Щедро инвестируйте в людей
Это же правило действует и в деловой жизни. Хотите заниматься бизнесом надевайте деловой костюм.
Правила в одежде могут быть различными в разных странах, отраслях и компаниях. Они отражают различия в культуре и стиле.
Это нормально, и вы должны относиться со вниманием к этим различиям. Например, в Пуэрто-Рико или на Гавайях вы часто можете встретить деловых людей в рубашках с короткими рукавами. Менеджеры, управляющие полевыми работами, надевают сапоги и шляпы с полями. Менеджеры на заводах могут носить защитные очки и спецодежду.
Все это вполне понятные исключения.
Вы должны учиться вести себя, как президент компании во всем, включая одежду. Нет нужды тратить кучу денег на костюмы или становиться похожим на рекламу модной одежды.
Купите книгу о том, как следует одеваться деловому человеку (например, книгу Джона Моллоя Новый костюм для успеха или Новое платье для успешной деловой женщины того же автора), и постарайтесь понять, каким правилам следуют в одежде успешные люди.
{XXXVIII}
Щедро инвестируйте в людей
Нанимайте самых лучших. Привлекайте, мотивируйте, учите и вознаграждайте тоже самых лучших.
Компании, которые, экономя деньги, нанимают только тех, кого, как они считают, могут себе позволить, обречены на то, чтобы показывать весьма посредственные результаты. Лучше нанять исключительно хорошего специалиста за $60 000 в год, чем двух средненьких, который придут на зарплату в $25 000 каждый.
Инвестируйте, не скупясь, также и эмоциональный капитал. Дайте вашим лучшим людям доверие, независимость, похвалу, ободрение.
Настоящие лидеры хорошо понимают, что именно люди делают дело. И они никогда не забывают эту простую истину.
Генерал без армии никто. Если люди, работающие в вашей организации, поддерживают вас, доверяют вам, уважают вас, верят в вас, они подтолкнут вас наверх.
Но люди в организации отдают вам только то, что получают от вас сами. Это ваши зеркала. Если вы им доверяете, они ответят вам доверием. Многие управленцы терпят крах, так как их сотрудники знают, что они неискренни, нечестны, трусливы и ненадежны.
Люди простят своим лидерам и физические недостатки, и ошибки интеллектуального плана, и даже некоторые моральные слабости. Но они никогда не простят плохого отношения к людям.
Нанимайте сотрудников, пользуясь следующими критериями:
- Порядочность. Это первый приоритет.
- Установка Я могу это сделать!. Критически важный критерий.
- Интеллект. Если человек знает, чего он не знает, и понимает, что ему придется работать на 10 процентов усерднее, чем кандидату наук, это вполне приемлемый уровень интеллекта.
Когда вы найдете того редкого сотрудника, который будет соответствовать всем этим требованиям, инвестируйте в него щедро. Он поймет и оценит это, и вернет вам инвестиции с избытком.
Нельзя считать людей идиотами. Они идут на работу не затем, чтобы терять деньги, делать ошибки или наживать врагов.
Все, что им нужно для успешной работы, это немного мудрых инвестиций.
{XXXIX}
Не бойтесь переплатить вашим людям
Ваши сотрудники знают, сколько они стоят. Если работнику следует платить 5 долларов в час, он знает, что должен получать именно столько. Если вы будете платить ему, скажем, 4 доллара и 75 центов, вы потеряете больше, чем сэкономите.
Сотрудник, который будет считать себя обманутым, неизбежно начнет искать возможность компенсации. Не рассчитывайте, что он останется хотя бы на час, чтобы закончить срочную работу.
Он пальцем о палец не ударит, когда увидит, что вам нужно от него что-то сверх обычного задания. И в конце концов он найдет способ заставить вас заплатить материально или морально за то, что вы нечестно обошлись с ним.
