Альтруистические мотивы
Как заметил Джим Коллинз, Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него... Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени .
Альтруистические мотивы
Желание служить проистекает из добродетели смирения, которая, в свою очередь, исходит из тех же источников, что и все остальные добродетели - сердца, воли и разума. Но смирение, в большей мере, чем любая другая добродетель, укоренено в глубинах человеческой личности.
Человек служит прежде всего потому, что высоко ценит само служение другим. Это проясняет мотивы, побуждающие его к действию.
Человеческие мотивации разнообразны. Они включают в себя стремление заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить другим людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная). Обычно человек занимается профессиональной работой, исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны.
Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация) обычно стараются развивать характер, упражняясь в человеческих добродетелях (духовная мотивация) и воздавая славу Богу (религиозная мотивация).
Религия, и в особенности христианство, дает наиболее радикальный и убедительный ответ на вопрос Почему я должен служить другим?. Христиане делают это потому, что они видят Иисуса Христа в каждом человеке.
Они служат человечеству ради Бога.
Можно ли любить человечество и служить ему без Бога? Ф. М. Достоевский ответил на этот вопрос 150 лет назад, сказав, что отсутствие Бога нельзя заменить любовью к человечеству, потому что человек тотчас спросит: для чего мне любить человечество?
Я могу служить другим некоторое время из сентиментальности или из желания доказать (хотя бы самому себе), что я - хороший человек. Но когда возникают трудности или появляется необходимость героического поступка, я очень быстро могу заключить, что ради такого результата запрашиваемая цена слишком велика.
Религиозная мотивация больше всего подходит для того, чтобы привить желание служить без всяких условий и, несмотря на все обстоятельства, вплоть до конца наших дней - потому что эта мотивация позволяет нам видеть Бога в других людях.
Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или когда ему нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше.
Два последние типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек же с альтруистической мотивацией в таком контроле не нуждается.
Когда лидер рассматривает вопрос о служебном (карьерном) продвижении своего сотрудника, он должен обратить внимание не только на продуктивность работника, но и на его мотивацию. Человек с альтруистической мотивацией более подходит для руководящей должности.
Если же работник руководствуется только материальной или профессиональной мотивацией, то лучше предложить ему большую зарплату, но не назначать его на руководящую должность.
Продвижение по работе не должно быть единственным способом зарабатывать больше. Множество компаний погибло от того, что их руководство не понимало, насколько продвижение по работе должно быть связано с альтруистической мотивацией.
Нельзя давать работнику власть над другими, если у него нет альтруистической мотивации - он уничтожит дух организации.
Корпоративная культура служения
Зрелые люди стремятся не только к приличной зарплате и интересной работе. Они хотят развиваться как личности, служить другим, придать смысл своей работе. Они с радостью разделят судьбу тех, кто в духе служения помогает им удовлетворить их материальные, профессиональные, духовные и религиозные нужды.
Таким образом в них развивается лояльность.
Лояльность нельзя купить. Люди лояльны по отношению к лидерам, если лидеры лояльны к ним.
Когда Энрике Шоу (1921-1962), аргентинский бизнесмен и основатель Христианской ассоциации корпоративных лидеров, умирал от рака, 260 его работников пришли в больницу с намерением отдать свою кровь для переливания.
Исследования показывают снижение лояльности служащих менеджерам по мере того, как лояльность последних становится все более сомнительной. Опрос американских служащих, проведенный организацией Эон Консалтинг в 2001 году по всей стране, обнаружил, что лишь 45 % из них остались бы на своей работе, если бы им предложили аналогичное место в другой фирме с зарплатой на несколько долларов больше .
Лидер, который стремится укрепить альтруистическую мотивацию своих сотрудников, должен сам являться воплощением такой мотивации. Поступая подобным образом, лидеры закладывают основание для развития такой корпоративной культуры, которая одновременно и привлекательна, и эффективна. Лояльность менеджеров служащим становится взаимной, и вскоре ее ощущают на себе клиенты, чья лояльность к фирме также возрастает. Клиенты отвечают дружбой и доверием, и рекомендуют фирму другим, становясь тем самым ценными партнерами фирмы.
Таким образом, культура лояльности и доверия в корпорации ведет к повышению способности приобретать и удерживать клиентов, что является одним из ключей к успеху в бизнесе.
Менеджеры фирм должны сознавать существенную разницу между служением, чтобы заработать и заработком, чтобы служить.
