Широко известный, но редко используемый
Но факт остается фактом: идея Роджерса, несмотря на свою кажущуюся абсурдность, сейчас заслужила широкую популярность.
Администраторы в отделах социального планирования, к примеру, прекрасно знают, сколь эффективна в процессе создания программ помощь тех, для кого эти планы составляются. Благодаря им план не только учитывает интересы людей соответствующих групп, но и в значительной мере дополняет его, так как эти люди в некоторых вопросах разбираются лучше, чем профессионалы.
Наиболее ярким подтверждением действенности этого метода может служить успех различных групп самопомощи. Анонимные Алкоголики - наиболее известная из подобных организаций. Она функционирует без профессиональных лидеров, однако помогла избавиться от алкогольной зависимости большему числу людей, чем все профессионалы вместе взятые. На сегодняшний день существуют тысячи организаций самопомощи, и в число их членов входят миллионы человек.
Деятельность этих общественных формаций посвящена самым различным проблемам - от борьбы с лишним весом до пристрастия к азартным играм. Их успех демонстрирует силу людей, перед каждым из которых стоит личная проблема, и в то же время они способны помогать друг другу так, как этого не сумеют сделать профессионалы.
На таких людей можно положиться: ведь каждому из нас присуще совершенное владение некоторой ролью, которую мы играем очень редко, если вообще когда-либо играем. Такая роль требует весьма разносторонних навыков, которые мы так или иначе получили естественным образом в ходе своей жизни.
Это является основной причиной того, что менеджеры нередко прекрасно справляются с работой, даже если у них не было возможности пройти курс формального обучения. Они сами знают, как поступать*. [Англ. They already know how.]
Широко известный, но редко используемый
Менеджмент соучастия - это вовлечение людей в процесс принятия решений, которые повлияют на них самих. Он основывается на предположении что люди на самом деле лучше, чем мы о них думаем, и, следовательно, они в состоянии принимать разумные решения.
Результаты многочисленных исследований показывают, что при использовании методов соучастия люди учатся намного быстрее, работают продуктивнее и делают это с гораздо большей охотой, чем при обычной командной системе. Итак, перед менеджерами стоит задача - использовать этот мощнейший ресурс.
Результаты могут быть поистине невообразимыми при условии, что имеются благоприятные настроения в обществе и соответствующая социальная структура.
Но здесь мы - в который раз - встречаемся с парадоксом. Несмотря на то что все признают высокую эффективность метода соучастия, на практике им очень редко пользуются. Компании пробуют экспериментировать с ним, но лишь немногие внедряют менеджмент соучастия в постоянную организационную практику.
Почему так происходит? Одна из причин очевидна: управляющие вовсе не горят желанием ронять свой профессиональный престиж, признавая за группой способность принимать самостоятельные, да к тому же еще и толковые решения.
Но есть и другая причина.
Успех менеджмента соучастия зависит от степени доверия в группе. У большинства менеджеров такое .доверие отсутствует, а на формирование его у них просто не хватает времени. Даже в тех случаях, когда в качестве менеджера выступает консультант со стороны, участники настолько не уверены в себе, что могут противиться идее участия в управлении. И давайте посмотрим правде в глаза - формирование коллектива, способного на совместное принятие решений, требует огромного терпения и времени.
Необходимо обладать воистину ангельским терпением, чтобы выдержать совещание, на котором полчаса бесценного времени участники обмениваются впечатлениями о новой кофеварке.
Компании нередко промахиваются, пытаясь чрезмерно упростить концепцию менеджмента соучастия и игнорируя возможные сложности группового поведения. Во многих кабинетах просто не в состоянии понять, что метод соучастия требует лидера иного типа.
Прежде всего, этот лидер должен чутко улавливать скрытые течения и темы, о которых не говорят вслух, но которые обязательно возникают на любом неформальном собрании группы.
И, наконец, необходимо признать: менеджеры, экспериментирующие с методами соучастия, уязвимы для нападок со стороны самого коллектива. Подчиненные обязательно станут проверять своего лидера - искренне ли желает он услышать то, что они говорят, и принять их идеи. Это проявляется как сопротивление при попытках лидера втянуть в обсуждение всех членов группы. Обычно руководители, клещами вытаскивающие из подчиненных свеженькие идеи, вызывают у подчиненных недовольство и даже открытую враждебность.
Мэри Дуглас, известный британский антрополог, однажды объяснила мне, в чем состоит принципиальная разница между системой соучастия и иерархической системой. Они отличаются друг от друга не только стилем принятия решений, но и механизмом внутригрупповых отношений.
