d9e5a92d

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ НОВОВВЕДЕНИЯХ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ НОВОВВЕДЕНИЯХ


Изменения и противодействие персонала. Почему проваливаются проекты.

Угрозы при изменениях формы противодействия. Реакция на изменение. Темп перемен и расслоение коллектива. Типологии инноваций и динамика отношения к ним персонала.

Готовность персонала к изменениям. Организационная культура: индивидуализм-коллективизм, властная дистанция, тревожность. Союзники и противники.

Преодоление сопротивления.
Нововведения далеко не всегда приветствуются педагогами образовательного учреждения. Точнее будет сказать, почти всегда новшества вызывают сопротивление, настороженность, беспокойство и тревогу.
С.Д.Поляков, изучая причины, по которым педагоги не стремятся что-либо менять в своей деятельности, выявил внешние причины (социальные и социально-педагогические) и внутренние (личностно-профессиональные)9.
Социальные причины: нестимулирующая инновационное поведение зарплата, семейные обстоятельства, перегрузка в других областях деятельности и т.п.
Социально-педагогические обстоятельства: неподдержка нововведений администрацией школы, отрицательное отношение к инновациям педколлектива в целом и значимых для педагога коллег.
Личностно-профессиональные причины:

  • неприменение в силу отсутствия внутренних возможностей, прежде всего проблемы со здоровьем;
  • неинформированность о данном новшестве;
  • неумение действовать по-новому ;
  • нежелание применять новое.

В основе отказа от применения нового нередко прячутся психологические защиты как система стабилизации личности, направленная на уменьшение чувства тревоги, связанного с осознанием внутренних противоречий и конфликтов. То есть, отказываясь от новшества, человек фактически отказывается от тревожного чувства недостаточной компетентности или недостаточной развитости личностно-профессиональных качеств.
По отношению к нововведениям и готовности включаться в инновационную деятельность можно выделить несколько групп людей (по Эверет Роджерс):
- инноваторы (2,5 %) мобильны, имеют коммуникации за пределами локальной культуры организации в состоянии признавать абстрактные идеи;
- ранние адаптаторы (13,5 %) респектабельная группа, интегрированная в локальную культуру и представляющая в ней лидеров мнения;
- раннее меньшинство (34 %) колеблющиеся, принимающие новую идею как раз перед тем, как это сделает средний гражданин;
- позднее большинство (34 %) скептики, принимающие решение после того, как это сделает средний гражданин, под давлением окружающих;
- поздние адаптаторы (16 %) традиционалисты, подозрительны, последними принимают решение.
Работа управленца с персоналом при организации инновационного процесса должна строиться с учетом такого деления коллектива: опираясь на первые две группы как сразу готовые к инновационным изменениям, последовательно преодолевать страх перед инновациями и сопротивление остальных.
Кроме того, возможна и другая классификация позиций людей в связи с инновациями - по отношению к новшеству и отношению к инноватору (по К.М.Ушакову):
- согласны с предлагаемыми нововведениями и доверяют руководителю, инициирующему эти новшества союзники и последователи;
- не согласны с предлагаемыми нововведениями, но доверяют руководителю друзья, которых необходимо убеждать и договариваться;
- согласны с предлагаемыми нововведениями, но не доверяют руководителю потенциальные союзники, которых необходимо убеждать в собственном профессионализме;
- не согласны с предлагаемыми нововведениями, и не доверяют руководителю противники, которые к тому же делятся на конструктивных, с которыми можно и нужно работать и договариваться, и клинических, которых убедить невозможно.
Противодействие новшествам может принимать различные формы:
- отказ от использования новых систем и процедур;
- нежелание учиться;
использование по возможности старых систем;
- избегание обсуждения проекта изменений, демонстративное отсутствие инициативы;
- поиск ошибок и неконструктивная критика;
- намеренно неверное использование наработок преобразователей;
- лозунг все это было раньше и ничего не изменилось,
- затягивание дискуссий и требование дополнительной информации;
увязка решения с другими вопросами это можно было бы сделать, если было бы сделано , но раз этого не сделано, то и этого нельзя;
- нежелание руководителей поддерживать обучение сотрудников.
Степень сопротивления персонала зависит от того, в какой области предстоят изменения. К.М.Ушаков предлагает типологию изменений с точки зрения степени сопротивления людей:
- меньше всего сопротивления вызывают новшества, связанные с изменением квалификации сотрудников, так как большинство не возражает против повышения своей квалификации;