Служить, чтобы заработать предполагает преобладание материальной мотивации. Вы служите, пока получаете от этого прибыль, а затем служение прекращается.
Клиенты, как правило, подозревают вашу истинную мотивацию.
Зарабатывать, чтобы служить предполагает преобладание альтруистических мотивов. Вы служите клиенту, чтобы удовлетворить его потребности.
Прибыль в этом случае приходит как вознаграждение, которого не добиваются непосредственно, как плата за совершенство в служении. Для того, чтобы клиент предпочитал вести дела с вами, а не с вашими конкурентами, недостаточно, чтобы вы любили свою работу, были великим специалистом или предлагали лучший продукт. Клиенты вознаграждают вас за ваши альтруистические мотивы, за вашу заботу об их реальных нуждах .
Результаты корпоративной культуры служения
Позиция служения способствует формированию подлинной корпоративной культуры, которая характеризуется доверием к высшему руководству организации, преданностью ее миссии и духом сотрудничества между ее членами.
Корпоративная культура служения позволяет достичь следующих результатов:
- совершенствование отношений с клиентами: служащие зарабатывают, чтобы служить, а не наоборот. Клиенты выигрывают от этого и остаются лояльны к фирме.
- повышение уровня адаптивности: культура служения увеличивает способность корпорации адаптироваться к даже самым радикальным переменам в экономической, политической и социальной среде, так как поощряет личную инициативу, желание делиться знаниями и стремление к профессиональному росту.
- повышение уровня живучести фирмы: компании, для которых характерен высокий уровень внутреннего доверия и лояльности, легче переживают сокращение прибыли и имеют больше шансов выжить в кризисной ситуации.
- увеличение прибыли: низкий уровень доверия и лояльности связан со многими издержками - высокой стоимостью контроля, слабым обменом информацией внутри фирмы, отсутствием у персонала личной идентификации со стратегией, определенной высшим руководством компании. Исследования показывают, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе фирмы, имеющие высокий уровень доверия и лояльности, более прибыльны, чем фирмы, построенные на авторитарных принципах .
From Good to Great
Джим Коллинз потратил пять лет, исследуя лидерские качества исполнительных директоров, выведших свои фирмы из числа посредственностей в число мировых гигантов. Он обнаружил, что смирение со стороны лидеров жизненно важно для того, чтобы сделать скачок вперед, и определил два типа лидеров, по-разному смотрящих на эту необходимую добродетель:
Первый не намерен подчинять свое эго нуждам общего блага. По словам Коллинза, для этих людей работа всегда и прежде всего направлена на то, что они получают для себя лично - славу, состояние, лесть окружающих, власть, что угодно - но не на то, что они созидают, творят, и во что вносят свой вклад .
Второй тип видит в роли лидера возможность служить другим и достичь общего блага. Те, кто придерживается этого взгляда, как правило, получили хорошее общечеловеческое воспитание от любящих родителей, друзей и наставников.
Многие из них религиозны или пережили религиозное обращение или же подобный преобразующий жизнь опыт.
Знание, дарованное благоразумием
Чтобы принимать верные решения, лидеры должны обладать профессиональным знанием, соответствующим их области деятельности. Не менее важно знание людей.
Лидеры должны быть исследователями человеческой жизни. Они должны обладать философским и нравственным познанием людей, проистекающим как из академических исследований, так и из жизненного опыта.
Это знание поможет им эффективно справляться с такими ситуациями в профессиональной жизни, которые имеют скорее, человеческий, чем технический характер.
Однако даже этого недостаточно. Лица, принимающие решения, должны культивировать в себе добродетель благоразумия, известную также как практическая мудрость.
Например, перед тем, как решиться выдвинуть определенную инициативу, руководитель должен знать, есть ли в организации люди, способные ее осуществить. Этот вид знания дается благоразумием, а не академическими исследованиями или технической смекалкой.
Хотя принятие решений более эффективно, когда оно продиктовано благоразумием, само по себе благоразумие не является гарантией успеха. В любом деле всегда присутствуют риск и определенная неуверенность.
Ни один руководитель, как бы он ни был благоразумен, не может иметь научно обоснованной уверенности в том, что люди, имеющиеся в его распоряжении, способны осуществить его решение. Благоразумный человек, - говорит Пипер, - не ожидает достоверности там, где ее не может быть, и не обманывает себя ложной уверенностью .