Если труд работника стоит 5 долларов в час, и все об этом знают, платите ему 5 долларов 75 центов. Эта добавка более чем окупится работник будет лезть из кожи вон, чтобы оправдать ваше доверие.
Близоруки те менеджеры, которые этого не понимают. Они думают, что умеют здорово сокращать расходы. Они думают, что люди должны быть счастливы уже потому, что у них есть рабога. Они думают, что люди не стоят денег, которые им платят.
Да, бывают и такие работники, которые не стоят своей зарплаты, причем их можно встретить на любом уровне организации. От таких надо немедленно избавляться, так как они отбирают деньги у тех, кто может работать как следует.
Жалованье одного такого нахлебника можно распределить между оставшимися работниками.
Нельзя добиться серьезной экономии, экономя на людях. Люди важнейшая статья ваших активов, важнейший механизм получения доходов на вложенный капитал. Вы делаете деньги благодаря людям. Если деньги, лежащие на вашем счете в банке, приносят вам 20 процентов годовых, станете вы сокращать расходы, снижая сумму, лежащую на счете?
Конечно, нет! Напротив, вы, скорее, постараетесь ее увеличить.
Ваши дела пойдут гораздо лучше, если у вас будет работать несколько способных людей, которые постараются сделать больше, чем вы ожидаете. Вы никогда не добьетесь такого успеха, если наймете больше людей за те же деньги.
{XL}
Остановитесь, чтобы присмотреться и прислушаться
Люди, стоящие во главе компаний, умеют наблюдать и размышлять. Они никогда не рубят сплеча. Они думают, принимают в расчет новые факты, взвешивают, присматриваются, зондируют почву и внимательно слушают. Они умеют остановиться, чтобы оглядеться вокруг.
Они умеют остановиться, прежде чем сделать ошибку или сказать глупость. Они не спешат отправлять письма с ядовитыми замечаниями и делать резкие заявления.
Прежде чем сделать это, они еще немного понаблюдают и подумают.
Чтобы стать президентом компании, вы должны овладеть этим мастерством вовремя остановиться, присмотреться и прислушаться. Слушать, вообще, дело трудное, особенно для людей энергичных, смышленых и агрессивно рвущихся вперед. Вы должны тренироваться, чтобы ваша способность воспринимать сигналы из внешней среды всегда была обострена. Вы должны научиться слышать то, что не сказано вслух, как Шерлок Холмс у сэра Артура Конан Дойля смог услышать собаку, которая не лаяла.
Вы должны уловить все то, что говорят глаза, руки, нахмуренные брови. Вы должны слышать то, что думают ваши клиенты, поставщики, руководители, коллеги, работники отдела продаж, конкуренты все вокруг.
Этому можно научиться. В этом постоянно надо практиковаться. Когда кто-то говорит, оторвитесь оттого, что вы делаете, посмотрите на этого человека и заставьте себя внимательно слушать.
Тот, кто умеет слушать, считается лучшим собеседником. Умение слушать создаст вам славу мудрого и проницательного человека.
Слушайте, слушайте и еще раз слушайте!
{XLI}
Будьте истинным патриотом вашей компании
Если вы хотите возглавить компанию, вы должны полностью посвятить себя ей, стать первым пропагандистом ее продуктов и услуг. Вы должны понять миссию компании и поверить в нее.
Вы должны олицетворять собой культуру компании и обогащать ее. Вы должны неустанно, без страха и упрека, открыто служить вашей компании.
Вы должны сами пользоваться продукцией вашей компании, если это возможно, и активно рекомендовать ее всем окружающим.
Не работайте в компаниях, продукцию которых вы не сможете, не смущаясь, расхваливать во весь голос. Если вы не верите в то, что йогурты, пистолеты, шампанское или копчености, которые производит компания, лучшие на свете, не стоит работать в этой компании.
Покупайте акции вашей компании, если это публичная компания.
Покупайте товары, которые производит ваша компания, если они того стоят, и настойчиво рекомендуйте их членам своей семьи и друзьям.
