КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?
Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность.
На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей . американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба.
31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее уже к 1942 оду Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов.
В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями.
Такой педагогический подвиг один из величайших в военной истории совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: Что может этот человек?
Если оказывалось, что он на что-то способен, то его слабости просто не замечались.
- Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона.
Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок.
- Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его органи-. заторских талантов.
Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь из начальства умолял его не забирать у него незаменимого человека, Маршалл отвечал: Это необходимо для дела... это необходимо для самого человека и это необходимо для армии.
- Он сделал всего лишь одно исключение: когда президент Рузвельт упросил его остаться в Вашингтоне как совершенно незаменимого работника, Маршалл передал функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру, отказавшись, таким образом, от мечты всей своей жизни.
Наконец, Маршалл знал (и каждый может убедиться в этом, изучив жизнь и деятельность этого человека), что все решения, касающиеся судьбы человека, имеют игровой оттенок. Но основанные на возможностях человека, эти решения могут стHть по крайней мере рациональным ходом в игре.
Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это моральный императив, обязанность руководителя и его положения.
Ориентация на недостатки не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных.
Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его ограничений и слабостей.
Эта цель приобретает все более важное и даже критическое значение. Всего лишь поколение назад число должностей, требовавших применения знаний, да и сами области использования работников интеллектуального труда были относительно невелики. Для того чтобы служить в правительственном учреждении Германии или скандинавских стран, требовалось иметь диплом юриста.
Математики туда не принимались. Молодой человек, стремившийся зарабатывать себе на жизнь своими собственными мозгами, имел всего три или четыре области применения своих знаний.
В настоящее время существует бесчисленное количество работ, требующих высоких теоретических знаний, и огромный выбор областей сугубо интеллектуального труда.
В начале нынешнего столетия существовало практически всего несколько областей, требующих высокой теоретической подготовки: юриспруденция, медицина, педагогика и проповедование. В настоящее время имеются буквально сотни различных дисциплин.
Более того, практически каждая область знаний находит применение в организациях, особенно на предприятиях и в учреждениях.
С другой стороны, именно поэтому теперь имеются такие широкие возможности найти область применения своих индивидуальных способностей. В настоящее время нет нужды, как это было еще в недалеком прошлом, пытаться втиснуть себя в имеющиеся сферы деятельности. Перед современным молодым человеком стоит другая проблема проблема правильного выбора.
Все дело в том, что он не обладает достаточной информацией ни о самом себе, ни об имеющихся возможностях.
Все это лишний раз свидетельствует о том, что необходимо направлять дельного работника по пути раскрытия его индивидуальных способностей. Следовательно, в каждой организации должны быть управляющие, стремящиеся к использованию положительных качеств своих сотрудников.
Ориентация на сильные стороны, на результат важна не только для повышения эффективности самого управляющего и его организации, но и на повышение эффективности отдельных работников и всего общества в мире интеллектуального труда.
КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?
Прежде всего старается производительно использовать сильные стороны своего собственного начальника.
Я еще не встречал работника ни в одной организации, который бы не говорил: У меня нет проблем с управлением своими подчиненными. Но как мне управлять своим начальником? На самом деле в этом нет ничего сложного, тем не менее это под силу только умелому управляющему.
Весь секрет в том что такой руководитель приводит в действие наиболее сильные качества своего начальника.
- В этом отношении может помочь элементарная рассудительность.
В противоположность распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются на вершины власти и известности над поверженными телами своих некомпетентных руководителей. Если начальника не продвигают по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Есл-и же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, его преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работавший рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он, в свою очередь, приводит за собой своих собственных способных людей.
Отсюда вывод: удачливый и продвигающийся по служебной лестнице руководитель является гарантом ваших собственных успехов.
Кроме того, продуктивное приложение полезных качеств вышестоящего руководства способствует повышению эффективности его подчиненных. Это позволяет концентрировать продуктивные усилия подчиненного таким образом, чтобы они нашли понимание и адекватное применение наверху.
Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей.
Лесть и подхалимство не помогут использованию сильных качеств руководителя. Для начала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме.
Это исходит из того, что его начальник является прежде всего человеком (об этом склонны забывать молодые, хорошо образованные работники). Каждому человеку свойственно иметь свои сильные и слабые стороны.
Основываясь на сильных качествах руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и его подчиненных. Исходить из его недостатков так же неуместно и бессмысленно, как стараться организовать работу, исходя из отсутствия явных слабостей у подчиненного.
Умелый управляющий задаст следующие вопросы: Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?, В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?, Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?, В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?. Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.
- Как правило, подчиненные хотят реформировать своих начальников. Способный служащий, занимающий высокий пост, склонен видеть себя в качестве наставника только что назначенному политическому руководителю своего учреждения.
Он старается сделать так, чтобы его новый начальник преодолел свои ограничения.
Вместо этого попытается определить, чем силен вновь пришедший начальник. Если выяснится, например, что он имеет хорошие связи с Конгрессом и Белым домом, умеет устанавливать полезные отношения с общественностью, то управляющий будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения, необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты.
Как только политический руководитель (министр и т. п.) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он достаточно скоро начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам.
Кроме всего прочего, опытному управляющему известно, что его начальник, будучи человеком разумным, имеет свои собственные представления относительно повышения своей эффективности. Хороший руководитель своей задачей видит выявление этих представлений, реально существующих, хотя они могут оказаться из области манер и привычек.