При использовании системы соучастия атаки в основном направляются на самых сильных членов группы, на лидеров, тогда как при иерархической системе атаки сконцентрированы на более слабых участниках.
Мне вспоминается случай в одном университете, проректор которого пытался практиковать систему соучастия. Все требующие решения вопросы обсуждались совместно студентами и профессорско-преподавательским составом.
Люди, впервые ставшие свидетелями подобных дискуссий, были поражены свободой выражения студентами своего мнения. Она была столь велика, что позиция ректора открыто оспаривалась, более того, в его присутствии безнаказанно употреблялись непристойные выражения.
Вседозволенность настолько забавляла молодых людей, что они упорно не замечали, как это все на самом деле действовало на проректора. В каждой группе повторялось что-то вроде ритуала проверки и нападения на лидера.
В течение нескольких лет я был свидетелем того, как проректор все больше уставал от собственного демократизма. А ведь вначале его просто распирало от энтузиазма и энергии!
Через три года бедняга сложил с себя полномочия, и университетская программа вернулась к своей старой традиционной форме.
Сохранение человеческих ресурсов
Описанный выше случай с проректором является лишь одним из многих, анализ которых натолкнул меня на идею метода сохранения ресурсов.
Теперь, прежде чем приступить к консультированию, я для начала прошу членов группы идентифицировать наиболее важные ресурсы этой группы, обычно - человеческие ресурсы, то есть лидера и наиболее продуктивных членов коллектива. Затем я рассуждаю вместе с ними, каким образом эти ресурсы могут быть защищены, усилены и сохранены.
Обычно члены группы сами начинают осознавать, что названные ими персоны нуждаются в том, чтобы их отличие от остальных каким-то образом подчеркивалось. Группа начинает искать способы, как удовлетворить потребности таких индивидуумов - например, иногда им хочется закрыть дверь и никого не впускать или, скажем, работать по индивидуальному графику.
Вместо того чтобы выражать недовольство стилем руководства, а также привычками и особенностями характера своих коллег, теперь группа пытается приспособиться к ним. В результате этого процесса закладывается фундамент, на котором можно строить дискуссии на более животрепещущие темы.
Чем больше организация нуждается в помощи, тем меньше пользы от этой помощи
Организации, в которых назрели глубокие внутренние противоречия, обычно не ищут помощи со стороны. А если они и идут на это, то такое вмешательство приносит мало пользы.
Здесь можно провести определенные параллели с психотерапией. Обычно применение психотерапевтических методов не оказывает действия на серьезно больных, гораздо более целесообразно их применение по отношению к обычным людям.
Чем здоровее человек психически (то есть чем меньше ему необходимо изменяться), тем больше шансов, что он изменится.
Вот почему большинство психотерапевтов работает не в клиниках для душевнобольных, а ведет кабинетную практику, имея дело с людьми относительно нормальными. Псхотерапевты еще могут оказать этим людям необходимую и действенную помощь.
Точно так же, консультанты по управлению обычно работают с относительно здоровыми коллективами. Их редко приглашают в те организации, где уже возникли серьезные проблемы, это и понятно - консультации тут мало чем помогут.
Собственно, роль консультанта заключается в том, чтобы стать для организации своеобразным зеркалом, в котором отражаются факторы, предположительно препятствующие ее росту. Разумеется, наибольшее критическое давление при этом будут испытывать лидеры, а не их подчиненные. Неудивительно, что руководители организаций, накопивших серьезные проблемы, просто стыдятся вызвать консультанта.
Они чувствуют, что здесь не обойдется без глубокого и болезненного самоанализа.
В поисках простого решения
Наиболее частыми причинами организационных проблем являются: неправильный стиль руководства; плохие внутренние взаимоотношения; слепые пятна в менеджменте.
Во всех организациях, где существуют проблемы, присутствует иллюзорная надежда, что ситуация может быть спасена без внесения изменений в эти глубоко личностные сферы. Возможно, улучшится ситуация на рынке, будет получен кредит, появятся новые приемы подчинения своей воле строптивых подчиненных, откажутся от борьбы конкуренты или новую продукцию фирмы ожидает, наконец, большой успех.
Суть подобных надежд состоит в том, что ни одному из членов организации не придется серьезно менять стиль совместной работы, своих персональных убеждений и методики принятия решений. Даже если на помощь призывается консультант, все равно менеджеры стремятся искать внеперсональные решения - более эффективный способ подбора новых служащих, новая формула успеха, новая серия пустых разговоров для поднятия духа.
Они редко бывают готовы к интенсивному самоанализу, который просто необходим, чтобы добраться до корня проблемы.