Циничное отношение ктому, что делает компания, где вы работаете, - свойство неудачников, а не будущих президентов.
{XLII}
Определите пробелы в информации и ликвидируйте их
В бизнесе, когда кто-то говорит я думаю, что или мы полагаем, или мне кажется, что..., это значит, что человек на самом деле не знает, о чем он говорит. Определите точно, чего именно вы не знаете или чего не знает ваша организация.
Я имею в виду отсутствие точных данных.
Не давайте себя дезориентировать умным разговорам сообразительных людей, которые умеют только обсуждать дела друг с другом, не покидая офиса, чтобы установить факты. Добывайте реальные сведения о положении дел.
Говорите с клиентами, с потребителями. Преуспевает тот, кто, отдавая себе отчет в том, что невозможно знать все на свете, тем не менее усердно добывает реальную информацию.
{XLIII}
Делайте домашнюю работу, делайте домашнюю работу, делайте...
Многие люди в бизнесе на самом деле работают не так уж усердно. Они стараются показать, что очень заняты, суетясь и напуская на себя важный вид.
Они читают отчеты, ходят на совещания, пишут длинные служебные записки, заполняют формы и тратят время попусту другими способами. Это синдром кресла-качалки: множество движений, но на одном и том же месте.
Люди, которые работают действительно много, используют то же время, но с толком. Они решают сложные задачи. Они находят важные данные. Они определяют, как добиться результатов в конкретном деле.
Они работают над мельчайшими деталями исполнения заказа. Они охватывают все источники информации и рассматривают все возможности.
Но в основном они думают. И докапываются до главного.
Человек, пораженный синдромом кресла-качалки, готовится к тесту по истории, потратив семь часов на то, чтобы десять раз перечитать восемь глав. Человек, умеющий делать домашнюю работу, за это время разобьет материал по смыслу, обобщит данные и все это запомнит.
Успех проектов не терпит суеты. Он определяется тем, насколько тщательно сделана домашняя работа.
{XLIV}
Никогда не паникуйте и не выходите из себя
Ничто не дает столько преимуществ перед другими, как способность оставаться спокойным и хладнокровным в любой ситуации.
Томас Джефферсон
Вспышки раздражения, скованность, необдуманные поспешные решения, чрезмерная жестикуляция и нерешительность все это признаки того, что вы нервничаете. Хорошие руководители никогда не паникуют.
У них не бывает вспышек раздражения. Они сохраняют над собой контроль и поэтому могуг контролировать ситуацию.
Один из важнейших моментов в виноделии это период выжимки винограда. В это время идет сбор урожая, проверяется его качество, затем некоторые ягоды отбраковываются, а из остальных получают сок, который в последствии превратится в вино. Ошибки и огрехи в этот период могут неблагоприятно сказаться на всем качестве продукции.
А это приведет к потере репутации, снижению цен и уменьшению прибылей.
Несколько лет назад в разгар сбора урожая на одной знаменитой винодельне в кабинете директора раздался телефонный звонок. Менеджер сообщал, что их винодел неожиданно уволился. Директор, конечно же, сразу оценил возможные негативные последствия его ухода, но остался невозмутимым. Подумав несколько минут, он спросил: Что бы вы сделали, если бы винодел не уволился, а умер?
Менеджер ответил, что назначил бы на эту должность другого. Так действуйте, сказал директор.
Новый винодел еще в течение пятнадцати лет продолжал традиции компании.
Если коллеги делают вам неприятные замечания, не спорьте. Лучше посмейтесь. Ваши сторонники будут оскорблены так же, как и вы, а недоброжелатели почувствуют ваш контроль над ситуацией.
Дайте понять, что вы владеете собой при любых обстоятельствах. Никогда нe давайте выхода своему гневу, даже если он оправдан.
Человек, который сердится, вызывает у окружающих негативные чувства.