Как я полагаю, каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на читателей и слушателей (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара; к этой категории людей принадлежали президенты Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, очевидно, к ним принадлежал и уинстон Черчилль). Люди, которые одновременно являются и читателями и слушателями, как, например, юристы-судопроизводители, по долгу своих обязанностей, составляют, как правило, исключение. Разговор с читателем чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет.
Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд слушателя. Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово.
Некоторым людям необходимо тезисное изложение материала, представленное на одной странице (президент Эйзенхауэр был в их числе). Другим необходимо следовать ходу мысли человека, дающего рекомендации, и поэтому они нуждаются в полновесном изложении для осознания существа вопроса.
Некоторые руководители требуют представления не менее шестидесяти страниц текста с цифровыми данными на каждой странице. Некоторые хотят постичь смысл информации с самой начальной стадии, чтобы подготовиться к принятию решения. Другие ничего не хотят знать о том или ином вопросе до тех пор, пока он не созрел, и т. д.
Определяя сильные стороны начальника и пытаясь придать им производственный характер, приходится как бы отвечать на вопрос Как?, а не Что?. В этом процессе нас интересует порядок представления различных областей, относящихся к делу, а не то, что является важным и правильным.
Если сильное качество вышестоящего руководителя заложено в его политическом чутье, если оно уместно на этом посту, то следует начинать с представления ему политического аспекта ситуации.
Все мы являемся специалистами по другим людям и видим их более отчетливо, чем они сами себя. Процесс повышения эффективности начальника, как правило, не представляется сложным. Но это требует концентрации на его сильных сторонах и на том, что он умеет делать лучше всего.
Это же требует построения всей деятельности на этих сторонах при игнорировании недостатков. При всей очевидности, ориентация на сильные качества руководителя в наибольшей степени ведет к повышению эффективности нижестоящего управляющего.
ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство известных мне начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать.
Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается.
Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что v них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего.
В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.
- Всему руководящему персоналу одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что правительство не позволит ей проявлять излишнюю самостоятельность. Но вот назначили нового вице-президента по финансовым вопросам, который этого просто не знал.
Он отправился в Вашингтон и обратился в Комиссию по торговле между штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно радикальных мероприятий. Члены комиссии ответили ему так: Прежде всего, большинство ваших предложений находятся за пределами нашей компетенции.
Остальные же вам следует апробировать, и если все пойдет нормально, вы получите наше добро.
В утверждении мне все равно не разрешат сделать то-то и то-то зачастую можно обнаружить oправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, всегда можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.
Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос Что я могу сделать?, то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.
Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.
Не так уж трудно представить, как достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается по утрам или вечерам.
Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений.
Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально.
Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями.
Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжMнии большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются читателями, а другие слушателями.
Эти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.
Однако все это в известной степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его восприятии мира и своего места в нем.
Но даже будучи поверхностными, привычки эти являются источником эффективности.
Большинство из них совместимо со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он поступает соответствующим образом.
Характерно, что старается быть самим собой; он не претендует быть кем-то другим.
Он анализирует свою деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность? Кто-то, например, считает, что ему достаточно легко удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе конкретного решения.
Другими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли руководителя, способного принимать ответственные решения.
Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами.
Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным.
Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области.
Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом.
В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого.
В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно.
Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках как подчиненных, так и руководителях, не Что этот человек делать не может?, а На что этот человек способен?, то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования.
К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе.
Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека.
Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.
Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.
- Как все мы знаем по спортивным соревнованиям, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений на новую высоту. Многие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну милю быстрее чем за четыре минуты.
Совершенно неожиданно Роджер Бэннистер побил старый мировой рекорд. Вскоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого рекорда, в то время как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех минут.
В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей .массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию.
Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.
Изменение человеческой натуры не входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности.
Глава 5. Все в свое время
Секрет эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности.
Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.
Необходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. Можно предложить несколько объяснений этому явлению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегося в нашем распоряжении времени. При анализе полезной деятельности управляющего обнаруживается наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управляющему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования данной организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит.
Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.
Чем сильнее управляющий концентрируется на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. Чем больше он ориентируется не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем настоятельнее необходимость в длительных усилиях, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени.
В противном случае эти усилия не будут плодотворными. Вместе с тем, для того чтобы иметь в своем распоражении по-настоящему продуктивное время (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железная решимость сказать нет.
Аналогично этому, чем больше работает управляющий над продуктивным использованием сильных качеств, тем в большей степени он осознает необходимость их сосредоточения на наиболее значимых перспективных участках. Только таким образом можно добиться желаемых результатов.
Но необходимость концентрироваться диктуется ещё и тем обстоятельством, что для большинства из нас достаточно трудно делать даже что-то одно, не говоря уже о решении двух задач сразу. Человечество, будучи многоцелевым инструментом, способной решать огромное количество разнообразных задач.
Но для продуктивного приложения потенциальных Способностей человека необходимо сконцентрировать множество индивидуальных полезных качеств на решении определенной задачи.
Достижению поставленной цели способствует концентрация всех навыков и умений в одной точке.
- Мы совершенно справедливо считаем цирковым искусством жонглирование шарами, даже если это продолжается не более десяти с лишним минут.
