Международные платежные системы
Diners Club International Следствие одного исторического обеда
В 1998 г. изобретение универсальной платежной карты и системы расчетов для ее обслуживания было названо одним из 75 величайших изобретений человечества*(58). Вряд ли Фрэнк Макнамара, глава небольшой нью-йоркской финансовой компании, мог предположить, что столь грандиозными окажутся последствия его дружеского обеда с юристом Ральфом Шнайдером и не слишком удачливым голливудским продюсером Альфредом Блумингдейлом.
Встретились друзья в одном из ресторанов Манхэттена, неподалеку от престижного делового центра Empire State Building. Шел 1949 год. Это был период относительного благополучия американской экономики, которая в течение предыдущего десятилетия демонстрировала стабильный рост. Жесткая конкуренция царила практически на всех потребительских рынках. Владельцы магазинов, ресторанов, отелей и других предприятий беспокоились уже не столько о привлечении новых клиентов, сколько о завоевании их лояльности. С этой целью они нередко использовали изобретенный несколькими десятилетиями ранее прием - выпуск кредитных карт для постоянных посетителей заведения. Поскольку основанием для продажи товара или предоставления услуги в кредит, как правило, служило личное знакомство владельца компании и покупателя, то для объемного списка покупок требовалась целая кипа кредитных карт - отдельно для каждой торговой точки.
За столом разговор зашел об одном из клиентов Hamilton Credit Corporation (так называлась корпорация Фрэнка Макнамары). Этот человек, который пользовался хорошей финансовой репутацией среди владельцев предприятий, пришел к заключению, что его положительная кредитная история -нематериальный актив, который можно рассматривать в качестве товара. Он пустил этот товар в дело: стал выступать в роли посредника между владельцами торговых и сервисных точек и третьими лицами -его личными знакомыми. Предприниматели связывались с ним по телефону и получали от него разрешение записать стоимость чужих покупок на его счет. Он самостоятельно производил расчеты с владельцами предприятий, а затем уже должники должны были рассчитываться с рисковым предпринимателем, вознаграждая его за услугу определенным процентом от суммы кредита.
Необычная финансовая схема показалась участникам исторического обеда интересной, но не лишенной изъяна. В роли клиентов этого человека выступали люди, обладавшие не самой лучшей репутацией, - те, кому по каким-либо причинам в кредите было отказано. В итоге большинство из них не смогли погасить долги, и бизнесмен, чтобы рассчитаться с владельцами торговых и сервисных точек, вынужден был занять денег в Hamilton Credit Corporation, т.е. у Фрэнка Макнамары.
Приятели решили позаимствовать из чужого печального опыта идею появления посредника между продавцами и покупателем, желающим воспользоваться кредитом. Однако функции посредника при этом должно выполнять не частное лицо, а организация. А клиентами этой компании становились бы люди достаточно высокого социального статуса, для которых кредит - не средство от безденежья, а всего лишь удобная форма расчетов за покупки. Увлеченные обсуждением, друзья предположили, что расплачиваться за услуги посредника может не покупатель, а владелец торговой точки - ведь у последнего появляются новые клиенты, которых он не получил бы иным способом.
Приятели подозвали к столику владельца ресторана, в котором проходил обед, и спросили его, сколько он готов платить за новых посетителей. Тот ответил: "Семь процентов". Так появилась ставка, в течение нескольких десятилетий преобладавшая на рынке кредитных карт. Позже, когда карточный бизнес уже процветал, у ресторатора как-то поинтересовались, откуда он взял эту цифру. В ответ услышали: "Агент по продаже недвижимости потребовал бы десять процентов"...
Вскоре троица основала новую компанию с уставным капиталом в $40 000. Из них $35 000 составляли долги Hamilton Credit Corporation и лишь $5000 - реальные деньги. Эти $5000 внес Блумингдейл - скорее из дружеских чувств, чем в надежде на прибыльный бизнес.
Организация получила название Diners Club, что на русский язык можно перевести как "клуб ресторанных завсегдатаев". Дело в том, что первые в мире универсальные кредитные карты (в отличие от специализированных, распространенных ранее) были бесплатно розданы частым посетителям ресторанов, расположенных поблизости от Empire State Building. Чтобы получить картонную пластинку с логотипом Diners Club, человеку достаточно было прилично выглядеть и заявить, что он работает в здании делового центра. Листовки с рекламой новой услуги приятели подсовывали под двери офисов.
Нельзя сказать, что новая услуга пользовалась большим спросом. Первоначально в проекте принимали участие 10-12 ресторанов. Их владельцы должны были отчислять компании Diners Club 7% от суммы каждой покупки, совершенной с помощью карты, а члены клуба - ежегодно выплачивать взнос в размере $3. Рестораторы боялись конкуренции клубных карт с кредитными картами самих заведений, а потенциальных клиентов Diners Club отпугивала ограниченность сети приема.
Однако в дальнейшем бизнес платежной системы развивается стремительно. Уже к концу 1950 г. 20 тыс. нью-йоркцев расплачиваются в ресторанах с помощью клубной карты. В течение следующих трех лет карту начинают принимать торговые и сервисные предприятия Канады, Мексики, Пуэрто-Рико, Великобритании, Франции и других стран. Клуб приобретает статус международного. Открываются фран-чайзинговые организации Diners Club в Великобритании, Испании, Бразилии и Австралии. С 1961 г. при изготовлении карт вместо картона используется более практичный материал - пластик. Начинается новый период и в истории платежной системы, и в истории человечества - эпоха пластиковых денег.
Структура платежной системы
На конец 2004 г. международная платежная система Diners Club объединяет 73 франчайза, ее карты принимаются к оплате более чем в 200 странах. Общий торговый оборот по итогам 2003 г. составил $29,8 млрд. Владельцем компании Diners Club International и одноименной торговой марки является корпорация Citigroup.
В отличие от других международных систем, таких, как Visa или Eurocard/MasterCard, Diners Club - небанковская платежная система. Здесь отсутствует понятие членства в системе. Правом использования торговой марки и правом ведения бизнеса на определенной территории (как правило, исключительным) наделяются франчайзы, которые являются участниками сети (в терминологии платежной системы Diners Club). Они заключают несколько соглашений с компанией Diners Club International и несут перед ней целый ряд обязательств, в том числе серьезных финансовых обязательств - как фиксированных, так и зависящих от величины торгового оборота. Франчайзы выплачивают сбор за право участия в сети, право использования торговой марки, вкладывает средства в обеспечение технологии на глобальном уровне, в маркетинг платежных карт.
Франчайзы строят бизнес международной платежной системы на вверенной им территории самостоятельно, однако решение ключевых вопросов согласуют со штаб-квартирой Diners Club International (она расположена в Чикаго). В соответствии с договором с DCI фран-чайзы несут ответственность за продвижение торговой марки, выбор деловых партнеров, оказание держателям карт услуг, включенных в стандартный сервисный пакет Diners Club. Сотрудники штаб-квартиры регулярно проводят аудиторские проверки компаний-франчайзов.
Так же, как в других платежных системах, в Diners Club разработаны операционные правила и созданы органы, которые координируют деятельность франчайзов. Это представительные органы IOPC (International Operating Policy Community) и Global Board, которые собираются 1-2 раза в год для решения стратегических вопросов развития бизнеса.
Кроме того, платежная система структурно делится на четыре глобальных региона - Latin America, North America, EMEA, Asia/Pacific. Соответственно существуют четыре региональных офиса Diners Club. Российский франчайз находится в ведении самой крупной структурной единицы с офисом в Лондоне - Diners Club EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). Франчайзы ежегодно согласуют финансовый и бизнес-планы со своим региональным офисом.
Diners Club в России
Сегодня карты Diners Club - элитарное платежное средство категории Т&Е (Travel and Entertainment). В отличие от карт других платежных систем они являются не только средством проведения расчетов в торгово-сервисных предприятиях и получения наличных. Это в первую очередь статусный продукт, ориентированный на состоятельных клиентов. Не случайно в терминологии Diners Club вместо общепринятого для других платежных систем понятия "держатель карты" (cardholder) используется понятие "член карточного клуба" (cardmember). Дело в том, что держатель автоматически становится членом клуба и получает неограниченный доступ к достаточно объемному сервисному пакету Diners Club. На карте указывается, в течение какого времени ее владелец является членом клуба.
В Советском Союзе фактически единственной категорией граждан, которая могла бы пользоваться элитарными картами, тем самым открыто демонстрируя свою финансовую состоятельность, были иностранцы, приезжавшие сюда для работы, а также интуристы. Именно в расчете на них еще в 1969 г. - задолго до того, как в страну пришли другие международные платежные системы, - происходило формирование сети приема карт Diners Club. В нее вошли валютные магазины "Березка", а также некоторые рестораны и крупные гостиничные комплексы. Спустя два с лишним десятилетия, в 1995 г. в Москве была образована компания Diners Club Russia. Она получила лицензию на право ведения бизнеса платежной системы на территории Российской Федерации и стала полноправным участником сети Diners Club.