Научитесь оставаться хладнокровным в любой ситуации. Скажите себе: Будь спокоен.
Если у вас есть десять секунд, чтобы принять решение, используйте девять из них на то, чтобы хорошо подумать.
{XLV}
Учитесь говорить и писать просто и ясно
Вы должны научиться говорить и писать так, чтобы вас понимали. Самые большие потери времени и денег происходят от того, что люди в бизнесе слабы в искусстве коммуникации. Миллиарды долларов тратятся ежегодно на бесполезную рекламу. Миллиарды часов человеческого времени проводятся впустую из-за бесполезной, никому не нужной работы.
Миллиарды страниц бумажной макулатуры так и остаются непрочитанными.
Язык делового общения должен быть простым, логичным и понятным. И письменные, и устные сообщения, особенно прямо касающиеся сути работ, должны излагать именно существо дела.
Длинные, скучные, цветистые или жаргонные фразы здесь особенно неуместны.
Если ваши подчиненные неправильно вас поймут, они и действовать будут неправильно. Потратьте столько времени, сколько необходимо, но добейтесь полной ясности в том, чего вы от них хотите.
Искусство коммуникации дается тяжким трудом. Вы должны чувствовать аудиторию.
Вы должны понимать, что нужно вашим слушателям или читателям, учитывать образ их мышления и уровень образования, находить удобное для них время и выбирать наиболее доступный способ передачи информации.
Вот несколько правил, которые помогут вам выражать ваши мысли ясно и просто:
- Убедитесь в том, что ваше сообщение действительно кому-то нужно.
- Определите цель и тему сообщения.
- Выберите наиболее простую форму изложения.
- Подготовьтесь к выступлению заранее, соберите всю необходимую информацию.
- Составьте сорограмму*.
- Тщательно продумайте план.
- Напишите нулевой вариант**.
- Напишите первый вариант сообщения.
- Безжалостно сократите его до одной страницы.
- Говорите на языке, понятном вашей аудитории.
И последнее правило: три часа думайте - один пишите.
* Сорограмма беспорядочная запись всех мыслей и фактов, которые пришли вам в голову в связи с вашей темой. Не старайтесь пока организовать их в стройную логическую структуру просто сметайте в кучу все подряд, весь сор, который попадется вам под ноги.
Это поможет вам начать работу.
** Нулевой вариант это ваша самая первая попытка организовать материал, черновик черновика. Вы его еще несколько раз перепишете, излагая свои мысли все более ясно и сжато.
{XLVI}
Найдите индивидуальный подход к каждому человеку
Люди это больше, чем просто люди. Все они личности. Они индивидуальны. Они матери, отцы, футбольные тренеры, социальные работники, учителя воскресных школ и ваши сотрудники.
Они могут сделать многое, если их действия будут оценены по заслугам. Они могут сделать еще больше, если поймут, зачем им это нужно, и будут вознаграждены за свою работу.
Хорошие руководители дают своим подчиненным понять, что
?их просят, а не приказывают что-либо сделать...
?им переплачивают, а не недоплачивают...
?результаты их труда измеряют, но никто не надзирает за ними, как за рабами...
?они люди, а не персонал...
?они соратники, а не орудие для достижения цели...
?они работники, а не рабы...
?их ценят, потому что они приносят компании доход, их не рассматривают как статью расходов...
?они нужны, и к ним относятся с вниманием.
{XLVII}
Отдавайте людям должное
Отдавайте людям должное, если они сделали свое дело. Признавайте их достижения на все 100 процентов.
Если у вас в подчинении пять человек, н каждый сделал свою работу на 100 процентов, значит, и вы сделали свою работу на 500 процентов.
Это как дом построить: один работник положил фундамент (100 процентов), другой сделал крышу (100 процентов), третий провел электричество (100 процентов)... А сумма всех этих результатов заслуга подрядчика, который сдает весь дом.