Бедствия и добрые времена
Существует распространенное убеждение, будто кризис подталкивает организацию к привлечению помощи извне... Иными словами, если неприятности достигнут масштаба бедствия, люди будут вынуждены посмотреть на себя со стороны.
Увы, это происходит далеко не всегда.
Кризис действительно часто вызывает сдвиг с мертвой точки, и (как мы увидим в следующей главе) серьезные проблемы могут сослужить организации хорошую службу, однако трудно ожидать, что уж в этих-то случаях группа с готовностью подвергнет себя серьезной самопроверке. Сопротивление изменениям слишком сильно и глубоко.
Намного вероятнее, что пройдет волна массовых увольнений, акционеры начнут менять руководителей, начнется радикальная и часто запоздалая реорганизация. И при таком развитии событий вряд ли кто-то станет серьезно прислушиваться к рекомендациям консультанта по менеджменту.
Рассмотрим другую крайность, когда прибыль компании достигла небывалых размеров благодаря, например, популярности ее нового товара или захвату ею особо прибыльного сектора рынка. В этом случае годится практически любая стратегия менеджмента.
Благосостояние фирмы вполне оправданно приводит к заботе о сотрудниках, и это тоже не назовешь хорошим поводом для самооценки.
Так что под здоровыми организациями я не обязательно имею в виду финансово состоятельные компании. В богатой фирме можно делать безнаказанно все что вздумается.
Многие лидеры таких компаний обычно рассматривают успех фирмы как следствие своего гениального управления, которое, как ни странно, может оказаться совершенно неэффективным при перемене финансового климата.
Кто меняется, а кто и нет
Лидеры компаний часто вызывают консультантов для того, чтобы те помогли им изменить подчиненных. Парадоксально, но те, кого они так жаждут изменить, меньше всего изменяются. Вместо этого, поскольку сами лидеры больше других склонны к переменам, трансформация случается чаще всего именно с ними. Такой ход событий приводит иногда лидера в полное замешательство.
Однажды меня пригласила в качестве консультанта компания, президента которой раздражало поведение одного из старших сотрудников. Боссу хотелось, чтобы я помог найти на него управу. Как оказалось, этот сотрудник был наиболее продуктивным членом команды, отвечавшим к тому же за самую важную сферу деятельности фирмы. И, конечно же, он был совершенно несокрушим.
Принимая во внимание его необыкновенную ценность для организации, а также очевидную тщетность попыток изменить его, я, не тратя времени даром, стал работать с самим президентом, пытаясь помочь ему адаптировать свое поведение к подчиненному. Хотя это может показаться непоследовательным, но в итоге на изменения пошел именно президент, и, таким образом, продуктивность компании не упала.
Обычно люди хотят, чтобы изменялся кто-нибудь другой, и нередко у них есть на это причины. Но главное правило консультанта - работать с тем, кто склонен к изменениям. Обычно таким человеком оказывается именно тот, кто ставит задачу перед консультантом.
Абсурдный, но весьма практичный подход - мы призываем измениться тех, кто меньше всего в этом нуждается.
Индивидуумы практически неуязвимы. Группы очень хрупки
Я не перестаю удивляться, до чего велика приспособляемость отдельных индивидуумов и насколько уязвимы группы, обеспечивающие существование этих индивидуумов.
Даже в самых напряженных, конфронтационных и травмирующих ситуациях серьезный ущерб личности отдельного человека приносится редко. Да, безусловно, присутствует определенный стресс, но он не длится долго. Люди ухитряются выживать во время самых ужасных стихийных бедствий, не потеряв при этом хорошей психологической формы.
Напротив, взаимоотношения можно разрушить всего одним неправильным словом, всего одним неправильным действием. Этот фактор действует безотказно в отношении групп, особенно небольших по размеру.
Большинство предприятий разваливается из-за нарушения взаимоотношений между руководителями.
Общепринятое убеждение об уязвимости человеческой личности привело к тому, что к людям, прошедшим через какой-либо ужасный опыт вроде концлагеря, относятся как к подпорченному товару. Пережитую ими боль мы пытаемся компенсировать тем, что обращаемся с ними так, будто они не совсем полноценны. Я не хочу сказать, что эти люди не страдали. Просто вред, который был им принесен, к счастью, редко приводит к утрате функциональности.
Одна моя бывшая ученица, Эдит Эгерс, сама в прошлом узница Освенцима, столкнулась с подобным фактом, когда изучала поведение бывших узников концлагерей в нормальной жизни. Безусловно, в душе этих людей остались глубокие шрамы, но в обычной жизни они функционируют точно так же или даже лучше, чем обычные люди, не имевшие за спиной такого страшного опыта.