На первом этапе своей деятельности компании пришлось решать одну специфическую проблему. Дело в том, что в соответствии с российским законодательством только кредитные организации имеют право выпускать карты платежных систем. Поэтому российский франчайз пошел по пути заключения с банками сублицензионных соглашений на эмиссию и эквайринг карт. В ведении Diners Club Russia остается контроль над централизованным процессингом, маркетингом и над предоставлением держателям карт услуг, включенных в клубный сервисный пакет. Примечательно, что платежная система Diners Club впервые применила систему сублицензирования банков, адаптируя свою деятельность к букве российского закона. Некоторые франчайзы в других странах пытаются использовать эту схему для расширения каналов распространения карт.
В качестве своей целевой аудитории Diners Club Russia изначально рассматривала людей с доходом выше среднего. К концу 2004 г. число российских членов клуба Diners Club превысило 27 тыс. Сеть приема карт включала в себя свыше 30 тыс. торговых и сервисных предприятий на территории страны. С каждым годом становился шире клубный сервисный пакет. Сегодня российским членам клуба предлагаются следующие услуги:
возможность расплачиваться с помощью клубной карты в торгово-сервисных предприятиях по всему миру;
возможность получать денежные средства в банкоматах и пунктах выдачи наличных, расположенных в 200 странах;
страхование (от несчастного случая, задержки рейса, потери багажа и т.д.) в поездках по России и за рубеж на сумму до $150 тыс., причем действие страховки распространяется на путешествующих с владельцем карты членов его семьи (супруга/супругу и детей);
бесплатное посещение любого из 90 салонов ожидания первого и бизнес-класса, расположенных в аэропортах и крупнейших бизнесцентрах мира, в том числе в России;
участие в бонусной программе: член клуба оплачивает товары и услуги с помощью карты и накапливает бонусные баллы, а затем выбирает себе подарки;
помощь в случае утраты карты, в том числе срочный выпуск временной карты и доставка ее в любой уголок мира, выдача наличных на неотложные расходы и т.д.;
выпуск дополнительной карты для близкого человека;
оперативное и конфиденциальное информирование о состоянии счета (с помощью SMS-сервиса, электронной почты или через веб-сайт);
специальные предложения от деловых партнеров клуба: скидки в отелях и торговых сетях, ювелирных магазинах и бутиках и т.д.;
бесплатная подписка на журнал для членов клуба.
По сравнению с другими платежными системами в Diners Club самая высокая средняя величина покупки. Учитывая высокий социальный статус своих клиентов, платежная система не устанавливает ограничений на сумму единовременной транзакции. Владелец карты может израсходовать за одну операцию любую доступную ему сумму. Например, по картам, эмитированным в России, производились единовременные транзакции на суммы до $300-400 тыс.
Одним из приоритетных направлений деятельности компании остается обеспечение безопасности расчетов. Поэтому объем мошеннических операций по картам международного клуба составляет всего 0,058% денежного оборота - это один из самых низких показателей по отрасли в мире. На низком уровне в Diners Club и объем оспоренных операций (charge back).
Продукты компании Diners Club Russia
По данным на конец 2004 г., большинство российских карт Diners Club - дебетовые или кредитные. В то время как во всем мире каждая третья карта Diners Club - так называемая чардж-карта*(59) (карта со льготным периодом действия кредита). Фактически она позволяет ее владельцу бесплатно пользоваться кредитом в течение 30 дней (эта цифра может меняться в зависимости от особенностей национального законодательства и условий организации-эмитента).
На российском рынке платежных средств первые чардж-карты Diners Club появились только в августе 2003 г. Примечательно, что оборот по ним оказался в 10 раз выше, чем среднемесячный оборот по дебетовой/кредитной карте. Прогнозируется, что в будущем доля чардж-карт в России существенно возрастет, поскольку значительное число держателей заинтересованы в использовании краткосрочного
беспроцентного кредита.
Каждый из банков - деловых партнеров компании Diners Club Russia может предлагать собственную программу обслуживания чардж-карт. Однако сама схема льготного кредитования во всех случаях одинакова. Держатель в течение определенного временного промежутка (например, в течение месяца) совершает покупки и снимает наличные. Затем он получает счет строго на израсходованную сумму. Если он своевременно оплачивает счет, то может снова пользоваться картой: процент за краткосрочный кредит с него не взимается. В противном случае платеж считается просроченным и рассматривается как овердрафт под определенный процент (его размер зависит от условий конкретного банка).
В последние годы российский франчайз платежной системы Diners Club предложил рынку еще несколько новых карточных продуктов. Это, например, кобрэндовая карта "Diners Club-Wellcare", представляющая в дополнение к стандартному пакету услуги помощи на дороге для владельцев автомобилей, медицинские, правовые услуги. В 2003 г. компания Diners Club Russia выпустила первые в России карты "стиль жизни" - lifestyle-карты (например, карты "Diners Club-ВИНОмания", адресованные ценителям элитных вин и изысканной кухни).
Карты "стиль жизни", широко распространенные в других странах, представляют собой аналог кобрэндовых клубных карт, однако отличаются от последних тем, что:
а) в проектах принимают участие не две-три компании, как в случае с кобрэндами, а большее число организаций, поэтому держателям таких карт предлагается более богатый сервисный пакет;
б) предназначены для людей с определенным стилем жизни, т.е. для относительно однородной социальной группы, в то время как кобрэндовые карты ориентированы на людей, постоянно пользующихся услугами двух-трех компаний, участвующих в проекте;
в) это в полном смысле клубные карты, позволяющие их держателям знакомиться и общаться друг с другом в непринужденной обстановке.
Кроме того, в России и в мире по-прежнему эмитируются обычные карты Diners Club, которые позволяют их владельцам пользоваться клубными услугами, совершать платежи в торгово-сервисных предприятиях и получать денежные средства в пунктах выдачи наличных и банкоматах.
Правила работы с банками-сублицензиатами
В России карты Diners Club выпускают банки, заключившие с компанией Diners Club Russia сублицензионное соглашение, а также агенты этих банков.
Заключая сублицензионное соглашение, банк берет на себя обязательства по выполнению бизнес-плана и единовременно выплачивает компании Diners Club Russia сублицензионный платеж. Ежегодно сублицензиат также выплачивает сервисный платеж. Указанное соглашение дает банку право как на эмиссию карт, так и на заключение эквайринговых договоров с торгово-сервисными предприятиями. Кроме того, имеется возможность заключения прямого эквайрингового соглашения между банком и компанией Diners Club Russia, по условиям которого банк не занимается эмиссией карт, но привлекает торгово-сервисные предприятия к их обслуживанию.
Величина комиссионного вознаграждения эмитента за операции по картам зависит от числа выпущенных карт и объема среднемесячного оборота по ним. Она может достигать 1% от суммы каждой транзакции.
Банки самостоятельно определяют, карты какого типа эмитировать и в каком объеме. Кроме того, специалистам банков предоставлено право устанавливать лимиты расходования средств и депозитные суммы, удерживаемые с клиентов в качестве гарантийного покрытия, а также определять сроки погашения клиентской задолженности и проценты по просроченной задолженности. В случае работы по кредитной схеме банки самостоятельно устанавливают процентную ставку за пользование кредитом.
Банковские специалисты устанавливают тариф на годовое обслуживание карты. Он должен включать в себя клубный взнос (в размере $50), который поступает компании Diners Club Russia и идет на оплату услуг сервисного пакета. Остальные средства банк получает в свое распоряжение.
Все расчеты между сублицензиатом и компанией Diners Club Russia производятся через расчетный банк, в котором открываются корреспондентские счета и размещается сумма гарантийного покрытия. Обслуживание карт может производиться через процессинговый центр компании Diners Club Russia или процессинговый центр банка. В последнем случае процессинговый центр должен пройти процедуру сертификации.
Сублицензиаты могут привлекать к эмиссии карт и заключению эквайринговых договоров другие банки, которые в этом случае приобретают статус агента. В бизнес-плане "агентские" карты учитываются как карты, эмитированные сублицензиатом.
Сублицензиат самостоятельно заключает договор с агентом, устанавливает для агента тарифы на выпуск и обслуживание карт, но и несет ответственность за действия своего делового партнера. Банк-агент напрямую не взаимодействует с компанией Diners Club Russia, не выплачивает сублицензионный и сервисный платежи, однако не получает комиссионного вознаграждения от оборота, а также не имеет
права наносить свой логотип на карту.
В случае, когда агент привлекает торговые точки к обслуживанию карт Diners Club International величину его дохода от таких операций определяет банк-сублицензиат.
Использование вышеописанной схемы позволяет небанковской платежной системе вести бизнес на территории Российской Федерации в строгом соответствии с действующим законодательством.
Visa International
Суть деятельности
Вопреки широко распространенному мнению Visa - это не компания по выпуску платежных карт. Это электронная платежная система, которая объединяет 21 тыс. банков - членов по всему миру. Непосредственно эмиссией и организацией приема карт занимаются сами банки. Visa, как некоммерческая ассоциация, выполняет посредническую роль между банками и занимается организацией расчетов и обеспечением технического взаимодействия между участниками системы. Некоммерческая суть ассоциации проявляется в том, что стоимость услуг по осуществлению процессинга карт через сеть Visa для банков определяется теми затратами, которые требуются на их организацию, а любая полученная сверх этого прибыль направляется на дальнейшее развитие сети и совершенствование технологии.
