Создавайте команду тогда, когда без нее не обойтись
У людей не должно создаваться впечатления, что обсуждается их личный участок работы (что может заставить их беспокоиться за свое положение). Очень часто подобный разговор, не предполагающий практического введения командной структуры в компании, может заложить основу для оздоровления общего климата и появления того самого командного духа, о котором так мечтают менеджеры.
Создавайте команду тогда, когда без нее не обойтись
В предыдущей статье мы выяснили, что, когда руководители и сотрудники компаний говорят о командном строительстве, они имеют в виду улучшение атмосферы в коллективе Они мечтают о чем-то вроде единой корпоративной этики, о командном духе. В данной статье мы рассмотрим ключевые вопросы, ответы на которые помогут нам решить, стоит ли создавать внутри фирмы формальные командные структуры
Наиболее важный вопрос сталкивается ли ваша компания с проектами, выполнение которых требует создания особой команды? Если перед людьми не ставится четко определенная конечная задача и результат нельзя толком оценить, то команда создавалась просто потому, что менеджер где-то слышал о командном подходе к работе.
Если это просто текущая работа, а не какое-то уникальное задание, то командный подход может только навредить сотрудники потеряют интерес к работе а хорошая идея потеряет всю сваю привлекательность.
Настоящую рабочую команду отличают следующие признаки:
1. Небольшое число людей (некоторые убеждены, что если в группе больше 12-15 человек, то это уже не команда) Имейте в виду, что, если группы у вас большие, внутри них наверняка можно выделить небольшие подгруппы, которые со временем в состоянии стать командами
2. Люди в команде дополняют друг друга. Вы не можете просто взять группу людей, занимающих примерно равные позиции - скажем, высших менеджеров, - и назвать это командой Вряд ли группировка по административному признаку даст команде весь набор специалистов, нужных для осуществления проекта Кроме того, трудно представить, что навыки сотрудников в такой группе будут дополнять друг друга Набор необходимых взаимодополняющих навыков определяется природой предстоящей работы.
Нужные люди могут находиться в разных подразделениях компании и на разных уровнях.
3. Люди в команде разделяют приверженность одной цели
4. У каждого игрока команды есть четко определенные цели. Это дает вам возможность легко измерить достижения каждого и команды в целом
5. Сотрудники подотчетны друг другу. Многие ошибочно полагают, что команда - это группа людей, которые работают вместе в течение трудовой недели, а по пятницам подходят к начальнику и отчитываются.
Это не команда В настоящей команде каждый считает себя в первую очередь подотчетным каждому иену команды и только во вторую - главному боссу.
Итак, основное условие, делающее команду действительно необходимой, - это наличие работы определенного типа Давайте попробуем понять, в каких обстоятельствах командная технология могла бы по настоящему пригодиться менеджеру Проект требующий командного подхода, имеет следующие особенностP:
1 Множественность и сложность задач
2 Уникальность такое стечение обстоятельств врядли повторится.
3. Конечность (временная) есть срок начала и срок завершения.
4. Ограниченность в ресурсах и бюджете
5. В работу вовлечены люди разных специальностей из разных частей организации
6. Последовательность работы нужно завершить один этап, чтобы на его основе начинать новый
7. Ориентированность на цель результаты очевидные и измеримые Особые задачи должны стоять перед каждым из игроков. Их выполнение можно проверить.
Цель должна быть реалистичной - она должна быть достижима без надрыва, в отведенное время и без превышения вы деленного бюджета. Некоторые руководители ставят задачи, которые вообще нужно решить, и надеются что все как-нибудь образуется.
Если цель недостижима, команда проваливает работу и теряет настрой - тогда компания оказывается в худшем положении, чем до начала работы. Лучше ставить простые цели и достигать их, чем ставить сложные и опасаться провала . Выполнение проекта надо соотносить со временем - должны быть начало середина и конец работы Работа, не имеющая окончания, проектом не является и не требует для ее выполнения команды
8. Результатом этой бурной деятельности должен стать конкретный продукт или услуга.
Теперь вы можете посмотреть на то, как работает ваша компания, и задать себе и другим руководителям вопрос есть ли в вашей деятельности элементы, которые можно было бы называть проектами? Если вы можете выделить подобные задачи то имеет смысл подумать об организации команд для их решения. Я не рекомендовала бы увлекаться тренингами по строительству команд и управлению проектами: вы можете подорвать доверие к тренингам вообще.
Еще раз если вы видите, что на самом деле хотите просто оздоровить климат в организации, то лучше смотреть на эту задачу с точки зрения корпоративной культуры а не командного строительства. Так вы сохраните доверие людей к командной организации работы и сможете применять ее только тогда, когда она действительно необходима.