- изменения процедур, то есть определенных стандартов поведения людей в стандартных ситуациях, могут вызывать некоторые затруднения до тех пор, пока эти процедуры не будут отработаны и не станут привычными;
- изменения структуры, то есть принципов власти и соподчинения, вызывают несколько большее сопротивление, так кА должны установиться новые отношения;
- изменения стратегии, то есть характера долгосрочных целей, вызывает еще большее сопротивление, так как требует от людей пересмотра своих профессиональных планов и технологий;
- изменение организационной культуры вызывает наибольшее сопротивление, поскольку меняется система ценностей и критериев деятельности, задается новая шкала что такое хорошо и что такое плохо, формируются новые неписанные законы.
То есть трудности с внедрением новшества и степень сопротивления новшеству связаны не с изменением объема деятельности, а с изменение характера деятельности, критериев ее качества, отношений внутри коллектива.
Приступая к введению изменений, руководитель должен, прежде всего, трезво оценить ожидаемую степень сопротивления персонала изменениям:

  1. Персонал сознательно идет на изменения или людей надо убеждать?
  2. Был ли опыт подобных изменений ранее (такого уровня)?
  3. Был ли опыт успешным?
  4. Какова ожидаемая степень поддержки?
  5. Кто более всего выиграет (группы, люди)?
  6. Насколько выигравшие влиятельны?
  7. Кто более всего проиграет (группы, люди)?
  8. Насколько проигравшие влиятельны?

Действия руководителя по преодолению сопротивления должны выстраиваться на основе глубокого анализа и учета всех аспектов организационной культуры, присущей данной организации: ориентации на индивидуализм или коллективизм в поведении; характеристики властной дистанции, уровня тревожности за будущее; ролевой, властной, командной или индивидуальной организационной культуры; размеров ценностей; моделей организационного поведения.
Сопротивление персонала снижается и переходит в конструктивное русло при вовлечении всех сотрудников в процессы стратегического планирования. Стратегическое планирование как процесс непрерывного переформулирования целей учитывает постоянно меняющиеся обстоятельства и состояние ресурсов (финансовых, человеческих и других)10.

Организация такого процесса и есть главная задача руководителя в рамках стратегического планирования.
Главными негативными характеристиками традиционного подхода к управлению, усиливающими сопротивление персонала, К.М.Ушаков считает:
- ориентированность на конечный результат, а не на сам процесс;
- отсутствие вариативности (нескольких сценариев развития ситуации);
- организация планирования сверху вниз;
- соотносимость в большей степени с материальными, а не с человеческими ресурсами организации;
- непереформулирование (неизменность) целей;
- отсутствие мотивирующего характера плана (личной заинтересованности).
Для того, чтобы планирование стало процессом, в котором принимает участие коллектив, необходимо, чтобы составлению плана как документа обязательно предшествовала допланировочная фаза, то есть процесс выработки совместного видения будущего.
После создания согласованного видения будущего происходит выработка миссии школы, которая отражает ценности и цели, реально разделяемые всеми членами коллектива, а не провозглашенные администрацией. Те люди, чьи ценности находят отражение в миссии организации, оказываются эмоционально заинтересованными в ее реализации.
Миссия выражает общие ценности и взгляды; связана с культурой школы; поддерживается всем коллективом; имеет определенные последствия для организации и стиля обучения; направляет процесс принятия решений и работу в школе; формулируется таким образом, чтобы можно было оценить, насколько и в какой степени она реализуется11.
После разработки миссии начинается этап внедрения, то есть претворения ее в конкретные задачи и проекты, необходимые для ее реализации. Поскольку это требует планирования и привлечения новых участников, то процесс стратегического планирования в каждой своей фазе становится инструментов развития школы в целом и педагогического коллектива, в частности.
Таким образом, по К.М.Ушакову, процесс стратегического планирования как инструмент развития школы должен включать в себя следующие фазы:

  1. Выработка совместного будущего.
  2. Выработка миссии школы.
  3. Разработка конкретных задач и проектов для реализации миссии.

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ.


Понятия проект и проектирование. Отличие проекта от прожекта, программы, плана, конструкции. Виды проектов.

Управление проектами как альтернатива административно-командному способу управления.
Социальный проект: этапы разработки проекта, структура проекта.
Проект (буквально: брошенный вперед) идеальный замысел.
Проектирование (деятельность или процесс проектирования) - промысливание того, что возможно и того, что должно быть для снятия противоречия между перспективными и традиционными тенденциями в педагогической реальности.
Проектирование это деятельность, синтезирующая два процесса: идеальный, объединяющий процессы промысливания того, что должно быть, и одновременное с этим развертывание процессов реализации, то есть деятельность, связанная с переходом от наличной ситуации к ситуации желаемого будущего (по В.В.Зарецкому).
Предметом проектирования является создание условий (средств, механизмов) шага развития системы в целом, перехода ее из одного состояния в другое.
Особенности проектирования:

  1. Проектирование охватывает процесс перестройки, становления и развития системы. Создаваемый образ системы поэтому нестабилен, он должен меняться в процессе реализации проекта. Поэтому проектирование разворачивается по схеме: замысел реализация рефлексия уточненный замысел реализация рефлексия - .
  2. Проектирование в отличие от плана, который строится из прошлого, выстраивает настоящее из будущего, на основе анализа тенденций предполагает, каким будет будущее системы и выстраивает предписания для настоящего: что надо сделать, чтобы достичь желаемого будущего. Поскольку будущее вероятностно, то предписание для настоящего, то есть проектирование, строится по схеме: замысел реализация рефлексия уточненный замысел реализация рефлексия - .

Существует множество определений понятия проект. Мы предлагаем остановиться на двух, раскрывающих разные аспекты этого понятия.
Проект система планируемых и реализуемых действий, необходимых условий и средств для достижения определенных целей, которые зависят от приоритетных педагогических ценностей (Е.С.Заир-Бек). В этом определении подчеркивается технологическая сторона проекта и ценностносообразность его главное отличие от плана, который целесообразен.
Проект мотивированный целенаправленный способ изменения педагогической действительности, основанием которого является результат самоопределения его создателя в ценностно-смысловом педагогическом пространстве (В.И.Слободчиков). Здесь подчеркивается гуманитарная сущность проектирования человек проектом решает свою проблему, и только тогда он делает проект, когда эта проблема является (или становится) его личной проблемой.
Если написать в ряд понятия:
прожект проект программа план конструкция, то становится очевидным отличие проекта от всех других видов представления будущего. Этот ряд понятий выстроен в логике приближения к реальной практике.

Если прожект это мечта, то проект это идеальный замысел, в котором мечта обретает контуры и общие представления о путях ее претворения в жизнь. Программа в этой логике становится документом, раскрывающим основные направления реализации проекта, а план систему конкретных мероприятий по реализации идеального замысла.