Многие менеджеры этого не понимают. Они думают, что если их люди будут выглядеть слишком хорошо, то значение их самих, их роль могут недооценить. Они думают, что часть признания за каждое из дел, выполненных их подчиненными, причитается им особенно если крыша получилась удивительно хороша. И они воруют эту часть у своих людей.
Они говорят своему боссу, другим начальникам, коллегам и даже самому работнику, что на самом деле это их заслуга, что вес получилось так хорошо.
Такой руководитель ненадежен и недобросовестен. Его действия, как правило, не остаются секретом для окружающих. Все тайное рано или поздно становится явным.
Сначала его вычислят подчиненные, а затем, пусть и не сразу, но о нем узнает и вся организация.
Будьте справедливы, отдавая людям должное, и о вас станут говорить как о человеке, признающем чужие заслуги, о человеке, для которого важно, чтобы дело было сделано. Для такого человека все хотят работать.
Ваши подчиненные будутусердно работать, зная, что их заслуги будут признаны.
{XLVIII}
Бонусы должны быть неформальными и неожиданными
Если кто-то из ваших подчиненных выполняет свою работу действительно хорошо, особенно если она не является частью его обычных обязанностей, то вам стоит отблагодарить его, выплатив прибавку к заработной плате. (Нe надейтесь, что вам удастся это сделать, не выходя за рамки корпоративных правил и процедур. Как и все правила и процедуры в корпорациях, правила, касающиеся вознаграждения, разрабатывались для того, чтобы подавлять инновации.)
Не устанавливайте критерии, по которым будут выплачиваться премиальные. Вообще не говорите о премиальной системе, действуйте в соответствии с обстоятельствами.
Пусть премии будут неожиданными. Не надо четко определять их сумму и время выплаты.
Пусть ваши сотрудники знают, что если они выполняют свою работу добросовестно, то рано или поздно будут за это вознаграждены.Тогда они будут много работать, чтобы увеличить свои шансы на успех.
{XLIX}
Пожалуйста, будьте вежливы с каждым
При общении с кем бы то ни было, никогда не забывайте о хороших манерах. Будьте вежливы.
Не пользуйтесь своими преимуществами. Не показывайте, что вы начальник. Не курите в чужом кабинете или машине.
Не курите на деловых встречах и обедах. Не ругайтесь и не используйте в речи грубые слова. Находясь в офисе, не кладите ноги на стулья.
Не кладите портфель нa стол для переговоров. Обращайтесь со своим и чужим кабинетом, машинами и всеми вещами в офисе так, будто они принадлежат лично вам.
Всегда приходите на переговоры вовремя. Не заставляйте сотрудников и посетителей ждать встречи с вами в приемной.
Не заставляйте никого ждать разговора с вами у телефона. Уважайте чужое время, не тратьте его попусту; Особенно время ваших подчиненных.
Вежливость это хороший бизнес.
Когда знакомитесь с людьми, четко и разборчиво называйте свое имя и имя вашей супруги (супруга) или спутника, всегда представляйте своих подчиненных руководству вашей компании.
Не забывайте говорить спасибо и пожалуйста.
{L}
Десять фраз, которые помогают людям почувствовать себя лучше
Люди, которые уверены в себе, и работу свою выполняют добросовестно. Если они работают на вас, с вами или около вас, они и вам помогут продвинуться наверх. Говоря комплементы другим, вы вселяете в них уверенность.
Но при этом вы должны быть абсолютно искренни. Скажите вслух и запомните следующие фразы:
1. Пожалуйста.
2. Спасибо. (У хорошего руководителя есть повод говорить это слово двадцать раз в день.)
3. Вы, конечно, помните Ларри Кесслера, который работает у нас в бухгалтерии? (При представлении одного из сотрудников руководству компании.)
4. Вы проделали отличную работу.
5. Я ценю ваши усилия.
6. Я слышал о вас только хорошее
7. Я рад, что ны с нами работаете
8. Мне нужна наша помощь
9. Вы это заслужили
10. Поздравляю!