Научно обоснованное принятие решений с большей вероятностью принесет плоды там, где вопрос имеет сугубо техническую природу. В лидерстве такие случаи редки, поскольку здесь в игру неизменно входят люди.
Научное принятие решений - это иллюзия, хотя она и не мешает политикам и экономистам - жертвам рационалистического воспитания, разрабатывать наукообразные формулы, якобы гарантирующие успех их политики и управленческих решений. Их склонность к научному принятию решений ограничивает их личную эффективность, подрывая доверие со стороны коллег.
Шекспировский Гамлет - хороший пример того, как навязчивое стремление к достоверности и полной уверенности может привести к неразумным решениям. Гамлет жаждет сведений, могущих дать ему больше уверенности, но в итоге не может решиться на действие.
Шекспировская трагедия - шедевр нерешительности.
Добродетель благоразумия формируется не посредством жизненного опыта, но посредством созерцания этого опыта. Мы должны научиться использовать его, чтобы возрастать в остроте духовного зрения и развивать в себе умение воспринимать действительность такой, какая она есть.
Таким образом, мы увеличиваем свои способности к диагностике и развиваем интуицию.
Решения, основанные только на личном опыте, будут направлены на прошлое, а не на будущее. Ведь на самом деле ситуации, с которыми мы сталкиваемся, никогда не бывают калькой прошлого.
Они всегда новы и уникальны. Опыт имеет безусловную ценность, но лишь сочетание опыта и размышления способствуют эффективному принятию решений.
Всегда имейте в виду миссию вашей организации
Всегда имейте в виду миссию вашей организации. Отдельные цели в совокупности должны способствовать общей миссии организации или, как минимум, не противоречить ей.
Миссия должна побуждать к стремлению к цели и придавать ей смысл, а не наоборот. Успешное выполнение миссии должно стать основным критерием принятия руководящих решений.
Миссия без определенных целей - это бесплодный труд. Достижение целей, не связанных с объединяющей их миссией - это много шума из ничего. Если ваша цель - стать первым в какой-то области, вы должны задаться вопросом: зачем?
Миссия организации -это тот вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов.
Спрашивайте совета
Спрашивайте совета. Благоразумный человек - это не всезнайка.
Лидеры осознают свою ограниченность и подбирают соратников, которые могут бросить им вызов.
Отцы-основатели Соединенных Штатов, говорит Джеймс О’Тул, не нанимали подхалимов. Величайшая сила Джорджа Вашингтона заключалась в очень высокой уверенности в себе, которая позволила ему собрать - и внимательно выслушивать - группу людей, каждый из которых был гораздо способнее, чем сам президент, которому они верно служили... Но даже немногие президенты, столь компетентные, что невозможно было найти людей более способных - Джефферсон, Линкольн и Теодор Рузвельт - все же подбирали блестящий персонал .
Лидеры не избирают в качестве близких сотрудников людей, которые смотрят, откуда дует ветер и приспосабливаются к этому. Напротив, они ищут сотрудников, которые встретят проблемы с мужеством, находчивостью и решимостью.
Все мы учимся на ошибках
Те, кто принимает решения, должны посвятить время - если они могут себе позволить эту роскошь - сбору адекватной информации и анализу всех факторов, которые могут повлиять на их решение. Но когда порядок действий ясен, они должны действовать быстро.
Благоразумие - это не только усмотрение и предвидение. Это еще и решимость.
Оно побуждает к быстрому и авторитетному выполнению решений.
Благоразумие и боязливость - вещи несовместные; лидеры не бояться рисковать. Все мы учимся на ошибках, - говорит Дракер. - Чем лучше человек, тем больше ошибок он сделает - поскольку он экспериментирует больше других.
Я бы никогда не назначил на высокий пост человека, который никогда не совершал ошибок, причем крупных. В противном случае он наверняка является посредственностью. Более того, не совершив ошибок, он не будет знать, как их распознать и исправить
Ошибочное решение, если к нему прийти благоразумно, не всегда является неверным, также как и то решение, которое приводит к хорошим результатам, не является верным, если оно было принято неблагоразумно. Благоразумное решение может оказаться ошибкой, а неблагоразумное привести к успеху, если в процессе его реализации в игру вступают новые факторы, которые нельзя было предвидеть в стадии обдумывания.