Конструкция же является разработкой, сценарием конкретного мероприятия плана.
В.И.Воропаев предлагает классификацию проектов12.
Тип проекта ( по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект): технический, организационный, экономический, социальный, смешанный. Педагогические проекты относятся к социальным.
Класс проекта (по составу и структуре проекта и его предметной области): монопроект, мультипроект, мегапроект. Монопроект это отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Мультипроект это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления.
Мегапроект целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.
Крупные проекты для больших образовательных систем, рассчитанные на большие сроки и предполагающие масштабные действия, называют программами.
Вид проекта (по характеру предметной области проекта): инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный. К инвестиционным обычно относят проекты, главной целью которых является создание или обновление основных фондов, требующие вложения инвестиций.

К инновационным проектам относят проекты, где главная цель заключается в разработке и применении новых технологий, обеспечивающих развитие систем.
Управление проектом
Управление проектом прямая профессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач. Проекты, как правило, тогда считаются успешными, когда удается достигнуть поставленных целей проектов при соблюдении установленных сроков и бюджета (по Х.Решке).
Основные функции управления проектами13:

  1. Базовые функции:
  1. управление предметной областью проекта.
  2. управление качеством.
  3. управление временем.
  4. управление стоимостью.
  1. Интегрирующие функции.
  1. управление рисками.
  2. управление персоналом.
  3. управление контрактами и обеспечением проекта.
  4. управление взаимодействиями и информационными полями.

Социальные проекты, к которым относятся и педагогические, имеют особую специфику: цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов; количественная и качественная оценка их существенно затруднена; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению; расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают большой неопределенностью
Сегодня любое образовательное учреждение должно иметь программу развития (см. тему Управление развитием образовательных систем).
Достаточно часто приходится создавать локальные проекты, для решения той или иной конкретной проблемы. Структура такого проекта будет отличаться от структуры программы.
Структура проекта

  1. Название организации.

Ответственный за проект.

  1. Анализ проблемы на региональном уровне.

Краткое описание проблемы, изменения, относящиеся к целевой группе и партнерам, вовлеченным в этот сектор, другие попытки решить эту проблему и т д.
Причины данной проблемы.

  1. Целевая группа

Краткое описание целевой группы, включая социальные и культурные особенности.
Известна ли основная целевая группа?
Какое количество людей охватывает профилактическая программа?
Достаточно ли информации о целевой группе?
Известны ли взаимоотношения в целевой группе?

  1. Формулировка проекта.

Эта формулировка носит общий, описательный характер.

  1. Задачи.

Чего вы хотите достичь (формулировка включает в себя ответы на вопросы что, кто, когда, где и сколько?)?

  1. Методы.

Выбор стратегии.

  1. Деятельность.

Каким образом вы собираетесь достигнуть поставленных задач?

  1. Финансирование.

Затраты
Включены ли все затраты, включая накладные расходы?
Потенциальные спонсоры.
Бюджет и собственный вклад.

  1. Реализация

Планирование деятельности
Соотнесение деятельности со сроками
Реалистичен ли ваш план работы?

  1. Сотрудничество.

С какими государственными, общественными организациями и частными лицами вы сотрудничаете в рамках профилактической программы, и каким образом?

  1. Обучение.

Наращивание профессионального потенциала проекта.
Планируете ли вы проводить обучение своих коллег и партнеров?

  1. Координация и управление.

Координируете ли вы профилактическую программу с другими организациями и ведомствами?
Если да, дайте краткое описание.

  1. Оценка

Как вы будете оценивать результаты вашей профилактической программы?
Каковы критерии?

  1. Наращивание потенциала проекта

Каким образом вы будете наращивать ресурсы и деятельности в рамках проекта?

ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОКОНТРОЛЯ


    1. Раскройте несколько аспектов содержания понятия инновация.
    2. Как определить уровень новизны того или иного новшества?
    3. Какова структура инновационной деятельности?
    4. Раскройте содержание основных этапов инновационного процесса.
    5. Раскройте понятие инновационной инфраструктуры и покажите механизмы формирования инновационной инфраструктуры на уровне государства, региона, образовательного учреждения.
    6. Раскройте сущность регулятивной инновационной деятельности на государственном, региональном, муниципальном уровне, на уровне образовательного учреждения.
    7. Охарактеризуйте основные методы управления развитием образовательных систем.
    8. Каковы основные причины сопротивления персонала нововведениям и пути его преодоления.
    9. Типология инноваций и динамика отношения персонала к ним.
    10. Проектирование как вид инновационного поиска: понятие, логика, методы.
    11. Логика разработки и логика представления программы развития образовательного учреждения.
    12. Методологический алгоритм разработки проекта индивидуальной педагогической технологии.
    13. Логика разработки и структура социального проекта.
    14. Методы управления проектами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
  2. Н.И.Бабкин, А.А.Глебов, А.Н.Кузибецкий. Обновление образования: управленческое и профессионально-методическое обеспечение. Волгоград, 1994.
  3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М., 1997
  4. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М., 1995.
  5. Гусаков М.А., Максимов В.В., Румянцев А.А. Методология исследования проблем научной и инновационной деятельности в регионе. СПб, 1996.
  6. Дудченко В.С. Основы инновационной методологии. М., 1996.
  7. Егоршин А.П. Стратегия развития образования в XXI века. Н.Новгород, 2000.
  8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 2001
  9. Инновационный менеджмент. - М., 2001
  10. Инновации в российском образовании. Общее образование. 1999. М., 1999.
  11. Инновации в российском образовании. Общее образование. 2000. М., 2000.
  12. Инновации в российском образовании. Общее образование. 2001. М., 2001.
  13. Кабанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда. М., 1999
  14. Калуве Л., Маркс Э., Петри М. Развитие школы: модели и изменения. Калуга, 1993.
  15. Кларин М.В. Инновации в мировой педагогике. Рига, 1995
  16. Краснов С.И. Нормы социального проектирования и имитация инновационной деятельности //проблемы проектирования в работах аспирантов ИПИ РАО. М., 1995.
  17. Копейкин М. Российская государственная политика в области инвестиций и инноваций. //Маркетинг. 1995. - 4. С.3-10.
  18. Куркин Е.Б. Управление образованием в условиях рынка. М., 1997
  19. Лазарев В.С., Поташник М.М. Как разработать программу развития школы. М., 1994. С.29-30.
  20. Лазарев В.С. Системное развитие школы. М., 2002
  21. Лазарев В.С., Поташник М.М. Как разработать программу развития школы. М., 1993
  22. Немова Н.В. Организация функционирования и развития школы. М., 2002
  23. Поляков С.Д. Педагогическая инноватика. - М., 1994.
  24. Проектирование в образовании: проблемы, поиски, решения. М., 1994.
  25. Сергеева В.П. Управление образовательными системами. М., 2002
  26. Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. М., 1997.
  27. Ушаков К.М. Руководитель и ближний круг. М., 2000.
  28. Ушаков К.М. Ресурсы управления школьной организацией. М., 2000.

Дидактические материалы по курсу ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Структура программы

  1. Актуальность программы
  2. Информационно-аналитическая справка
  3. Замысел проекта
  4. Ведущие идеи
  5. Этапы опытно-экспериментальной работы
  6. Концепция педагогической системы школы социокультурного самоопределения
  7. Модель школы социокультурного самоопределения
  8. Критерии результативности педагогического процесса

АКТУАЛЬНОСТЬ:


В современном мире идет интенсивный процесс пересмотра ряда представлений о человеке, его природе, о знании, возможностях и условиях его использования. Существующая ныне система образования выстраивалась на идеях, унаследованных от эпохи Просвещения: освобождение человека от гнета чуждых ему сил связывалось, в первую очередь, с овладением знаниями о законах природы и общества; применение этих знаний позволяет человеку управлять разнообразными процессами, контролировать их и направлять их развитие в своих интересах; следовательно, главная задача школы- выработка у учеников соответствующих знаний, умений и навыков.



Содержание раздела