Хрупкий монолит
Индивидуумы сильны, а организации - нет. Хотите знать причину, почему мы не осознаем хрупкости организаций? Мы упорно не воспринимаем взаимоотношения, лежащие в основе работы любой организации, как что-то реальное. Даже в представлении некоторых психологов организация - это собранные вместе индивидуумы.
Однако взаимоотношения - связи, присутствующие между людьми, - на самом деле весьма реальны и даже живут своей особой жизнью. В огромной степени именно они определяют поведение организации и составляющих ее людей.
Помимо этого, ощущение неуязвимости организаций возникает еще и потому, что у каждого из нас есть опыт общения с бюрократией. Нами владеет впечатление, что организованная структура поистине монолитна и остается непроницаемой для всех наших попыток вызвать у нее реакцию.
Мы полагаем, что не в состоянии оказать на организацию ощутимого воздействия и что бы мы ни делали - она все равно впитает это, словно губка.
Вовсе нет! Всего одна газетная статья может принести ощутимый вред любой самой прочно укоренившейся бюрократии. Даже гигантские корпорации, на первый взгляд кажущиеся абсолютно неуязвимыми, распадаются из-за одного-единственного неудачного стечения обстоятельств.
Примерами могут служить недавнее банкротство Dow Corning, которое произошло в результате судебных тяжб, а также крах концерна Johns-Manville по обвинению в использовании асбеста, опасного для здоровья.
Не все компании заслуживают того, чтобы продолжать свое существование. Однако наше общество должно уделять больше внимания поддержанию их нормальной жизнедеятельности. Не стоит предполагать, что раз они большие, то, значит, и непотопляемые. Организация, испытывающая затруднения и неудачи, нуждается в таком же внимании, как и личность во время жизненных неурядиц.
Ведь наша жизнь напрямую зависит от стабильности организаций. С точки зрения практики, если мы хотим понять и улучшить механизмы функционирования общества, может оказаться, что не стоит концентрировать все внимание на индивидуумах.
Возможно, стоит более серьезно присмотреться к объединениям индивидуумов: группам, семьям, трудовым коллективам.
Мой опыт говорит, что больше всего в жизни люди страдают либо от неудачных взаимоотношений - непонимания со стороны родителей, супружеских раздоров, конфликтов с начальством, либо от недостатка общения - изоляции, отчуждения и потери чувства групповой принадлежности. Вывод может быть таким: для создания наиболее благоприятных условий существования людей необходимо улучшать качество взаимоотношений между ними.
Чем лучше идут дела, тем худшее впечатление они производят
Когда мы, менеджеры, предпринимаем действия, чтобы улучшить ситуацию, то ожидаем, что наши усилия вызовут одобрение со стороны тех, кому мы пытаемся помочь. Однако чувство удовлетворения и благодарности возникает у людей редко, а если и возникает, то совсем ненадолго.
Парадокс: улучшение ситуации приводит не к удовлетворению, а к недовольству, возможно еще большему, чем было до улучшения.
Примером служит история революций. Революции начинались обычно не в тот момент, когда условия были наиболее невыносимыми, а лишь после того, как начинали улучшаться: предпринимались реформы, сменялись лидеры, и перед народными массами начинало вырисовываться более светлое будущее. Условия жизни могли быть самыми ужасающими, однако люди не выражали такого недовольства, как при возникновении надежд на лучшую жизнь. Это именно то, что историки называют теорией растущих ожиданий.
Такие ожидания распаляют огонь революций и перемен, потому что они создают противоречие между тем, что люди имеют, и тем, что, как теперь им кажется, могли бы иметь. Это противоречие является источником недовольства и двигателем перемен.
Психотерапия построена на тех же принципах. Успешное лечение приводит не к удовлетворению, а к новому, иному чувству недовольства.
Пациент постепенно решает свои проблемы более низкого порядка, наличие которых вызвало необходимость психотерапевтического вмешательства. Но, вместо состояния умиротворенности, у него возникает новый виток недовольства, теперь уже проблемами более высокого порядка.
Этот феномен очень хорошо проиллюстрировало исследование, проведенное одной моей бывшей студенткой, психологом Марсин Джонсон. Вот основные его результаты.
На сеансах психотерапии обычно пациенты начинают с того, что описывают свое состояние в терминах низкого уровня: Я чувствую постоянное переутомление; Я беспокоюсь, не выгонят ли меня с работы. Затем в ходе терапии пациенты начинают пользоваться выражениями, характерными для среднего Уровня: Мне недостает внимания со стороны окружающих; Мне необходимо найти друзей, с которыми я мог бы поделиться.