Четко поставленная цель определяет успех проекта
В прошлых статьях мы рассмотрели несколько ключевых вопросов, связанных с понятием команда В частности, мы говорили о том, что руководители понимают под этим словом и как складываются команды, о том, что в текущей работе при отсутствии ясно определенных проектов в создании рабочих команд нет большого смысла.
В этой статье мы разберем некоторые аспекты определения проектов и управления ими Если мы посмотрим на некоторые Pз успешно выполненных проектов в истории человечества - например, первый вы ход человека в открытый космос, осуществленный советскими космонавтами, космические проекты НАСА или строительство римлянами дорог на протяжении нескольких веков, - мы заметим, что успешные проекты обладают рядом определенных характеристик.
Залогом успешного проекта является наличие конкретных, четко поставленных целей Цели определяют его размах. Если поставленные задачи слишком общи или размыты, это превращает проект в труднодостижимый идеал, что подрывает дух сотрудников.
Если цель нечетко выражена, проект может превратиться в фантазию. (Иногда случается так, что цели и вовсе отсутствуют). Выполнение успешного проекта всегда контролируется организацией, которая его задумала.
Цель строительства римских дорог всегда была ясна - удовлетворить интересы Римской Империи, и оно не превратилось в проект, существующий и ориентированный только на себя.
В успешных проектах всегда ясно, что делать с возникающими в ходе их осуществления проблемами и преградами. Проблемы становятся частью проекта, а не откладываются в долгий ящик. Может показаться, что самая легкая часть выполнения проекта состоит в определении цели Например, построить отель На первый взгляд очень конкретная цель Однако чего будет стоить отель, если в нем никто не остановится?
Какими в данном случае должны быть реальные цели проекта построить отель или открыть его к конкретной дате и обеспечить определенный процент его заселения? Как вы понимаете, команда, которая подбиралась бы под проект с первой целью, коренным образом отличалась бы от команды, которой предстояло бы выполнять второй проект. Один из подходов, служащих для определения проекта:
1. Определите узкие цели проекта
2. Теперь определите широкие цели проекта
3. Проанализируйте детали, которые вы добавили или убрали
4. Вы можете рассматривать детали как отдельные дополнительные проекты
5. Вы можете проверить, нужно ли включать эти детали в определение целей более крупных проектов для того, чтобы эти проекты содержали основные моменты, которые определят их успех.
Преимущество ведения меньшего числа проектов - но более крупных - состоит в том, что они требуют меньшей координации.
Недостатки заключаются в том, что такими проектами становится трудно управлять, а люди, участвующие в них, начинают воспринимать их как крупную, постоянно действующую организацию. Сотрудникам становится сложнее жить целями проекта ежедневно Поэтому сегодня наблюдается тенденция к выполнению более мелких проектов, что требует от людей быть готовыми к усилению координации и руководства.
Если вы хотите развить способность вашей компании успешно выполнять работу в проектах, вам стоит провести вместе со своей командой руководителей несколько тренировочных упражнений. В этих учениях не рекомендуется тренироваться на решении реальных проблем, с которыми сталкивается ваша организация.
Вы можете выбрать тему для тренировочных упражнений из выпусков новостей - какую-либо нерешенную проблему в вашем городе или регионе дороги, невыплата зарплаты, проблемы экологии и так далее.
Предложите группе руководителей и/или подключайтесь сами к группе для разработки возможных проектов для решения проблемы. Определите ее в широком масштабе а за тем - в более узком.
Установите, подбор каких команд и умений потребует от вас каждый вариант проекта.
После того как вы провели тренировочные упражнения, вы можете использовать свои наблюдения в обсуждении реального проекта, проводимого вашей компанией.
7 критериев, по которым вас выбирают клиенты
Современная экономическая жизнь настолько сложна что для того, чтобы привлечь клиента, компании недостаточно предложить качественный продукт по доступной цене слишком многие конкуренты научились добиваться того же. Ареной настоящей конкурентной борьбы становится сервис.
Те компании, которые умеют произвести на клиента благоприятное впечатление и продолжают строить отношения с ним, почти наверняка сумеют обойти конкурентов. Между тем для многих предприятий эта составляющая бизнеса остается тайной.
Нет никакой тайны только в том, почему это происходит.
По моим наблюдениям, большинство менеджеров находятся под гипнозом финансовой отчетности (это плоды) и обращают гораздо меньше внимания на процессы, питающие эти плоды. Это не проблема, если компания является монополией, но во всех остальных случаях фирма рискует потерять очень много, если ее конкуренту придет в голову поднять качество услуг. Рассмотрим те показатели нашей деятельности, по которым клиенты обычно судят о вас .