Сегодня Visa - это ведущая торговая марка и крупнейшая международная платежная система, на долю которой приходится более половины мирового рынка международных пластиковых карт. Согласно данным платежной системы Visa более 1,3 млрд. карт Visa находятся в обращении во всем мире, которые принимаются более чем в 20 млн. торговых и сервисных предприятий и обслуживаются более чем в 924 тыс. банкоматов по всему миру.
История карты Visa
В 1958 г. Bank of America выпустил свою карту - BankAmericard. Потенциальным рынком банка, расположенного в Сан-Франциско, был весь штат Калифорния, и выпущенная им карта сразу же стала пользоваться успехом.
К 1965 г. Bank of America заключил лицензионные соглашения с рядом банков, действующих за пределами Калифорнии, которые по этим соглашениям получили право выпускать карту BankAmericard. Одновременно ряд других банков США объединили свои усилия и создали ассоциацию MasterCharge.
Эти два крупных банковских объединения действовали все более успешно. Большинство региональных банков вскоре отказались от собственных независимых программ кредитных карт, и к 1970 г. более 1400 банков выпускали карты либо BankAmericard, либо MasterCharge.
Именно тогда, в 1970 г., Bank of America отказался от руководства системой карт BankAmericard, и во главе системы встали банки, выдававшие карту BankAmericard. Они создали компанию National BankAmericard Inc. (NBI).
Bank of America продолжал предоставлять лицензии на выпуск карты BankAmericard банкам, расположенным за пределами США, и к 1972 г. правом на выпуск этой карты пользовались банки в 15 странах, а в 1974 г. была создана компания International Bankcard Company (IBANCO).
Однако во многих странах за пределами США ощущалось сопротивление выпуску карт, связанных с Bank of America, даже если речь шла просто о названии, поэтому в 1977 г. карта BankAmericard стала называться Visa, сохранив при этом свой отличительный знак - синюю, белую и золотую полосы; компания NBI была переименована в Visa USA, а компания IBANCO стала называться Visa International.
Структура платежной системы
Для оперативного и эффективного управления Visa разделена на 6 региональных подразделений: Азиатско-Тихоокеанский регион (Asia Pacific), Канада (Canada), Центральная и Восточная Европа, Ближний Восток и Африка (СЕМЕА), Европа (Visa Europe), Латинская Америка и страны Карибского бассейна (Latin America and Caribbean), Соединенные Штаты Америки (United States of America).
Visa СЕМЕА является одним из самых динамично развивающихся регионов Visa, в который входят 84 страны мира. Штаб-квартира находится в Лондоне, а территориальные отделения - в России, Украине, Южно-Африканской Республике и Объединенных Арабских Эмиратах. О культурном и географическом многообразии региона говорит различие уровней развития его рынков. В некоторых странах существуют устоявшиеся системы платежных карт, в то время как в других все еще отсутствует эффективная платежная и телекоммуникационная инфраструктура.
В связи с вхождением ряда стран, ранее относившихся к региону СЕМЕА, в Европейский Союз структура региона СЕМЕА изменилась. В настоящий момент регион СЕМЕА разбит на 11 субрегионов: Южная Африка, Южно-Африканская Республика, Африкия (Алжир, Тунис и другие страны Африкии), Марокко, Египет, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты, Ближний Восток, Центральная и Восточная Европа, Россия, страны СНГ.
Показатели деятельности
Торговая марка Visa появилась 27 лет тому назад, насчитывая в то время не более 40 млн. карт с оборотом в $12 млрд. На конец второго квартала 2004 г. банки - члены Visa выпустили свыше 1,3 млрд. карт Visa, которые принимаются по всему миру более чем в 150 странах.
Центральная и Восточная Европа, Ближний Восток и Африка были выделены в регион СЕМЕА в 1995 г. За почти десять лет существования региона количество карт увеличилось с чуть более 2 млн. в 1995 г. до более 69,1 млн. по итогам на конец июня 2004 г.*(60) Обороты по картам превысили $164 млрд.
Россия занимает одно из лидирующих мест в развитии бизнеса Visa. В 1994 г. в стране насчитывалось всего около 30 тыс. карт Visa, в конце июня 2004 г. в обращении находилось уже 11,8 млн. карт Visa. Обороты по транзакциям по картам Visa достигли порядка $19 млрд. (что почти на 100% выше показателей соответствующего периода 2003 г. Количество торговых точек, принимающих к оплате карты Visa, превысило 65 тыс.; количество банкоматов достигло почти 14 тыс.
Деятельность платежной системы Visa в России
История Visa в России насчитывает 16 лет. В январе 1988 г. было заключено первое соответствующее соглашение с АО "Интурист", а в марте в рамках "Интуриста" была создана компания "Интуркредит-кард" специально для работы с программой Visa. Первые платежные карты Visa были выданы АО "Интурист" советской олимпийской сборной, направлявшейся на Олимпийские игры в Сеул в сентябре 1988 г.
В 1989 г. Сбербанк России стал первым банком - членом Visa. Первый банкомат, в котором принимались карты Visa, установлен в Москве в 1992 г. Мосбизнесбанком.
В сентябре 2000 г. было открыто представительство Visa в Москве со штатом сотрудников из 4 человек, основной задачей которого являлось осуществление разносторонней поддержки банков-членов, включая операционную поддержку, образовательные семинары, предоставление маркетинговых программ, а также управление рисками, предотвращение и борьба с мошенническими операциями.
Сегодня в представительстве Visa в России работают 35 профессионалов. Роль представительства также расширилась, и теперь московский офис отвечает за развитие бизнеса и поддержку почти 400 банков-участников в России и СНГ.
Другие основные задачи московского представительства Visa:
помощь российским банкам - членам Visa в укреплении их финансовой безопасности и повышении рентабельности;
помощь банкам в управлении их карточными портфелями, расширении ассортимента и увеличении объемов безналичных розничных платежей в России;
выведение на российский рынок новых платежных продуктов и услуг;
налаживание отношений с местными поставщиками для индустрии карточных платежей;
финансовая поддержка местных дарований в культурной, художественной и спортивной сферах;
сотрудничество с российскими правоохранительными органами в целях укрепления правовых барьеров на пути карточного мошенничества, а также предотвращения и/или расследования преступлений в карточной сфере.
Если первые два года основным направлением деятельности представительства в России была массовая эмиссия карт под зарплатные проекты, то в последнее время больше внимания уделяется повышению числа платежей в торгово-сервисной сети. Статистика российских банков - членов Visa за первое полугодие 2004 г. подтверждает стабильную тенденцию к увеличению использования карт Visa в предприятиях торговли и сервиса. По данным на конец II квартала 2004 г., российские держатели карт Visa совершили в течение года более 20 млн. торговых операций, что на 63% превышает показатель аналогичного периода предыдущего года. Обороты по безналичным расчетам по картам Visa в торговой сети за год увеличились почти на 50% и достигли $1,8 млрд.
Одно из приоритетных направлений деятельности Visa - расширение своего географического присутствия в таких промышленных регионах России, как Урал, Поволжье, Северо-Западный регион и Западная Сибирь.
Ассоциация российских банков - членов Visa
Ассоциация российских банков - членов Visa была учреждена 25 февраля 1997 г. международной сервисной ассоциацией Visa International и коммерческими банками Инкомбанк и "Российский Кредит".
Позднее соучредителями ассоциации стали другие российские банки, общее количество которых на сегодняшний день составляет 34. Данная ассоциация - некоммерческая организация, бюджет которой формируется за счет ежегодных членских взносов банков, входящих в ее состав. Ассоциация является законодательным органом Visa International в России. Решения, принимаемые ее советом директоров, распространяются на все российские банки - члены Visa и обязательны для исполнения*(61). Кроме того, ассоциация содействует внедрению правил и норм платежной системы среди банков - членов Visa International совместно с Visa International также разрабатывает и осуществляет программы и инициативы Visa в России.
В состав совета директоров может входить до одиннадцати директоров, троих из которых имеет право назначать Visa International из числа своих сотрудников.
Общие выборы директоров в совет проводятся один раз в два года. Однако возможно проведение дополнительных перевыборов/назначений в совет в случае прекращения полномочий одним из ранее выбранных/назначенных директоров.
На сегодняшний день более 300 российских банков являются членами платежной системы Visa в России, 43 из них имеют статус принципиальных членов. Существуют три основных вида членства в платежной системе Visa: принципиальный член (Principal Member), ассоциированный (Associate Member) и участник (Participant). Вид членства определяет права и обязанности банка. Для того чтобы стать членом платежной системы, банку необходимо соответствовать определенным условиям и правилам Visa. Требования Visa International к финансово-кредитным организациям для приема в число членов платежной системы просты - достаточный капитал, финансовая прозрачность и розничная направленность. Банк, желающий вступить в члены системы, оценивается на предмет наличия необходимых финансовых ресурсов и банковского опыта для поддержки карточных программ Visa. Эта процедура защищает уже существующих членов, которые могут понести убытки в случае банкротства одного банка. В свою очередь новый член должен сделать все от него зависящее для развития и расширения своих карточных программ, что способствует расширению экономических преимуществ "сетевого эффекта". Банки принимаются в ассоциацию Visa International на региональных советах директоров, которые проходят ежеквартально.
