УПЛОТНЕНИЕ ДИСКРЕЦИОННОГО ВРЕМЕНИ
- В одной крупной компании главной причиной повальных совещаний была давно установившаяся, но устаревшая организация энергетического хозяйства. Дело в том, что компания состояла из технологически самостоятельных отделений. Во-первых, она выпускала крупные паровые турбины, причем еще с конца прошлого века.
Во время второй мировой войны компания также начала изготавливать самолетные двигатели, естественно, создав для этого специальное отделение, занимавшееся заказами (в том числе военными) на изготовление этой продукции, наконец в рамках компании было создано отделение ядерной энергетики, которое по существу являлось ответвлением научно-исследовательских лабораторий.
В настоящее время, однако, эти три источника энергии не изолированы друг от друга и не имеют каждый своего рынка. Они все более явственно заменяют или дополняют друг друга. При определенных условиях каждый из них может служить наиболее экономичным и выгодным источником электроэнергии. В этом отношении все они конкурентоспособны.
Объединив же два из них, можно добиться таких показателей, на которые не способен каждый из них по отдельности.
Но компании не хватало энергетической стратегии. Для этого ей было необходимо определить следующее: 1. Выпускать ли все три типа энергетического оборудования на взаимоконкурентной основе?
2. Выделить ли какой-то один из них в приоритетное направление, а двум оставшимся придать вспомогательный статус?
3. Развивать ли определенные два вида оборудования в качестве единого энергетического блока?
Компании также нужно было решить, каким образом поделить имеющиеся финансовые и материальные ресурсы между этими тремя направлениями. Руководителям компании следовало бы знать, что энергетике необходима такая организация, которая отражает реальность энергетического рынка, предлагающего один и тот же конечный продукт электроэнергию одним и тем же потребителям. Компания же состояла из трех частей, отгороженных друг от друга организационными перегородками.
Каждое подразделение имело собственные групповые представления, традиции и установки; каждое питало иллюзии относительно захвата 75% всего энергетического рынка в ближайшее десятилетие. В результате этих структурных особенностей ни одно из трех подразделений этой компании не могло обойтись без вечных и многочисленных совещаний. Каждое из подразделений было подотчетно конкретному ответственному лицу, члену руководства компании.
Эти руководители также были вынуждены регулярно встречаться и обсуждать возникшие в подразделениях проблемы. Затем руководители компании пришли к решению ослабить изолированность подразделений, поставив их под единое руководство.
Но эта частичная реорганизация не устранила причин внутренних противоречий, так как оптимальной стратегии выработано не было. В то же время у руководства появилось понятие относительно возможных направлений дальнейшей реорганизации. По крайней мере руководители высшего звена теперь избавились от необходимости председательствовать на каждом собрании и выступать в качестве третейских судей.
Самым же главным в данном случае оказалось радикальное сокращение числа совещаний.
4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времMни.
- Многие годы директора одного крупного госпиталя донимали телефонными звонками врачи с просьбой предоставить их пациентам, нуждавшимся в госпитализации, места в этой больнице. В приемном покое полагали, что свободных мест нет, однако директор всегда находил, куда пристроить .нескольких больных.
Работники приемного покоя не всегда получали оперативную информацию о выписке пациентов.
Этой информацией обладали палатные сестры и работники регистратуры, предъявляющие счета выписывающимся больным. Работники приемного покоя вели подсчет коек рано утром в 5 часов, в то время как большинство выписанных покидали свои палаты значительно позже, уже после обхода врача.
Не надо было быть гением, чтобы исправить подобную ситуацию. Следовало лишь наладить передачу копий-счетов из регистратуры в приемный покой.
Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.
- На промышленных предприятиях постоянно возникают сложности с приданием техническим показателям форм, доступных для обработки в бухгалтерии. Традиционно в бухгалтерию спускаются какие-то усредненные цифры, однако для продуктивной работы обсчетчикам необходимы более подробные технические показатели ассортимент продукции и колебания этого ассортимента, продолжительность периода выпуска партии изделий и т. д. Многие бухгалтеры тратят долгие часы на препарирование усредненной информации либо вынуждены вводить свою собственную секретную обсчетную систему.
Поэтому предоставление полного объема конкретно необходимой информации может высвободить время этих работников, которое они могут направлять на выполнение более продуктивной деятельности.
Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.
УПЛОТНЕНИЕ ДИСКРЕЦИОННОГО ВРЕМЕНИ
Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации.
Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.
- Одним из самых умелых распорядителей своим временем, каких мне довелось встречать, был президент крупного банка, консультировавшийся у меня по вопросам управления. В течение двух лет я регулярно встречался с ним один раз в месяц.
Занятия, как правило, продолжались не более полутора часов. Президент всегда готовился к ним, как, впрочем, и я сам.
На каждой встрече мы обсуждали только один вопрос. За десять минут до конца занятий президент обычно обращался ко мне со словами: Господин Друкер, я полагаю, пора подвести итоги и вкратце изложить содержание следующих занятий.