Надежность. Клиенты всегда отмечают для себя, насколько мы последовательны и постоянны.
Могут ли они рассчитывать на вас? Еще важнее для клиента то, насколько точно вы выполняете свои обещания. Когда вы обещаете что-то, вы действительно имеете в виду то, что говорите, или вы произносите фразы вроде надеемся, что все у вас обойдется мы постараемся. Клиент невольно отмечает для себя, насколько ответственно вы даете обещания, может ли он всерьез относиться к тому, что вы говорите.
Имеют значение любые мелочи, вплоть до правильного заполнения документов и счетов. Отзывчивость.
Клиенты судят о вас по готовности понимать их запросы и реагировать на них. Внимательны ли вы к желаниям клиента или воспринимаете его просьбы как нечто малозначительное, нечто отрывающее вас от основной работы (подготовки финансового отчета)?
Как вы отвечаете на звонки? Как скоро вы готовы принять человека если он предлагает встретиться?
Компетентность. Обладаете ли вы достаточными навыка ми и знаниями, чтобы квалифицированно предоставлять услугу которую вы пытаетесь продать? Хорошо ли сотрудники, напрямую общающиеся с клиентами (секретари, представители), понимают ваш продукт или услугу.
Следите ли вы за тем, чтобы информация, которой вы снабжаете клиента, постоянно обновлялась? Не пытаетесь ли вы всучить ему позапрошлогодние данные? Следите ли вы за тем, что происходит в вашей отрасли (меняются ли стандарты, появляются ли новые продукты)
Доступность. Насколько доступна - в буквальном смысле - ваша компания, с точки зрения клиента? Клиенту должно быть очень легко находить вас. Телефоны не должны быть заняты.
Секретарь на телефоне не должен заставлять звонящего ждать. Вообще лучше не заставлять клиентов ждать - в банке или авиакомпании не должно быть очередей. Часы работы должны быть удобны для клиента, а не для сотрудников компании.
Легко ли вас найти в городе? Приходится ли вашим визитерам перепрыгивать через грязную лужу, чтобы войти к вам?
Насколько привлекательны и аккуратны сотрудники, общающиеся с клиентами?
Вежливость. Здесь речь идет об уровне вежливости, отзывчивости и дружелюбия всех сотрудников, которые каким-либо образом соприкасаются с клиентами Облагораживать следует не только отделы по связям с клиентами, но и тех, кто принимает оплату, устанавливает на фирме клиенте купленное у вас оборудование, обучает сотрудников фирмы клиента. Убирают ли за собой технологи, устанавливающие оборудование?
Входят ли они в помещение фирмы клиента в грязной обуви? Во что они одеты?
Информация. Компания должна общаться с клиентом на языке, который он понимает. Технический жаргон следует оставлять для общения с коллегами. Очень важно уметь объяснить смысл и преимущества вашей услуги как таковой рассказать, из чего складываются наши затраты и как они влияют на ее качество.
Обязательно нужно сообщать клиентам о судьбе их заказов. Если они ожидают что-то к определенному сроку, то не следует надеяться, что они забудут точную да ту или не заметят опоздания.
Вы должны немедленно сообщить им о задержке, объяснить ее причину и сказать когда они могут получить обещанное.
Безопасность. Клиенты должны быть уверены, что, пользуясь вашими услугами, они остаются в полной безопасности. Некоторые компании заботятся, прежде всего, о собственной безопасности, мало внимания уделяют безопасности клиента, и, значит, к клиентам относятся как к незваным гостям.
К области безопасности относится даже состояние ступенек перед входом, освещенность коридоров и тому подобное. Нужно ли напоминать, что клиент ожидает от вас умения хранить его секреты?
Ваши цели: дать клиентам или взять самим
В прошлой статье мы рассмотрели основные сферы в которых клиенты оценивают уровень предоставляемых вами услуг В этой статье мы рассмотрим некоторые из вопросов, которые вы должны задавать себе с целью выяснить, насколько серьезно ваша компания относится к обслуживанию клиентов Если считать, что сфера услуг - это своеобразное экономическое поле боя все члены руководства должны уделять этой области особое внимание. Чтобы выяснить, как обстоят дела в вашей фирме в сфере оказываемых вами услуг, рекомендуем обсудить с командой руководителей следующие вопросы:
1. Существует ли в вашей компании письменный меморандум, который определяет долгосрочные цели компании, направленные на обеспечение ваших клиентов качественны ми товарами и услугами? Другими словами, существует ли положение о том, что вы хотите дать вашим клиентам?