Продукты для физических лиц
Visa предлагает банкам три основных вида карт для физических лиц: кредитные, дебетовые и предоплаченные.
Развитие рынка кредитных карт в России является одним из приоритетных направлений бизнеса Visa. В настоящий момент около 30 российских банков эмитируют кредитные карты Visa, 15 из них выпускают настоящие револьверные карты. Российские банки выпустили около 500 тыс. кредитных карт, из которых более 300 тыс. - револьверные кредитные карты и остальные - карты с овердрафтом. Больше всего кредитных карт выдал ДельтаБанк (свыше 140 тыс.), который выпускает Visa Instant Issue (карту, по которой можно получить мгновенный кредит, она выдается в точках торговли и сервиса для оплаты товаров и услуг). Оказание помощи банкам в переходе на кредитные карты - основная цель Visa на 2005 г.
Дебетовые карты Visa являются самыми популярными, надежными и наиболее широко распространенными картами в России. Дебетовые карты Visa помогают их владельцам совершать покупки, оплачивать услуги и осуществлять коммерческие операции в Интернете так же легко, быстро и безопасно, как и при использовании наличных денег.
На конец первого полугодия 2004 г. количество дебетовых карт Visa, выпущенных российскими банками, составляло более 11,7 млн., обороты по ним превысили $18,8 млрд.
Предоплаченные карты не подразумевают наличия постоянно пополняемого счета в банке и предназначены в основном для мелких и ежедневных покупок. Предоплаченные карты могут быть виртуальными, с магнитной полосой, а также со встроенным чипом. Основное преимущество предоплаченных карт заключается в возможности получить карту непосредственно при обращении в отделение банка, поскольку на эти карты не наносится имя ее держателя.
Visa Electron
Visa Electron - самая популярная карта в России и в регионе СЕМЕА в целом. На конец первого полугодия 2004 г. в СЕМЕА насчитывалось свыше 57 млн. карт Visa Electron.
Visa Electron можно использовать более чем в 924 тыс. банкоматов с логотипом Visa, установленных по всему миру.
Карточные программы по продвижению Visa Electron часто ориентируются на определенные сегменты рынка, например на студентов и молодежь, на клиентов с ограниченным доходом и потребителей, впервые приобретающих платежную карту.
Карты Visa Electron малопривлекательны для мошенников - статистика случаев мошенничества по ним практически равна нулю по сравнению с любыми другими картами с магнитной полосой.
Visa Classic
Карта Visa Classic - это универсальный платежный инструмент, который принимается во всем мире в любых точках, обозначенных логотипом Visa, включая банкоматы, реальные и виртуальные магазины, а также магазины, предлагающие товары и услуги по почте и телефону. Эта карта предназначена для потребителей со средним доходом, у которых уже есть опыт обращения с банковскими картами.
На конец первого полугодия 2004 г. в регионе СЕМЕА в обращении находились свыше 9,1 млн. карт Visa Classic (по сравнению с предыдущим годом рост составил более 20%).
Visa Gold и Visa Platinum
Карта Visa Gold является вариантом карты Visa Classic, но только с расширенными возможностями. Ее можно использовать для снятия наличных и совершения покупок в любом торговом и сервисном предприятии с логотипом Visa. Обычно она предлагается постоянным клиентам банка с сформировавшейся банковской историей. Держатель карты Visa Gold может получать скидки и выгодные предложения по международной программе "Visa Специальные Предложения" (Visa Special Offers). Преобладающим цветом карты является золотой (отсюда и название).
Карта Visa Platinum является дальнейшим развитием карты Visa Gold. Для этой карты характерен набор функций и услуг, призванных отражать высокий статус ее держателя.
Visa Infinite
Карта Visa Infinite занимает самое высокое положение в иерархической структуре карт платежной системы. Она отвечает мировым стандартам, но, с другой стороны, может быть адаптирована к потребностям каждого конкретного рынка. Карта Visa Infinite предоставляет ее владельцу набор эксклюзивных услуг, среди которых круглосуточная поддержка персонального менеджера для обеспечения деловых и личных потребностей, страховое покрытие до $1 млн. при путешествиях, уникальная дисконтная программа - элитарные скидки и специальные предложения по всему миру. Расходный лимит по карте Visa Infinite составляет от $20 тыс. или карта может быть безлимитной по усмотрению банка.
Карта Visa Infinite выпускается в пяти из шести регионов Visa: США, Латинской Америке, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе и регионе СЕМЕА. По данным на конец первого полугодия 2004 г., в мире выпущены свыше 78 тыс. карт Visa Infinite, оборот по которым составил более $711 млн.
Первым банком, который приступил к эмиссии элитных карт Visa Infinite в России в ноябре 2004 г., стал Мастер-Банк. До конца 2005 г. различными российскими банками может быть выпущено до 1 тыс. подобных карт.
Visa Virtual
С целью повышения доверия потребителей к электронной коммерции, а также для того, чтобы позволить людям разделять их расходы в реальных и виртуальных магазинах, Visa представила виртуальную карту Visa Virtual, предназначенную исключительно для использования в Интернете. Впервые в регионе СЕМЕА виртуальная карта была запущена в Кувейте в 1999 г.
Карта Visa Virtual имеет свой номер и ограниченный срок действия. Она не может быть использована в "реальном мире" ввиду отсутствия на ней основных характеристик карты Visa, таких, как магнитная полоса, торговая марка платежной системы и место для подписи.
В настоящее время число банков - эмитентов карт Visa Virtual в регионе СЕМЕА превысило 35. Ряд российских банков также выпускает карты Visa Virtual.
Продукты для юридических лиц
Visa разработала ряд коммерческих продуктов, предназначенных для повышения эффективности финансового управления предприятием. Коммерческие продукты Visa отвечают потребностям предприятий любого профиля большого, среднего и малого бизнеса. К данной категории относятся Visa Business Gold, Visa Business, Visa Business Electron, Visa Corporate, Visa Purchasing и Visa Distribution. Такие карты прикрепляются к единому счету компании, но позволяют установить индивидуальный лимит по каждой карте. Тем самым расходы сотрудников по служебной необходимости легко и удобно контролируются, а также значительно упрощается бухгалтерская отчетность и порядок выделения средств сотрудникам.
По данным Visa International, общий объем транзакций по коммерческим продуктам Visa в мире за год увеличился на 26% и равен $200 млрд. на конец июня 2004 г. Общее количество коммерческих
карт Visa составило более 32 млн. по всему миру, включая свыше 20,5 млн. карт Visa Business, 4,5 млн. карт Visa Purchasing, 7,5 млн. карт Visa Corporate и свыше 7,5 тыс. карт Visa Distribution.
На конец первого полугодия 2004 г. в регионе СЕМЕА в обращении находились более 960,1 тыс. коммерческих карт. Однако рынок быстро растет, по мере того как предприятия осознают гибкость и эффективность электронных платежей по сравнению с наличным расчетом, чеками и другими традиционными методами оплаты, а также выгодность учета расходов с помощью специального платежного инструмента. По данным на конец II квартала 2004 г., расходы по коммерческим продуктам Visa в регионе СЕМЕА достигли оборота в $10,8 млрд.
Visa Business
Карты Visa Business предназначены для проведения различных ежедневных платежей в небольших и средних предприятиях с численностью персонала до 50 человек. Обычно они используются для учета расходов на командировки, представительских расходов, счетов за офисное оборудование, канцелярские товары, программное обеспечение, а также для учета счетов коммунальных платежей. Такая система позволяет владельцам небольших предприятий разделять личные и деловые статьи расходов, а также контролировать оборот наличности, поскольку оплата за транзакции производится только в конце определенного периода. Предполагается, что банки должны предоставлять более подробную информацию по транзакциям при выставлении счетов по картам Visa Business, что помогает предприятиям эффективно группировать расходы и упрощает порядок составления налоговых и иных отчетов.
Visa Business Electron
Карта Visa Business Electron совмещает в себе универсальность и удобство карты Visa Business и высокий уровень защиты карты Visa Electron. Все транзакции авторизуются банком, что подходит для только что созданных предприятий, организаций и предпринимателей, имеющих статус повышенного банковского риска, а также для рынков, участники которых не имеют банковской истории. Visa Business Electron также подходит для административного персонала крупных компаний (например, для водителей службы доставки).
Что касается Visa Business Gold, то она обладает аналогичными функциями, но предназначена для руководителей среднего и высшего звена, которые имеют право на более высокий лимит расхода средств.
Visa Corporate
Карта Visa Corporate предназначена для осуществления транспортных и представительских расходов сотрудниками средних и крупных компаний, которые часто ездят в деловые поездки. Карта может использоваться, например, для оплаты авиабилетов, гостиничных и ресторанных счетов, а также для аренды автомобилей. С помощью карты Visa Corporate руководство компаний имеет возможность осуществлять контроль над расходами своих сотрудников. Visa Corporate также предлагает различные услуги, связанные с путешествиями, и поддержку в экстренных ситуациях. По сравнению с картой Visa Business/Visa Business Electron к банкам предъявляются более существенные требования по детализации и подробности предоставляемых отчетов держателям карт Visa Corporate и бухгалтерии самой компании.