{LI}
Слава и успех даются упорным трудом
Присуждение ученой степени, продвижение по службе, награды, известность, университетский диплом, звание лучшего торгового агента года, членство в президентском клубе и т. д. все это внешние проявления славы и успеха. А монополия в бизнесе и большие деньги это их материальная составляющая.
Все это результат постоянного, не всегда заметного невооруженному глазу, тяжелого труда, который окружающие часто не замечают и не ценят.
Только упорная работа ведет к успеху. Вам придется работать дома, рано вставать, проводить выходные вдали от семьи, проверять и перепроверять сделанное, действовать путем проб и ошибок и проводить бессчетное количество часов за работой, шаг за шагом, миллиметр за миллиметром продвигаясь к успеху.
Если вы будете жалеть себя, вы никогда не добьетесь успеха.
{LII}
Думайте, примеряйте, пробуйте
В бизнесе любой провал стоит так дорого, что, как правило, успешное предприятие, на котором занято более тысячи человек, стирается избегать возможных рисков и нововведений. 97 процентов всех служащих предприятий боятся каких-либо изменений.
Но новые идеи и новая продукция привлекают новых покупателей и являются гарантией длительного успеха и жизнеспособности фирмы. Выпуск новой продукции сложное и утомительное занятие, которое, что бы там ни говорили, почти всегда идет вразрез с устоявшейся культурой компании. Новаторы в американской компании большая редкость.
Но именно их совет директоров хотел бы видеть в компании в первую очередь.
Далеко не все получается сразу. Книга не сразу становится бестселлером, а пьеса не сразу попадает на Бродвей. Создание чего-то нового это лабиринт, состоящий из запутанных путей, которые часто приводят в тупик.
С каждой идеей нужно сначала поиграть, поэкспериментировать, покрутить так и эдак, прежде чем думать о ее воплощении в жизнь.
Предположим, у вас есть хорошая идея. Не тратьте на нее большие деньги, пока она в зачаточной стадии.
Продумайте ее содержание. Убедитесь в том, что она нравится тем, на кого рассчитана.
Попробуйте реализовать ее хотя бы частично. Внесите поправки, чтобы лучше учесть нужды тех, на кого ориентируетесь. Попробуйте еще раз. Не рассказывайте всем подряд о своем проекте, не организуйте деловых встреч и не пишите записок.
Просто делайте что-нибудь: подумайте, как можно реализовать вашу идею, составьте план, приведите примеры. Затем еще раз все обдумайте и взвесьте. Если ваш проект плох, вы это поймете.
Тогда откажитесь от него. Если же идея оказалась хорошей, то вы сможете продавить ее в корпорации.
Так вы сведете к минимуму риск и сможете управлять инвестициями в расширение программы.
{LIII}
Опрометчивость ведет к потерям
Один из мифов о мире бизнеса заключается втом, что достойным восхищения считают такого руководителя, который агрессивен, самоуверен и который стремительно принимает решения, одно за другим. Такой стиль приемлем, когда решения можно изменить с наименьшими потерями. Или тогда, когда речь идет о катастрофе, когда просто нет времени все тщательно взвесить, например, если на заводе вспыхнул пожар.
Но поспешно принимаемые решения очень рискованны.
Существуют два вида решений: те, которые впоследствии можно будет изменить, и те, которые изменить нельзя. Хороший менеджер должен видеть разницу между ними.
Те решения, которые можно будет изменить, могут приниматься быстро. Их влияние на ваш бизнес не слишком велико, и если они были ошибочны, то останется время на то, чтобы принять новые.
Но реальность такова, что вам часто придется принимать и те решения, которые будут иметь решающее влияние на вашу компанию и которые, увы, необратимы.
Вы должны научиться различать эти два вида решений. Ниже перечислены те сферы, в которых принимаемые решения не влекут за собой непреодолимые последствия:
