Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях.
Немецкий персонал компании отнесся к распоряжению президента очень серьезно. Люди трудились день и ночь.
Они разработали ночую модель автомобили. создали новый двигатель и провели испыт ания. Представители компании отправились в Ле-Ман. приняли участие в соревнованиях и победили.
Это был настоящий праздник! Сотрудники компании были счастливы, но их радость была недолгой.
На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину.
Инженеры упали духом. Но Шульц был в отличном настроении. Мы должны радоваться, что они изменили правила! сказал он.
Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вионь? Кто добьется успеха?
Тот, кто быстрее и лучше справляется с изменениями. А спа бых ждет поражение.
Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: Если изменений нет, торжествует посредственность!
Повторяю: если изменений нет. торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей л в конечном итоге побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но если вы сильны, перемены позволяют вам двигаться впереди опережать конкурентов.
Если вы сильны, кризис станет вашим союзником!
Нежность своевременной реакции
Одна из составляющих силы способноеіь быстро осуществлять преобразования в собственной организации. Вы не авианосец, которому нужно пять миль, чтобы развернуться.
Вы торпедный катер, который может молниеносно изменить курс. При этом скорость, с которой организация меняеі курс, не зависит от размера.
Далее я расскажу, как стать авианосцем. который способен развернуться со :коро-стью торпедного катера.
Таким образом, следует быть более расторопным, меняться быстрее, чем конкуренты, или по крайней мере не отставать от меняющегося ркнка.
Каким образом?
Существует много книг о менеджменте, которые рассказывают об адаптации к меняющимся условиям. Для меня адаптироваться это приспосабли ваться к юму, что уже случилось. Узнав, что произошло, вы адаптируетесь к случившемуся. Такой подход приносит плоды, если изменения происходят медленно или хотя бы не опережают вашу реакцию. Если изменения стремительны, можно опоздать г. адаптацией, поскольку к тому моменту, когда вы приспособитесь к ситуации, внешние условия изменятся вновь.
Вы всегда будете отставать, а значит, будете не ь курсе того, что делается на рынке.
Представьте, что, играя в теннис, вы бежите к мячу лишь после того, как он упадет на землю, Ссгласи-тесь, при этом вам вряд ли удастся успешно отбивать мяч. Игрок должен прогнозировать, где приземлится мяч. и заблаговременно занимать соответствующую позицию на п лощадке. То же самое относится и к ком-паниям.
Чтоб.і оставаться в иі ре и побеждать, нужно уметь опережать изменения.
Проблема, оставшаяся без внимания, превращается в кризис, а следовательно, успешно решая возникающие проблемы с помощью упреждающих мер. мы не даем им перерасти в кризис.
Отсюда следует практический вывод номер три: тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившееся задним числом.
Предположим, что компания старается принимать упреждающие меры или, если ей нс удалось опередить ситуацию, стремится отреагировать на кризис. Что ей следует делать?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте подумаем, почему изменения оборачиваются проблемами или возможное тями. Понимание причин поможет нам найти лекарство.
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЯ ВЫЗЫВАЮТ ПРОБЛЕМЫ
Любой объект представляет собой систему. Вы сами, будучи человеком, не исключение. Небо - это тоне система.
Если вы астрофизик, вы имеете представление о системе, которая определяеттраектэрию перемещения звезд и взаимосвязь небесных тел.
Всякий раз сталкиваясь с системой, вы имеете дело с комплексом подсистем, которые ее составляют. А каждая подсистема включает собственные подсистемы и так далее до бесконечности.
Когда происходят изменения, подсистемы меняются не синхронно. Одни изменяются быстрее, другие медленнее. В результате возникают разрывы одни составляющие отстают от других. Так называемые проблемы проявление таких разрывов.
Если мы ликвидируем эти разрывы недостаточно оперативно, проблемы превращаются в кризис.
Приведу пример. Сначала мы поговорим о чело пеке, а затем зкетраполируем спои наблюдения па компании и на общество в целом. Любой человек представляет собой систему, состоящую из огромно го количества подсистем.
Так. ваша личность содержит физиологическую, интеллектуальную, эмоциональную и духовную составляющие.