Visa Purchasing
Эта карта предлагается банками с 1994 г. и предназначена для учета затрат на офисные нужды. Карта может быть использована как средними, так и крупными компаниями и выдается, как правило, людям, отвечающим в этих компаниях за хозяйственную деятельность. Ее использование позволяет компаниям (как частного, так и государственного сектора) избегать трудоемкого процесса оформления небольших закупок товаров и услуг. Карта непосредственно предназначена для закупки товаров и оплаты услуг на сумму в пределах $5000. Для данных карт к банкам предъявляются требования по специальной форме отчетности при выставлении счетов. Благодаря этой форме предприятие может существенно сэкономить на административных расходах, связанных с приобретением товаров, а также получить информацию, анализ которой может быть взят за основу для проведения переговоров с поставщиками товаров и услуг относительно более выгодных условий поставки товара и предоставления услуги.
Карта Visa Purchasing имеет серебристо-голубой цвет или серебристо-голубой цвет с контрастным темно-синим цветом. Наименование компании печатается черными буквами либо наносится методом тиснения. На всех картах имеются все необходимые элементы защиты, характерные для продуктов Visa.
Visa Distribution
Карта Visa Distribution предназначена для крупных предприятий, деятельность которых связана с доставкой производимого ими товара мелким, средним и крупным торговым точкам. Основными пользователями карты Visa Distribution являются менеджеры по продаже, а также водители или дистрибьюторы, доставляющие товар.
Основными преимуществами карты Visa Distribution являются значительное снижение риска, связанного с перевозкой больших сумм наличности, а также повышение эффективности финансовой деятельности как производителя, так дистрибьютерской и торговой сети.
Карта Visa Distribution предназначена в основном для предприятий, производящих продукцию в следующих направлениях: алкоголь, продукты общего потребления, фармацевтические и медицинские товары, запчасти, стройматериалы.
Новые технологии и стандарты
Новые технологии существенным образом меняют построение банковской и платежной системы. Одним из наиболее значительных достижений стала карта со встроенным микропроцессором - смарт-карта (или чиповая карта).
Микропроцессорная технология позволяет обеспечить надежный механизм оплаты товаров и услуг через различные информационные каналы связи в виртуальной среде. Смарт-карта может использоваться и как унифицированное идентификационное средство доступа к счету через виртуальную среду для совершения стандартных банковских операций со счетом. Карты с микропроцессором не только облегчают совершение таких современных операций, но и обеспечивают возможность для дальнейшего развития новых продуктов и услуг без необходимости перевыпускать карту.
На конец первого полугодия 2004 г. в 50 странах мира банки - члены Visa уже выпустили свыше 106 млн./чиповых карт Visa. Регион Visa CEMEA постепенно переходит на использование новой, обеспечивающей более высокую степень защиты чиповой технологии. Программы по эмиссии и обслуживанию чиповых карт реализуются в России, Казахстане, Украине, Узбекистане, Азербайджане, Грузии, Белоруссии, Южной Африке, Египте, Кувейте, Ливане, Омане, ОАЭ, Гане и многих других странах региона СЕМЕА. Банки - члены Visa в регионе СЕМЕА (Центральная и Восточная Европа, Ближний Восток и Африка) совокупно эмитировали более 2,7 млн. чиповых карт Visa, что свидетельствует о бесспорном лидерстве международной платежной системы Visa в продвижении чиповых технологий, которые позволяют банкам - членам Visa предоставлять своим клиентам самые надежные и продвинутые платежные инструменты.
Российский рынок является одним из наиболее динамичных в переходе на чиповые технологии. На сегодняшний день российские банки - члены Visa выпустили свыше 750 тыс. чиповых карт Visa стандарта EMV. 18 российских банков - членов Visa прошли сертификацию на выпуск чиповых карт Visa и 13 банков - на эквайринг. Все больше российских банков выражают заинтересованность в данном платежном продукте Visa и развивают проекты по переходу на чиповые технологии.
На сегодняшний день число терминалов, обслуживающих чиповые карты Visa в России, составляет более 15 тыс. и постоянно растет по мере того, как российские банки обновляют свою сеть приема и обслуживания карт.
Большинство чиповых карт содержат реализацию одного из стандартных кредитно-дебетовых продуктов в соответствии со спецификациями Visa Smart Debit/Credit (сокращенно VSDC), которые, в свою очередь, являются конкретной реализацией или версией стандарта EMV для банков - членов Visa. На базе приложения VSDC могут быть реализованы как карты для физических лиц - Visa Electron, Visa Classic, Visa Gold, Visa Platinum, так и корпоративных клиентов - Visa Business, Visa Business Electron, Visa Corporate и Visa Purchasing.
Распространение и прием карт с магнитной полосой по всему миру стали возможными благодаря внедрению и соблюдению платежной индустрией единого глобального стандарта.
Именно поэтому Visa, объединив усилия с Europay и MasterCard, разработала индустриальный стандарт EMV (Europay, MasterCard, Visa) для платежных чиповых карт с кредитно-дебетовыми приложениями. Использование стандарта EMV означает, что чиповые карты будут приниматься в торгово-сервисной сети и банкоматах во всем мире и в дальнейшем получат такое же широкое распространение, как и карты с магнитной полосой.
Visa также выступила инициатором по созданию единого индустриального стандарта для поддержания нескольких приложений на одной карте с динамическим изменением параметров и количества размещенных приложений. Этот стандарт первоначально получил название "открытая платформа" (Open Platform). По мере подключения к работе над этим стандартом для многофункциональных карт все большего количества производителей и других платежных систем (включая American Express, JCB и MasterCard International) эта инициатива Visa переросла в международное объединение, получившее название "глобальная платформа" (Global Platform). Это открытый стандарт, и им могут воспользоваться любые разработчики программного обеспечения, что позволит увеличить конкуренцию в создании приложений, расширить их разнообразие и тем самым стимулировать их развитие.
Одним из доказательств экономической эффективности и социальной значимости применения чиповых карт, а также свидетельством использования российскими банками новейших чиповых технологий стал выпуск социальной карты москвича с дуальным интерфейсом и динамической аутентификацией данных (Dynamic Data Authentication - DDA), на начало 2004 г. выпущены 20 тыс. карт Visa нового поколения в рамках программы "Социальная карта москвича". Данная программа является одним из наиболее успешных проектов с участием Visa в регионе СЕМЕА и свидетельствует об успехе самой идеи адаптации глобальной технологии к потребностям локального рынка, тем самым предоставляя новые преимущества как для москвичей, так и для торговых точек, принимающих карты Visa*(62).
Visa Smart Debit/Credit
Visa Smart Debit/Credit (VSDC) - это основное приложение Visa для чиповых карт. Поскольку это приложение соответствует стандарту EMV, карты с VSDC могут быть использованы в любой стране, в которой есть инфраструктура EMV.
Одно из основных преимуществ использования VSDC заключается в новых расширенных возможностях, открываемых дополнительными приложениями. Это различные бонусные схемы (loyalty), идентификационные приложения (ID), страховки, накопительные схемы и др.
Карты VSDC могут быть использованы при оплате товаров и услуг, снятии денег в банкомате, совершении безопасных платежей в Интернете, для накопления очков и скидок в магазинах, а также при совершении платежей через мобильные телефоны, компьютеры и другие технические устройства.
Visa Horizon и VISA Cash
Недавно в регионе СЕМЕА появились два новых продукта - чиповая карта Visa Horizon и электронный кошелек Visa Cash.
Visa Horizon - это дебетовая карта, которая хранит средства на самом чипе, предварительно авторизовывая их со счета в банке. Таким образом, при ее использовании нет необходимости устанавливать связь в режиме реального времени с банком-эмитентом для получения авторизации. Вся информация о доступном балансе находится на самой карте в памяти встроенного чипа и доступна для чтения терминалом в торговой точке. Держатель карты при необходимости может пополнить баланс на карте со своего счета в банке либо через банкомат, либо через из один терминалов в торговой сети или отделениях банка. Visa Horizon подходит для тех случаев, когда существуют проблемы со связью или таковая вообще отсутствует. Поскольку для данного продукта отсутствует риск неплатежеспособности или перерасхода средств за счет предварительной авторизации, то Visa Horizon подходит для клиентов, у которых нет банковской и кредитной истории. В отличие от карты с электронным кошельком, в которой баланс на карте предоплачивается и в случае потери карты клиент теряет непотраченные средства с карты, Visa Horizon позволяет восстановить остававшиеся к моменту потери карты средства на счете клиента в банке.
Первая карта Visa Horizon была выпущена в Гане в 2000 г., и сегодня многие банки региона СЕМЕА планируют начать ее выпуск.
Карта Visa Cash (ее еще принято называть "электронный кошелек") является предоплаченной картой и совмещает в себе удобства платежных карт с защищенностью и функциональностью встроенного чипа. Карта Visa Cash предназначена для мелких расходов (покупки газет, билетов в кино, оплаты непродолжительных телефонных переговоров и т.д.).