Или же единственные вещи, которые можно найти в этом документе, касаются того, что вы хотите получить для вашей компании и для вас?
2. Если в фирме есть положение, касающееся ориентированных на клиентов целей, являются ли эти цели четко определенными или же это всего лишь пустые лозунги? (Если вы не знаете, как определить, двигаетесь ли вы в правильном направлении, это должно навести на мысль, что ваше положение об обслуживании клиентов состоит всего лишь из громких лозунгов.)
3. Существует ли в компании практика проверки удовлетворенности клиентов вашими продуктами или услугами?
4. Есть ли в фирме механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, можно улучшить качество ваших товаров или услуг?
5. Используете ли вы пожелания клиентов, чтобы произвести определенные изменения в производственных процессах?
6. Разра6отали ли вы вместе с бухгалтерией пути измерения, во сколько обходится компании низкое качество товаров и услуг (потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий моральный дух ваших сотрудников)?
7. Проводите ли вы тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для того, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клиентами (как по телефону, так и при личном контакте)?
8. Обладают ли ваши руководители достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать поддержку сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высококлассных услуг? (Знают ли начальники, как создавать и руководить командами, могут ли они оказать действенную помощь отдельному члену коллектива в решении проблем?)
9. Когда вы принимаете на работу новых сотрудников, сообщаете ли во время прохождения ими обучающих программ, что одним из непременных условий успешной работы в компании является качественное обслуживание клиентов?
10. Достаточно ли высоко развиты в вашей фирме текнологии (компьютерные и коммуникационные системы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клиентов?
11. Поощряете ли вы сотрудников за отличное обслуживание клиентов? Статистические исследования показывают, что удовлетворенность клиентов напрямую связана с удовлетворенностью сотрудников своей работой. Люди, работающие в организации, клиенты которой высоко ценят качество предоставляемых кампанией услуг и товаров, также показывают высокую удовлетворенность своей работой.
И наоборот, клиенты фирм, в которых сотрудники не довольны своей работой, проявляют неудовлетворенность качеством услуг и продуктов компании. Поэтому стоит рассмотреть еще один блок вопросов:
12. Интересуетесь ли вы степенью удовлетворенности ваших сотрудников рабочей обстановкой?
13. Интересуетесь ли вы их предложениями по улучшению рабочей обстановки?
14. Если вы получаете от сотрудников предложения по улучшению рабочей обстановки, правильно ли и быстро ли реагируете на эти предложения - видят ли работники, что в связи с их предложениями принимаются последовательные и конкретные меры? Обсуждает ли начальник отдела со своими подчиненными внесенные ими предложения, даже если они и не были приняты? Сотрудники, чьи предложения постоянно отвергаются, начинают чувствовать, что не оказывают никакого влияния на то, что происходит в компании, и не имеют никакого значения для нее.
Это моментально приводит к равнодушному отношению к клиентам. В следующей статье мы рассмотрим несколько путей, как получить отдачу от клиентов .
Никогда не надо говорить клиенту нет
Несколько прошлых статей мы посвятили проблемам качества обслуживания клиентов. Мы рассмотрели некоторые способы оценки уровня услуг, предоставляемых вашей компанией, и определения мнения клиентов о качестве обслуживания в ней. Но, чтобы добиться действительно высокого уровня обслуживания, необходимо уделить особое внимание уровню профессионалdной подготовки сотрудников, работающих с клиентами.
Именно в этой области фирмы часто сталкиваются с проблемами.
Как правило, те, кто работает с клиентами, - одни из самых низко оплачиваемых и менее всего квалифицированных сотрудников, чаще всего они недавно наняты на работу. А ведь именно они представляют компанию клиентам.
Моральный дух таких сотрудников падает очень быстро, так как они не обладают реальными полномочиями решать проблемы клиентов.
Другая проблема состоит в том, что для работы с клиента ми часто нанимают людей, которые на самом деле не умеют и не желают работать с ними. Все люди делятся на три группы те, кому в первую очередь нравится работать с информацией, те, кто любит работать с вещами, и те, кто любит работать с людьми.
Это не означает, что люди одной группы не могут выполнять работу людей других групп. Речь идет о том, что разные люди тяготеют к разным группам и чувствуют себя в одной из трех групп наиболее комфортно. Не мешало бы вспомнить, что сказал когда-то один мудрец Не пытайтесь научить свинью петь.