Как только проходили положенные полтора часа, он незаметно подходил к дверям, вежливо намекая, что его лимит времени исчерпан.
Так продолжалось почти целый год. Наконец я не выдержал и спросил: Почему вы постоянно стремитесь уместить наши занятия именно в полуторачасовые рамки?
Он ответил: Это легко объяснить. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться.
Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой период времени бывает необходим, чтобы понять существо вопроса и приступить к его решению.
Итак, каждый месяц в определенный день я находился у него в кабинете в течение полутора часов, и наши беседы ни разу не были прерваны телефонными звонками или визитами секретарши, обычно спешащей объявить о прибытии важного человека.
Однажды я спросил его, как это ему все удается. Он ответил: Я дал строгие указания своей секретарше никого не соединять со мной во время занятий, за исключением президента Соединенных Штатов и моей жены. Президент звонит весьма редко, а жена знает мой распорядок дня.
Любым другим лицам придется подождать до конца занятий. Последующие полчаса я посвящаю разбору бумаг и ответам на звонки.
За это время не случилось ничего такого экстренного, что не могло бы подождать девяносто минут.
Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считанные часы хорошо спланированных занятий достиг гораздо больше, чем многие другие не менее способные работники за ежедневные встречи со мной.
Вместе с тем даже такой дисциплинированный человек был вынужден уделять добрую половину своего времени на решение второстепенных, но неотложных задач встречи со случайно зашедшим важным клиентом, присутствие на совещаниях, которые могли проходить и без него, решение всяких текущих вопросов, и т. д.
Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации.
Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье. Наиболее непродуктивно вынуждены расходовать свое время высшие должностные лица в правительственных учреждениях.
Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.
Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ.
Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать тридцать минут.
Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.
Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ.
Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий.
- Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям.
Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и делегации из-за рубежа, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон, и т.п. Лучшая же часть этих трех дней первая половина была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по девяносто минут в каждом.
Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.
- Один из наиболее эффективных управляющих, попавших в поле зрения профессора Сьюна Карлсона, о котором говорилось выше, каждое утро уделял полтора часа на планирование своего рабочего дня, запершись у себя в кабинете и отключив телефон. Хотя этот метод был связан с некоторыми неудобствами нужно очень рано вставать, чтобы вовремя попасть на работу, он все же предпочитал это другому, более распространенному методу обдумывания важных задач, при котором многие управляющие решают серьезные дела дома, после очередного рабочего дня. Как правило, они уделяют этой работе часа три после ужина.
Однако большинство работников управления успевают сильно устать к этому времени. Совершенно очевидно, что для людей среднего и старшего возраста гораздо легче приняться за работурано утром, чем продлевать ее до позднего вечера.
Причина популярности этого вредного метода ночных бдений в том, что он позволяет управляющему избежать регулирования и управления своим временем в течение рабочего дня.
Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации.
В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.
Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий.
Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность.
Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.
Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.
- Один мой знакомый, очень эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой для наиболее неприятных.
Но в каждом из них определены сроки их выполнения. Отклонение от этих сроков служит для него сигналом того, что он перестает быть хозяином своего времени.
Время это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.
Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:Познай самого себя. В то же время каждому под силу следовать заповеди: Познай свое время и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.
Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность
Эффективные управляющие обычно стремятся внести конкретный вклад в деятельность своих организаций. Их помыслы выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос: Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?
Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.
- Желание внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности своей организации способствует повышению собственной эффективности. В работе это может касаться ее содержания, значения и уровня исполнения; в межличностных контактах это относится к взаимоотношениям с начальством, коллегами и подчиненными; в руководстве коллективом это может быть эффективная постановка отчетности и проведение конструктивных консультаций.
Для большинства управляющих характерна нисходящая тенденция в их деятельности.
Для них главное их усилия, а не результаты. В основном они обеспокоены формальной стороной своих обязательств перед организациями. Прежде всего их волнует повышение собственного авторитета.
В конечном счете такая ориентация делает управляющих малоэффективными.
- Руководитель крупной фирмы по оказанию консалтинговых услуг в области управления имеет привычку начинать работу с новым клиентом с предварительных бесед индивидуально с каждым ответственным работником организации-заказчика.
После краткого обсуждения задания и ознакомления со структурой этой организации он задает примерно такой вопрос: Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье? В большинстве случаев следовали такие ответы: Я руковожу бухгалтерией или Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции.
Весьма распространен и такой ответ: Под моим началом работают 850 человек. Но очень мало тех, кто отвечает следующим .образом: В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений, или Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем, или Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом.
Человек, который сконцентрирован лишь на своих усилиях и ограниченных функциональных полномочиях, это по существу подчиненный, какое бы высокое служебное положение он ни занимал. Но человек, который заботится о своем вкладе и принимает на себя ответственность за результат, является звеном в высшей цепи управления, даже невзирая на формально невысокое положение в своей организации.
Он выступает индивидуально ответственным за функционирование всего производственного организма.
СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО
Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании общего целого. Его внимание обращено на результаты деятельности данной организации.
Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента, на которых в конечном счете и направлена деятельность предприятия, учреждения или больницы.
Таким образом, что делает руководитель и как две разные вещи с точки зрения результата.
- Одно крупное государственное научное учреждение имело возможность убедиться в правильности этого вывода несколько лет назад. Ушел на пенсию руководитель издательского отдела, который более пятидесяти лет работал в этом учреждении со дня его основания.
По своему образованию он не был ни ученым, ни литератором.
Его .публикации часто подвергались критике за недостаточно профессиональное совершенство. Его место занял квалифицированный научный публицист, чьи работы отличались высоким профессионализмом.
Но научные работники, для которых предназначались эти публикации, перестали их читать. Один почтенный университетский ученый, тесно сотрудничавший с учреждением на протяжении многих лет, в разговоре с директором объяснил этот феномен так: Ваш прежний издатель писал для нас, новый же пишет в расчете на нас.
Прежний руководитель отдела всегда задавал себе вопрос: Каким образом я могу внести свой вклад в результаты деятельности нашего учреждения? И так отвечал: Я могу заинтересовать молодых ученых в нашей работе и повлиять на их желание сотрудничать с нами. Именно поэтому он делал упор на самые важные проблемы, достижения и даже разногласия внутри этой орга-низации. Этот подход служил причиной частых конфликтов между ним и директором.
Подчас ему было невероятно трудно, но он твердо стоял на своем. Качество наших публикаций отнюдь не в том, нравятся ли они нам или нет, а в том, сколько новых молодых ученых решили с нами сотрудничать и как они отвечают предъявляемым им требованиям таков был принцип его работы.
Задавать себе вопрос типа Чем я могу помочь своей организации? это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в принципе можно достичь на данном рабочем месте.
- Регистрационный отдел в любом крупном американском коммерческом банке всегда считался местом достаточно прибыльной, но однообразной и неинтересной деятельности. Такие отделы выполняют на коммерческих началах функции регистратора, а также агента по трансферту акций. В них ведется учет владельцев акций, выписываются и отправляются по почте чеки на выплату дивидендов и т. д.
Иными словами, в этих отделах выполняется масса чисто чиновничьей работы, обязательно требующей точности и производительности и редко воображения и творчества.
Так примерно протекала жизнь такого одного крупного банка в Нью-Йорке, пока не пришел новый заместитель начальника этого отдела. Он начал с того, что задал вопрос: Какой вклад может сделать наш отдел для укрепления положения всего банка?
Он быстро понял, что по своим служебным обязанностям он соприкасается именно с теми финансовыми представителями клиентуры банка, которые определяют спрос на все банковские услуги, касающиеся вкладов, займов, инвестиций, управления пенсионным фондом и т. п. Естественно, отдел сам по себе нуждался в эффективном руководстве, и это было понятно новому вице-президенту. Но одновременно он осознал и другое: отдел способен раскрыть свои потенциальные возможности, предлагая все остальные банковские услуги, что ранее не входило в его обязанности.
Благодаря новому руководству этот отдел, в прошлом отличавшийся разве что скоростью бумажного оборота, превратился в высокоэффективное маркетинговое звено всей системы банка.
Управляющие, которые считают не обязательным задавать себе вопрос Каков мой потенциальный вклад?, ориентируются чаще всего не только на слишком мелкие, но и ложные цели. Прежде всего они склонны сужать диапазон своих достижений.
Вклад, как видно из двух приведенных выше примеров, может означать разное.
Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых результатов, формулировка и утверждение ценностей и подготовка будущих кадров. Если организация даст сбой на одном из этих направлений, то сначала она попадет в полосу застоя, а затем развалится. Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец.
Относительная важность этих направлений может варьироваться в зависимости от личности и положения управляющего, а также от потребностей данной организации.
Как правило, непосредственные результаты деятельности организации отчетливо заметны. В деятельности предприятия основные экономические результаты принимают форму объема реализации и прибыли.
В больнице это прогресс в лечении больных.
Но даже прямые результаты могут оказаться неоднозначными, что видно из приведенного выше примера с банком. Когда же возникают противоречия относительно содержания результатов, их может вообще не быть.
- Это положение можно проиллюстрировать примером деятельности (а лучше сказать, отсутствия таковой) британских национализированных авиалиний. Предполагалось сделать их коммерческими предприятиями. Предусматривалось также, что они будут служить инструментом британской национальной политике и сплочению стран Содружества.
В действительности же руководство этих авиалиний действовало таким образом, чтобы лишь поддерживать британскую самолетостроительную промышленность.
Разрываясь между тремя различными концепциями непосредственных результатов, это предприятие мало чего достигло в каждом из этих направлений.
Непосредственные результаты проявляются быстрее всего. В системе жизнеобеспечения организации они играют ту же роль, что калории для человеческого организма.
Кроме того, организация нуждается в своей системе ценностей и их постоянной поддержке точно так же, как организм человека нуждается в витаминах и минеральных веществах.