Карта Visa Cash может быть либо пополняемой, либо одноразовой. Решение об этом принимается банком-эмитентом, выдающим карту, и согласовывается с клиентом.
Visa U-Commerce
Сегодня, когда мир стал более мобильным, появилась необходимость иметь возможность совершать платежи в любом месте в любое время и используя различные механизмы. Решением может стать слияние электронной, мобильной и традиционной форм коммерции, так называемая универсальная коммерция.
Под универсальной коммерцией подразумеваются:
- транзакции, традиционно совершаемые в торговых и сервисных предприятиях;
- платежи по телефону, по почте или по факсу;
- совершение покупок в Интернете с помощью персонального компьютера, мобильного телефона, ручного радиоустройства или приставки - так называемые электронная и мобильная
коммерция (e-commerce, m-commerce);
- платежи с использованием мобильного телефона или переносного компьютера, которые отправляют информацию по оплате с помощью сигналов на терминал, а также принимают ответный сигнал. Visa уже провела ряд успешных тестовых транзакций с использованием этого способа коммуникаций;
- платежи в терминалах самообслуживания, таких, как колонки бензозаправок, торговые автоматы и банкоматы.
Сертификация российских производителей и разработчиков оборудования
Одним из направлений деятельности представительства Visa в России является использование местных ресурсов для более быстрого и успешного развития рынка пластиковых карт в стране. В связи с этим Visa сертифицировала три российских производителя карт Visa, которыми стали компания "Розан Файненс" в Москве, компания "Нова-Кард" в Н. Новгороде и компания "ОРГА Зеленоград" в Зеленограде. Все три предприятия соответствуют международным стандартам и требованиям Visa и имеют право предоставлять банкам как карты со встроенным чипом, так и карты с магнитной полосой. Наличие сертифицированных поставщиков позволяет банкам значительно сэкономить средства, время и ресурсы для приобретения "пластика". На конец 2004 г. компания "Розан Файненс", которая сертифицирована Visa на полный цикл работы с картами от производства до персонализации, произведет 1 млн. чиповых карт Visa.
Моментальная карта Visa Instant Issue
Карты Visa Instant Issue*(63) на российском рынке впервые появились в 2002 г., когда их выпустил ДельтаБанк. Вслед за ним все больше банков-эмитентов анонсировали начало выпуска данных карт, так что по состоянию на конец 2004 г. их предлагали своим клиентам уже около 15 российских банков, в числе которых ДельтаБанк (который остается лидером), Русский банк развития, Московский банк реконструкции и развития, Гута-банк, МДМ-банк и др.
Итак, Visa Instant Issue - это международная банковская карта, на лицевой стороне которой отсутствуют имя и фамилия держателя карты. Базовый продукт, на котором она реализована, - карта Visa Electron. Соответственно совершение операций с ее использованием требует авторизации независимо от суммы операции, так что этот продукт относится к группе продуктов с наименьшим риском для банка-эмитента, что облегчает работу по мониторингу. Отличительная особенность данного вида карты в том, что она выдается клиенту в момент его обращения в банк (поэтому данные карты иногда называют "моментальными"). Вместе с тем это полноценная карта, которая позволяет оплачивать товары и услуги в торгово-сервисных предприятиях, получать наличные денежные средства в банкоматах и ПВН, оснащенных электронными терминалами, - одним словом, во всех точках приема и обслуживания карты Visa Electron.
В целом процедура приема и обслуживания карт соответствует порядку работы с картами Visa Electron. Как мы уже говорили выше, всегда выполняется авторизация операции. Кроме того, кассиры должны проверять стандартные элементы безопасности на карте, присущие картам Visa Electron (надпись "Electronic Use Only", микропечать и т.д.).
Следует отметить, что, когда Visa Instant Issue только появилась на российском рынке, держатели этих карт сталкивались с определенными трудностями. Дело в том, что кассиры в некоторых точках приема и обслуживания банковских карт просто отказывались принимать карты, на которых отсутствовали имя и фамилия держателя, но благодаря оперативной работе Московского представительства Visa Internationale российскими эквайрерами данная проблема была практически устранена.
Как происходит выпуск карты Visa Instant Issue? На первом этапе на карте отсутствуют данные о клиенте. Это означает не только физический выпуск карты, но и появление в операционной системе банка безличного карточного контракта, который содержит такую информацию, как номер карты, срок ее действия и алгоритм, согласно которому будут открыты соответствующие счета клиенту. Что касается самой карты, то на ее лицевой стороне в момент выпуска индент-печатью наносится следующая информация: последние четыре цифры номера карты (допускается нанесение полного номера), срок действия карты (может отсутствовать и не может превышать 3 года). Поскольку карта в момент ее выпуска не персонализирована (без имени и фамилии клиента), то и на магнитной полосе в первой дорожке вместо имени держателя карты помещается фраза "Electron Visa Cardholder".
Что происходит в момент обращения клиента в банк? В этот момент производится "привязка" персональных данных клиента к тому безличному карточному контракту, который был заведен в операционную систему банка при выпуске карты. Для этого создается определенный файл, инициирующий персонификацию безличного карточного контракта и открытие набора необходимых счетов клиента в этом карточном контракте. Таким образом карта обретает свого держателя. При этом клиент может оперативно произвести пополнение счета как путем внесения наличных средств через кассу банка, так и безналичным способом, перечислив средства с других счетов. В соответствии с пожеланиями клиента карты могут быть привязаны к счетам в любой валюте, которую может предложить банк-эмитент.
Бухгалтерское отражение операций с картами по счетам, которые открываются для клиентов -держателей карт, не имеет принципиальных особенностей, но может иметь специфику ведения бухгалтерского учета, применяемую конкретным банком для учета операций по другим карточным продуктам.
Область применения карт Visa Instant Issue достаточно широка. Карта может быть использована и как дебетовый продукт, и как кредитный. При этом банки-эмитенты могут решать с ее помощью разные задачи, например задачу организации более продуктивных коммуникаций с клиентами в случае территориальной удаленности площадок продаж своих продуктов. Банк, который имеет разветвленную сеть филиалов и при этом персонализацию карт производит централизованно, используя данный продукт, может изготавливать карты в центральном офисе и затем рассылать их в филиалы. Таким образом, клиенты, которые не могут или не хотят ждать несколько дней, пока карта будет изготовлена и доставлена к месту их пребывания, могут получить полноценную международную карту Visa в течение нескольких минут. При этом техническая оснащенность филиала не имеет значения, т.к. при работе с клиентами, которым продаются моментальные карты, можно обойтись без специальных программных средств. Еще одна из областей применения Visa Instant Issue - кредитные карты. На сегодняшний день кредитная карта на базе моментальной является уникальным продуктом на российском рынке и пользуется большой популярностью среди покупателей торговых центров (где с успехом производятся продажи таких карт). В данном случае в их наличии явная заинтересованность всех сторон - и банка (рост продаж продуктов), и торговой точки (рост объемов продаж товаров), и клиента (возможность моментального получения кредита на приобретение приглянувшегося товара).
Платежная система MasterCard
История становления компании
В июне 2001 г. всему миру было объявлено о начале объединения двух крупнейших международных компаний и платежных систем США и Европы - Europay International и MasterCard International. В результате с 1 июля 2002 г. на международном карточном рынке возникла новая компания - акционерное общество MasterCard Incorporated, в состав которого вошли MasterCard International (в качестве основной операционной единицы) и Europay International (в качестве одной из региональных единиц), и появился единый логотип MasterCard на пластиковых картах.
Предтечи нового гиганта международной карточной индустрии начинали свое развитие в середине 60-х гг. прошлого столетия, к тому времени восходит и начало их кооперации.
Годом создания международной платежной системы Europay International считается 1964-й, когда шведский банк Wallenburg учредил компанию Eurocard, а в 1965 г. Eurocard реорганизовывается в акционерное общество EuroCard International со штаб-квартирой в Брюсселе.
История становления MasterCard International начинается с 1966 г., когда несколько банков с Восточного побережья США создали Межбанковскую карточную ассоциацию - Interbank Card Association (ICA) и стали выпускать карты по собственной программе. В отличие от других карточных ассоциаций в ICA не было одного доминирующего банка. Ассоциацией управлял совет полномочных представителей участников ассоциации. Штаб-квартира организации находилась в штате Нью-Йорк. В следующем году четыре крупных банка из Калифорнии создали Карточную ассоциацию западных штатов - Western States Bankcard Association и запустили карточную программу MasterCharge. В 1968 г. ICA начала свою экспансию. Первые ее шаги в этом направлении - создание ассоциации с Banco Nacional, Мехико и объединение с MasterCharge. В итоге к 1970 г. карты MasterCharge только в США были в обращении в 49 штатах. В 1979 г. объединенная компания переименована в MasterCard International.
Изначально в своей деятельности и Europay, и MasterCard ориентировались на обслуживание клиентов своих регионов: Europay больше работала в Старом Свете, a MasterCard - в Новом. Но в 1968 г. между ними был заключен первый стратегический альянс, направленный на учреждение Eurocheque, предназначенного на получение клиентами денег за рубежом и расширение сферы обслуживания своих клиентов. Тогда же в ассоциацию вступили первые японские участники.
Спустя два десятилетия, в 1988 г., в целях укрепления альянса MasterCard приобрел 12,25% акций EuroCard International и 15% активов ее технологического подразделения EPSS (European Payment Systems Services).
С 1991 г. в результате заключенного соглашения между EuroCard International и Cirrus International карты с логотипами Eurocard/MasterCard стали приниматься в сети банкоматов Cirrus.
В 1992 г. в результате равноправного партнерства между MasterCard и Europay создана компания Maestro International, а компании EuroCard International, eurocheque Int. и Eurocheque International Holdings объединились в Europay International.
1996 г. был ознаменован новым 10-летним договором о стратегическом сотрудничестве между MasterCard и Europay, в результате которого появился новый совмещенный логотип для карт Eurocard/MasterCard.
В 1997 г. осуществлена первая в истории международная транзакция через сеть Интернет с помощью карт Eurocard/MasterCard.
В конце 2000 г. банкам-участникам была предоставлена возможность реализации новой программы виртуальных карт. Виртуальная карта представляла собой дополнительный счет, открываемый для держателей карт Eurocard/MasterCard в целях разграничения платежей, осуществляемых в реальном мире и на рынке электронной торговли.
В 2001 г. в мире выпущена стомиллионная чиповая карта Eurocard/MasterCard.
Таким образом, окончательное слияние Europay International и MasterCard International стало закономерным результатом продолжавшегося свыше 30 лет тесного сотрудничества и позволило создать стратегический альянс для увеличения их конкурентоспособности на рынке международных платежных карт.
Отметим также следующий факт: весной 2004 г. северо-американский франчайзинг Diners Club International (DCI) - Diners Club North America и MasterCard International подписали рамочное соглашение о создании нового стратегического альянса. На первом этапе реализации проекта карты DCI, эмитированные по всему миру, будут обслуживаться в сети приема MasterCard International на территории Канады и США. На следующем этапе карты Diners Club International, эмитированные в регионе Северной Америки, станут приниматься в глобальной сети терминалов, банкоматов и пунктов выдачи наличных MasterCard по всему миру.
С этой целью на выпускаемые карты DCI наносится логотип MasterCard, что исключает вероятность отказа в их приеме в торгово-сервисных предприятиях, обслуживающих карты MasterCard. При этом на карты Diners Club, эмитированные в США и Канаде, логотип будет нанесен с лицевой стороны, а на карты, эмитированные в других регионах, - с обратной стороны. И хотя, по словам руководства Diners Club, ни о каком слиянии или взаимопоглощении двух международных систем речи не идет, к каким последующим переменам на мировом карточном рынке приведет создание подобного альянса, покажет время.
Структура компании и ее задачи
Вновь образованный холдинг MasterCard Incorporated включает дочернее предприятие (MasterCard Int.) и пять региональных подразделений, которые действуют в шести региональных направлениях: в Северной Америке, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, Латинской Америке и Карибском бассейне, в Юго-Восточной Азии, на Ближнем Востоке и в Африке. Данная структура предполагает оперативное управление текущей деятельностью столь обширной компании. Создание единой структуры с единым управлением и руководством позволило MasterCard добиться "большой гибкости и стратегической маневренности", а также ускорить процесс предложения клиентам новых технологичных услуг. Штаб-квартира вновь образованной организации находится в городе Перчейз (штат Нью-Йорк, США).
Штаб-квартира европейского отделения компании расположена в штаб-квартире Europay International в Ватерлоо (Бельгия), а сам Europay Int. стал региональным подразделением в новой структуре - MasterCard Europe Region. В качестве акционеров новой компании выступили финансовые учреждения, являющиеся ключевыми участниками платежной системы.
Объединение компаний в единую структуру было ориентировано в первую очередь на реализацию следующих задач:
1) усиление конкурентности новой компании на международном рынке. В практическом плане у компаний-предшественников был один серьезный конкурент - Visa Int., и прошедшее объединение уже дает ощутимое укрепление рыночных позиций MasterCard в борьбе со своим соперником;
2) снижение расходов посредством унификации стандартов в обслуживании карт и процессирования совершенных транзакций, а также исключения однопрофильных административных подразделений и функций в бизнес-структуре компании;
3) оптимизацию сроков разработки и внедрения новых продуктов и услуг для клиентов, в частности использование имевшихся ранее разработок каждой из компаний. К примеру, Europay International владела опытом в сфере успешной реализации программ перевода карт на EMV-технологии, a MasterCard International имела серьезные достижения в реализации карточных технологий на рынке электронной торговли, в том числе в разработке стандартов безопасности SET (Secure Electronic Transaction) и SPA (Secure Payment Application), а также кредитных карт (револьверное кредитование);
4) активизацию работ с участниками по переходу на эмиссию EMV-совместимых карт, переоснащение и модернизацию на прием чиповых карт POS-терминалов и банкоматов.
Одним из первых шагов компании MasterCard было создание трех глобальных центров мастерства (Center of Excellence). Главная задача создания центров - разработка и создание новых карточных технологий и продуктов, наиболее отвечающих современному рынку и запросам участников платежной системы. Два таких центра располагаются в Бельгии, один - в США. Европейские центры сформированы в сфере дебетовых продуктов, в сфере чиповых технологий и мобильной коммерции. В США Центр мастерства будет заниматься вопросами, связанными с разработкой новых продуктов и продвижением карточных технологий в части электронной торговли и В2В-отношений.
Последовательная реализация поставленных задач позволяет MasterCard International существенно увеличивать эффективность своей деятельности на рынке международных пластиковых карт, что показывают результаты ее деятельности. Достижения объединенной компании за прошедшее время отражены в таблице 1.
Таблица 1
Достижения объединенной компании |
Наименование позиции |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. (за 3
квартала) |
Количество выпущенных карт
MasterCard, шт. |
590 млн. |
632,4 млн. |
656 млн. |
Количество выпущенных карт Maestro,
шт. |
505,2 млн. |
520 млн. |
545 млн. |
Количество выпущенных смарт-карт,
шт. |
127 млн. |
150 млн. |
нет данных |
Количество операций по картам
MasterCard, шт. |
13,6 млрд. |
15 млрд. |
13 млрд. |
Оборот по операциям, $ |
1,14 трлн. |
1,27 трлн. |
1 трлн. |
Количество торгово-сервисных точек, принимающих в оплату карты платежной системы, шт. |
30 млн. |
32 млн. |
нет данных |
Количество банкоматов, принимающих карты платежной системы, шт. |
822 тыс. |
900 тыс. |
1000 тыс. |
Число программ внедрения смарт-карт в различных странах мира |
190 |
400 |
нет данных |
|
Cirrus/Maestro
Эти карты по праву считаются наиболее популярными и доступными средствами платежа -практически каждый независимо от уровня дохода может стать ее держателем. Это дебетовая карта для электронных расчетов. По ней можно получить наличные в международной системе банкоматов Cirrus (свыше 900 тыс. банкоматов по всему миру) и оплатить покупку в тех торговых точках, где установлены POS-терминалы международной системы "Маэстро". Карточка, как правило, не эмбоссируется, что исключает возможность использования импринтеров при оформлении покупки или в пунктах выдачи наличных. Все операции по карте подлежат обязательной электронной авторизации. Карты Cirrus/Maestro могут выдаваться клиентам с ограниченной или нулевой банковской историей. Cirrus/Maestro может являться составной частью дебетового/кредитового продукта.
Maestroe-e ommerce Card
Используется для приобретения товаров в виртуальном режиме. При оплате товаров/услуг в интернет-магазинах по карте Maestro необходимо вводить PAN (Personal Account Number). Это индивидуальный номер конкретной карты для конкретного держателя, который, как правило, не печатается на карте, а может быть только считан с нее. Карта Maestro e-commerce Card вставляется в считыватель компьютера, после чего PAN выводится на экран и может быть вместе с другой необходимой информацией введен держателем карты в нужном разделе интернет-магазина для регистрации карты, формирования собственного Secure Coda и проведения транзакции в режиме реального времени. Официальная презентация карты состоялась весной 2004 г.
MasterCard Electronic
MasterCard Electronic позиционируется в качестве кредитной карты "начального" уровня. Продукты на основе этой карты ориентированы на клиентов, не имеющих или обладающих минимальной кредитной историей, но желающих пользоваться возможностями кредитной карты, и рассчитаны на снижение банками своих рисков при реализации программ массового потребительского кредитования. Является кредитной картой с ограниченной функциональностью:
- требует обязательной электронной авторизации;
- является неэмбоссированной;
- по карте нет авторизационных лимитов;
- может являться моментальной кредитной картой;
- по данной карте можно оплачивать продукты в ТСП;
- по карте можно получать наличные в только банкоматах. Первые такие карты были эмитированы в Бразилии в 1999 г., затем в Индии и на Филиппинах, с 2001 г. они эмитируются странами Восточной Европы. В 2004 г. их стали выпускать и в России. Изначально карты могли обслуживаться только в устройствах страны-эмитента, но решением совета директоров MasterCard с 2003 г. такое ограничение было снято. В настоящее время с картами MasterCard Electronic проводят операции свыше 45 стран мира, эмитировав около 8 млн. карт.