Только зря потратите время и разозлите свинью. Для меня, например, явной тратой времени является попытка водопроводчика научить меня, как стукнуть по крану так, чтобы он не протекал. (Я становлюсь очень раздраженной.) Когда вы нанимаете сотрудников, которые должны работать с клиентами и представлять им вашу компанию, вы должны, прежде всего, обращать внимание на их умение и желание взаимодействовать с людьми. Важно, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, не были высокомерными и не оказались любителями поспорить.
Подобрав подходящих людей, необходимо провести для них тренинг по обучению правилам работы с клиентами.
Вероятно, на проведение тренинга для сотрудников, работающих с клиентами, вас могут подтолкнуть следующие статистические данные: - только 4% недовольных покупателей выражают свое недовольство в форме жалоб, остальные 96% просто уходят, будучи сильно раздраженными (неумение сотрудников по работе с клиентами принимать жалобы и отвечать на них может оказать самое негативное влияние на прибыльность компании), - из тех клиентов, которые предъявляют жалобы, 5б-70% возобновят сотрудничество с компанией, если их проблема будет урегулирована (эта цифра возрастает до 9б%, если проблема улаживается быстро), - человек, предъявляющий жалобу рассказывает о своем недовольстве компанией в среднем 9-10 людям, около 13% рассказывают о своем столкновении с компанией 20 людям.
Рассмотрим некоторые примеры того, как можно вывести клиентов из себя (хуже всего то, что вы подчас и не подозреваете, сколько клиентов теряете).
1. Это не входит в нашу политику
Запретите раз и навсегда вашим сотрудникам произносить эту фразу. Научите их вместо этого говорить Я выясню, что мы сможем для вас сделать
2. Это не входит в мои обязанности
Важно понимать, что, когда клиент обращается к вам с проблемой, он ожидает, что вы, как представитель компании, сможете помочь ему решить ее. Он обычно не задумывается о том, что вы можете работать в другом отделе, занимающемся другого рода проблемами. Очевидно, что не каждый сотрудник может действительно помочь каждому клиенту в решении его проблемы.
Если вы видите, что вопрос находится в компетенции другого отдела или сотрудника, скажите Есть человек, который может помочь вам. Я отведу вас к нему.
3. Нет
Вы не всегда можете сделать то, что требует от вас клиент. Но не говорите ему нет.
Существует лучший способ действовать в данной ситуации. Вы должны перевести разговор с того, что вы НЕ МОЖЕТЕ сделать, на то, что вы МОЖЕТЕ сделать.
Скажите, например, так Вот, что мы можем для вас сделать. Когда вы демонстрируете клиенту ваше намерение принимать непосредственные меры по решению его проблемы, он гораздо легче воспримет информацию о том, что какие-то вещи вы для него сделать не можете.
4. Я не знаю.
Сколько раз, задавая вопрос сотруднику компании или продавцу в магазине, вы слышали ответ Я не знаю? Такие ответы очень раздражают клиента.
Он начинает злиться так как у него создается впечатление, что он оказался в тупиковой ситуации. Это не означает, что каждый сотрудник должен знать ответ на любой вопрос клиента Речь идет о том, что существует другой способ поведения в данной ситуации, например, можно сказать Я выясню для вас ...
Подводя итог сказанному, хочу еще раз повторить, если ваши отношения с клиентами важны для вас, необходимо не только проводить политику, которая бы казалась им последовательной и логичной, но и правильно подбирать и обучать сотрудников, работающих с клиентами.
Тренинги - хорошо, а пример босса - лучше
Меня часто спрашивают о конкретных стратегиях и тренинговых программах, которые может использовать компания, чтобы оптимальным образом реализовать установку ориентации на клиента. Возникает также вопрос, почему многочисленные распоряжения руководства относительно улучшения обслуживания клиентов практически не приносят результатов.
Официальные тренинговые программы
1. Тренировка сознательности
Этот тренинг занимает полдня или целый день участвуют ВСЕ сотрудники компании включая высшее руководство. Цель тренинга - выработать у персонала общий язык, относящийся к сфере обслуживания. Компания вырабатывает и осваивает основной комплекс представлений и принципов, касающихся работы с клиентами, принимая некоторые из них как генеральную линию, которой договариваются следовать все - от начальства до низшего персонала. Руководители фирмы получают возможность дать своим сотрудникам прочувствовать, какой уровень сознательности необходим в организации, чтобы она могла нормально обслуживать клиентов.
Никакие письменные инструкции не могут заменить коллективного опыта и живого обсуждения важнейших проблем. Крайне полезно было бы включить в такой тренинг обсуждение некоторых типичных ситуаций.