В конце курса у пациентов налицо недовольство высокого порядка: Мне нужно больше уважать себя; Мне кажется, что я должен заняться боле творческой работой.
Почему так важно понимание этого феномена? Дело в том, что мотивация для изменений и роста приходит в результате развития недовольства высокого порядка, которое заставляет искать решения боле важных проблем.
Прислушиваться к ворчанию
Психолог Абрахам Маслоу дал очень интересное описание этого феномена применительно к состоянию здоровья организации. Он советует менеджерам обращать внимание не на факт наличия или отсутствия жалоб, а на то, каким образом выражаются эти жалобы, - то есть на их качество и уровень. Он назвал это ворчанием. При наименее здоровом климате в организации, по утверждению Маслоу, обычно можно слышать ворчание низкого порядка - жалобы на условия работы, на то, что он называет дефицитные потребности.
К примеру: Здесь слишком жарко или Мне мало платят.
В более здоровых организациях, по мнению Маслоу, вы услышите ворчание высокого порядка - более альтруистические жалобы типа: Ты слышал, какая история приключилась с ребятами из второго цеха? По-моему, их здорово надули или Здесь необходимо ввести новые нормы безопасности.
Но в очень здоровых организациях мы встречаемся с метаворчанием - жалобами, связанными с потребностью самореализации: Я не чувствую, что могу реализовать здесь свои способности полностью или Я не чувствую себя здесь вполне на месте.
Абсурдно, не правда ли? Только там, где люди занимаются именно своим делом и где их способности действительно используются, можно услышать жалобы на противоположное.
Для менеджера это означает, что любое улучшение не только не принесет удовлетворения, но, наоборот, вызовет недовольство. Опять же абсурд - оценка эффективности вашей работы как управленца производится исходя из типа недовольства, которое вы порождаете своими усилиями, по вашей способности создать такие условия, чтобы недовольство низкого порядка сменилось недовольством высокого порядка.
Несмотря на кажущуюся безобидность темы, всё это стоит запомнить. Менее жесткие требования к одежде служащих, принятые теперь во многих корпорациях, дали их работникам возможность хоть раз в неделю отдохнуть от галстуков, пиджаков и строгих платьев.
Менеджеры, ожидавшие, что работники будут довольны нововведением, были поставлены в замешательство шквалом требований, вопросов и жалоб, последовавших за этим послаблением.
Это вовсе не значит, что новая политика вызвала у людей смятение. Они просто делают то, что делают Другие нормальные люди, когда улучшаются условия их существования. Смягчение требований к одежде породило ожидание дальнейших перемен, и теперь они уже хотят, чтобы кадровая политика была более демократичной, а требования к дисциплине стали помягче.
Мне жаль менеджера, не способного понять как могут действия, совершаемые с самыми благими намерениями, привести к широкомасштабному выражению недовольства.
Ошеломляющая динамика
Парадокс растущих ожиданий теперь поможет нам разобраться, почему в лучших университетах не утихают волнения и постоянно раздаются требования перемен; почему именно в городах, где был достигнут наибольший прогресс в расовой политике, национальные меньшинства выражают свой протест гораздо активнее; и почему именно в тех странах, где проводятся демократические реформы, население все сильнее и настойчивее выражает свое недовольство.
Либерализацию политической обстановки в Восточной Европе и Китае можно интерпретировать следующим образом. Большинство тех, кто следил за событиями в Европе, считали, что требования большей свободы были результатом репрессий и длительных разочарований.
Но если следовать этой логичной и разумной схеме, то самых мощных протестов следовало ожидать в странах с наиболее жестокими репрессиями и жесткой политической линией правящей верхушки.
В действительности ситуация складывалась по-иному. Последними сошли с коммунистической орбиты именно те страны, в которых осуществлялся наиболее авторитарный режим правления.
В странах, где на какое-то время отошли от жесткого курса, таких, как Восточная Германия, Польша, Венгрия и Чехословакия, протесты раздавались намного громче, чем, например, в Румынии и Болгарии. А в Советском Союзе свергли, как это ни парадоксально, Горбачева - великого реформатора и архитектора перестройки.
Не удивительно, что демонстрация протеста на площади Тяньаньмынь в Китае стала возможной после того, как лидеры этой страны сделали ее более открытой для мира, чем какие-либо другие правители за всю историю китайской цивилизации. Эти лидеры, наверное, были ошеломлены тем, что мишенью протестов стали они сами.