Все эти компоненты вашего я далеко не вседа изменяются одновременно. Предположим, вам сорок семь лет и ваш организм физиологическая подсистема функционирует как нормальный организм сорокасемилетнего человека.
Однако, обладая телом сорочасемилетнего человека, интеллектуально вы гложете быть семидесяти-пстним. Каким образом? Ваше эброэооомис и опыт значительно обширнее, чем у ваших сверстников. Вы мудрее своих лет.
Люди часто называют вас мудрым старцем.
Имея организм сорокасемилетнего и интеллект семидесятилетнего, эмоционально вы можете оставаться подростком. Когда ты повзрослеешь?
Ты ведешь себя как мальчишка! ворчит ваша жена.
При этом - будучи семнадцатилетним в эмоциональном плане, сорокасемилетним в физиологическом и семидесятилетним в интеллектуальном возможно, вы еще не родились а плане духовном.
Это порождает проблемы. Почему? Потому что вам недостает целостности. Ваий подсистемы дей-ствуют вразнобой. Вь разваливаетесь на части.
Несмотря на ваш интеллект и мудрость, вы ведете себя как ребенок. Ему до сих пор не хватэетэрелосги! говорят о вас люди.
То же самое относится и н компании. Так в молодой компании отделы маркетинга и продаж стремительно меняют курс, откликаясь на изменения на рынке. Почему? Потому что им нужны клиенты. Для клиента они готовь на все.
Если клиент хочет пойти налево, они идут налево, если тот предпочитает повернуть направо, они поворачивают направо. Им нужны деньги, поэтому они следуют за рынком. Маркетинг и продажи отнимаются высокой гибкостью и способны быстро меняться, бухгалтерия обычно остается в каменном веке. Она меняется оооочень мгееедленнно, а служба персонала практически бездействует. Из-за этого в кэмпа-нии возникают проблемы, и если она не обращает внимания на растущую дезинтеграцию, со временем ей придется поплатиться за это. Если дезинтеграция растет, чем быстрее компания выходит на новые рынки с новыми продуктами, тем меньше информации получает высшее руководство, а значит, тем ча ще оно работает вслепую. Если информация неполна или искажена, руководство все чаще принимает некачественные решения, которые приводят к крупным финансовым потерям.
Хотя продажи растут, прибыли падают, а руководители не понимают, в чем при чина. А поскольку служба персонала безнадежно отстала от действительности, завтра компания будет нанимать людей, ною тые требовались вчера. Персо нал не обучен, задачи не делегируются, а различные подразделения не контактируют между собой.
Подсистемы компании движутся вперед с разной скоростью, а поскольку менеджмент интересуется исключительно рынком и итерирует прочие подсистемы, у компании появляется масса проблем, на которые она наверняка не будет обращать внимания, пока те не перерастут в кризис. Это лишь вопрос времени.
Этим же закономерностям подчиняются и страны, в частности США. Экономическая/финансовая подсистема меняется, а технологическая подсистема меняется еще быстрее. Сегодня, в XXI веке, на свете живет больше ученых, чем насчитывалось на іротя-жении всей истории человечества.
На XX век приходится больше инноваций, чем на всю историю цивилизации. Мы меняемся очень, очень быстро.
Но хотя экономика меняется быстро, а технологии очень быстро, наши ценности меняются медленно. Это порождает социальные и политические проблемы. Мы живем в технологическом обществе термин, который в 1949 году ввел в употребление философ Жак Эллюль. В то время как технслогия развивается с головокружительной скоростью, маша система ценностей по-прежнему остается такой же. какой была в далеком прошлом.
У нас поягились атомные бомбы, но мы продолжаем воевать, ориентируясь на те же ценности, что и первобытные люди.
Изменения вызывают дезинтеграцию. И чем резче изменения, тем быстрее объект распадается на части.
Покажите мне дом на побережье : ча:гыми и резкими перепадами погоды, и я покажу паи дом. который разрушиіся бысірее обычного. В такой ситуации следует быть еще более предусмотрительным и уделнгь профилактическим мерам больше ьнима-ния, чем обычно.
Если не делать этого, настанет кризис: дом станет непэигодным для жилья.