Следовательно, не рекомендуется оценивать способность лидера к благоразумному суждению на основе результатов лишь некоторых из его решений. Скорее, нужно судить об этом на основе всей совокупности результатов, достигнутых под его руководством.
Держаться избранного курса
Благоразумие жизненно важно для принятия эффективных решений. Однако мужество также играет огромную роль.
Мужество помогает лидерам избегать рационализации, преодолевать боязнь ошибок, быстро выполнять принятые решения и не отступать, когда на пути к цели возникают препятствия.
Из добродетели мужества проистекают последствия, выходящие далеко за рамки процесса принятия управленческих решений.
Когда мы думаем о мужестве, мы имеем в виду в первую очередь смелость и отвагу, и это правильно. Но мужество может быть и монотонно будничным; оно зачастую требует стойкости и выносливости на протяжении длительного времени.
Умение держаться определенной линии поведения, быть предсказуемыми в отношении того, во что мы верим, не всегда может вести к любви, но всегда приведет к эффективному лидерству благодаря доверию.
Стойкость - это сущность мужества. Стойкость - это не пассивность, ибо требует сильного деятельного духа.
В стойкости проявляется глубочайшая и самая сокровенная сила человека. От солдата порой требуется больше мужества для того, чтобы сидеть несколько дней подряд в холодном сыром окопе, чем идти в атаку под градом пуль с развевающимися знаменами.
Стойкость означает, что лидеры не сдаются, даже во время испытаний.
Лидеры не поддаются модным течениям.
Лидеры не теряют мужества, когда общественность отвергает их и их идеи вплоть до поношения.
Смелость и настойчивость
Лидеры проявляют стойкость и терпение перед лицом зла, но они не колеблются уничтожить его при первой возможности. Они смелы, отважны.
Качество, общее для лидеров - склонность к действию, - говорит Бенине. - То есть, лидеры способны воплотить цель и видение в действие. Недостаточно просто иметь великое видение для того, чтобы вдохновить людей.
Оно должно стать явным и реальным, обратиться вовне и произвести результаты. Большинство лидеров - прагматические мечтатели и практические идеалисты .
Мужество порождает способность идти на риск. Дайте волю воображению и поощряйте рискованные действия, - говорит Франсуа Мишлен, - доходя до пределов, чтобы увидеть, что произойдет .
Немногие ценят огромный творческий порыв, необходимый для того, чтобы начать бизнес с самого начала. Когда дело уже налажено, легко думать, что кто угодно мог бы это сделать. Но те, кто преуспевает в создании и развитии крупных корпораций, редко являются кем угодно.
Обычно это люди твердого характера и большого таланта, способные идти на риск и действовать решительно.
Лидеры настойчивы. Они приводят свои проекты к должному завершению, заботясь о деталях.
Их упорство - это не ослиное упрямство, но принципиальная непоколебимость.
Лидеры реализуют свои мечты посредством упорной работы, а не посредством ослепительных слов или жестов. Они сильны, но они умеют быть сдержанными.
Самообладание и управление временем
Самообладание имеет прямое влияние на то, как лидеры осуществляют свой профессиональный долг.
Возьмем пример управления временем. Лидеры знают, что они должны посвящать достаточно времени своим самым важным функциям: долгосрочному планированию, профессиональному и нравственному воспитанию персонала, созданию мотиваций для сотрудников и т. д. Однако исследования показывают, что в реальности лидеры редко отводят больше 10 процентов своего времени таким важным функциям. Они делают то, что им хочется, а не то, что они должны делать.
Это естественная человеческая слабость. Но это также и недостаток самообладания.
Самообладание помогает нам на практике отличать важное от срочного. Срочные дела, - говорит Кови, - обычно очевидны. Они давят на нас, призывая к незамедлительным действиям и окружают со всех сторон.
Делать их в основном легко и приятно. Но зачастую они не имеют абсолютно никакого значения!
Важность, с другой стороны, напрямую связана с результатом. Важное дело - это шаг в направлении осуществления личной миссии, реализации собственных ценностей, достижения наиболее приоритетных целей.
Как часто мы видели, как шеф уделяет внимание срочным делам, которые в реальности оказываются тривиальными!
Многие люди, занимающие руководящие посты, неспособны контролировать свои эмоции. Семинары по управлению временем не являются решением, поскольку проблемы таких людей имеют не технический, а нравственный характер.
Им нужно учиться самоо бл ад анию.