Карты сегмента среднего уровня
MasterCard Standard
MasterCard
У ф

"Рисунок. MasterCard Standard"
Это кредитная карта для "среднего" клиента, который имеет стабильные доходы. Карта принимается для оплаты товаров и услуг во всем мире. По условиям платежной системы позиционируется как составная часть кредитового продукта. Предназначена для клиентов, имеющих некоторую позитивную кредитную историю, но недостаточную для выхода на получение VIP-уровня обслуживания. По картам MasterCard Standard можно снимать наличные в банкоматах и пунктах выдачи наличных, оплачивать любые покупки в торговых предприятиях (включая интернет-магазины). Карта может быть обслужена как электронной авторизацией, так и голосовой (с использованием импринтера).
В России эти карты работают также в пределах остатка на счете, т.е. в составе дебетовых продуктов.
Карты сегмента Premium MasterCard Gold

"Рисунок. MasterCard Gold"
Считается базовой и первой картой среди Premium-карт платежной системы. Гарантирует своим держателям высокое качество обслуживания, являясь признаком респектабельности. Основное отличие от карт среднего уровня - повышенный кредитный лимит, минимальный уровень которого начинается от $5 тыс. Держатели MasterCard Gold могут воспользоваться услугами MasterCard Glabal Service (глобальная служба клиентской поддержки MasterCard), оказывающей круглосуточную помощь клиентам, попавшим в сложные ситуации (необходимо заблокировать утраченную карту, заменить карту, срочно получить наличные деньги), и минимальным набором страховых услуг. По картам MasterCard Standart можно снимать наличные в банкоматах и пунктах выдачи наличных, оплачивать любые покупки в торговых предприятиях (включая интернет-магазины). Карта может быть обслужена как электронной авторизацией, так и голосовой (с использованием импринтера). Это кредитная карта для состоятельных людей. Как правило, предоставляется высшему руководству компаний или физическому лицу, которые по роду своей деятельности совершают многочисленные деловые поездки. Обычно карта является составной частью кредитового продукта.
MasterCard Platinum

"Рисунок. MasterCard Platinum"
Совмещает в себе повышенный размер кредитного лимита и набор дополнительных сервисных услуг. Так, помимо набора услуг для карты Gold ее держатели получают дисконты в аэропортах, отелях и ресторанах по всему миру. Торговые и сервисные предприятия, обслуживающие держателей
MasterCard Platinum, объединены в специализированную программу Platinum MasterCard Collection. Держателям карт предлагается расширенный перечень страховых услуг. Карта является составной частью кредитового продукта.
MasterCard World Signia

"Рисунок. MasterCard World Signia"
Для данной карты отсутствует заранее установленный уровень расходов, что определяется полной финансовой независимостью и статусом ее держателя. Прилагаемые к карте программы льгот, как правило, не имеют ограничения периодов действия.
Система предоставляемых скидок достаточно схожа с предоставляемой держателям MasterCard Platinum. Отличительной особенноетью являются услуги круглосуточного центра клиентской поддержки World Signia (World Signia Assistance Centre). По заявке клиента они смогут, например, приобрести ему билеты в театр в любой стране мира, заказать машину в любом городе земного шара, забрать из колледжа детей и т.п. Пакет страховых услуг обширен как по набору, так и по размеру страховых выплат. Карта является составной частью кредитового продукта.
Для получения права эмиссии такой карты банк-эмитент должен получить со стороны платежной системы определенную оценку работы собственной службы VIP-сервиса.
Продукты MasterCard для корпоративных клиентов
В рамках корпоративных программ участниками платежной системой предоставляются корпоративные карты, выпускаемые для сотрудников организаций (компаний), уполномоченных расходовать в тех или иных пределах средства своей компании. Основным элементом программ служат карты MasterCard Business.
Корпоративные продукты MasterCard предназначены для крупных мировых и транснациональных корпораций, а также региональных компаний малого бизнеса. Целью их реализации является оптимизация финансовых трат компаний, связанных с административной, командировочной, представительской и иной хозяйственной деятельностью, а также обеспечение эффективного контроля и оптимизация издержек компаний.
Так, в Европе, где функционируют около 20 млн. малых предприятий с годовыми административными расходами, превышающими 250 млрд. евро, MasterCard активно реализовывает свою корпоративную программу для предприятий малого бизнеса - MasterCard Working in Europe. Эта программа объединяет ряд карточных продуктов, дополнительных услуг, производственных сервисов, а также накопительную/дисконтную программу. Все эти элементы построены с учетом результатов анализа потребностей и пожеланий владельцев малых предприятий европейских стран. В рамках программы MasterCard Europe предлагает финансовым организациям - членам MasterCard решения для индивидуального подхода к разработке программ, ориентированных на малые и средние предприятия, которые являются их клиентами.
В центре программы - серия бизнес-программ под общим названием BusinessCard, включающая такие продукты, как кредитно-револьверные и расчетные карты, и позволяющая удовлетворить потребности малого предприятия любого профиля. Все карты предоставляют доступ к всемирной сети обслуживания MasterCard.
В качестве дополнительных услуг присутствуют защита на случай непредвиденных ситуаций и страхование/гарантия. В программе MasterCard Working in Europe есть такие услуги, как расширенная гарантия, юридическое обеспечение и помощь в дороге. К примеру, MasterCard Europe заключила договор с American Airlines об исключительных скидках для своих клиентов, в частности о специальных предложениях типа "покупаете один билет - второй получаете бесплатно", бесплатном повышении класса перелета, договор с сетью бизнес-центров Regus о скидках на аренду переговорных комнат и с целым рядом других компаний, предоставляющих услуги для бизнесменов. Для отдельных финансовых организаций - членов системы MasterCard Europe предоставляет также поддержку в виде дополнительных консалтинговых услуг.
Модификации данной программы рассчитаны на ее применение с учетом конкретных потребностей стран, в которых работают региональные компании MasterCard. Так, в Соединенных Штатах Америки действует программа MasterCard Working for Business, которая предоставляет набор индивидуальных решений и средств, удовлетворяющих потребности как новых, так и давно действующих предприятий Северной Америки.
Для крупных корпоративных клиентов (транснациональных корпораций) MasterCard предлагает глобальную программу MasterCard Multinational Corporate Program. Эта программа предоставляет в глобальном объеме однотипные решения для обеспечения подробными отчетами о проводимых транзакциях по корпоративным картам организациям, даже если их офисы расположены в разных странах и они обслуживаются в нескольких банках.
Программы выпуска совместных и клубных карт
В настоящее время участники платежной системы MasterCard активно развивают кобрэндиговые карточные проекты с ведущими мировыми и национальными корпорациями. Партнерами банков -участников системы являются такие известные компании, как FinnAir, KLM, Lufthansa (пассажирские авиаперевозки), Mercedes-Benz (автомобилестроение), InHotel (сеть отелей).
В программах клубных карт участники платежной системы выпускают карты MasterCard для некоммерческих организаций - благотворительных и некоммерческих, научных ассоциаций, спортивных клубов.
Чиповые продукты MasterCard
MasterCard ведет активную работу над реализацией программ перехода на чиповые технологии банковских карт. Подход к замене карт с магнитной полосой на чиповые базируется на следующих условиях:
- снижении возможностей для подделок чиповых карт по сравнению с картами с магнитной полосой, что сопряжено со значительным ростом затрат мошенников на подобные операции;
- уменьшении расходов на процесс обработки транзакций по чиповым картам в связи с возросшей безопасностью использования офлайн-режима;
- росте эффективности управления кредитными рисками;
- применении нескольких различных приложений на чиповых картах, в том числе и нефинансового характера.
В рамках реализации своих программы MasterCard продвигает новую технологию MasterCard Preauthorized Debit (MPAD) на базе своего EMV-приложения M/Chip4. Данный продукт сочетает в себе преимущества международного продукта и электронного кошелька. Однако в отличие от обычного электронного кошелька на карту с M/Chip4 загружаются не деньги, а расходные лимиты. И клиент получает возможность пользоваться общим объемом доступных средств при проведении операции - и доступный баланс счета, и расходный лимит по карте.
Карта сохраняет итог последних офлайн-транзакций, а при очередной онлайн-операции происходит синхронизация доступного баланса по счету с суммами, потраченными в офлайн. При этом на POS-терминалах прописывается лимит офлайн-транзакций, и при превышении такой суммы запрашивается авторизация. Такое решение позволяет автоматическое восстановление офлайн-лимита по карте без дополнительных затрат.
Продукт ориентирован на реализацию схемы предавторизационного дебета на основе технологий, исключающих риск возникновения овердрафта при проведении транзакций в режиме офлайн.
Одной из перспективных MasterCard считает и технологию PayPass. Она представляет из себя чиповую технологию, основанную на стандарте ISO 14443 и позволяющую обмениваться информацией с устройствами бесконтактным способом.
Продукт ориентирован на использование в предприятиях розничной торговли, ресторанах и пунктах питания быстрого обслуживания, при оплате транспорта, в сетях АЗС, т.к. в глазах потребителей в первую очередь нацелен на повышение скорости оплаты за полученные услуги/товары.
По результатам тестирования продукта в США, которые проводились в штате Орландо (было эмитировано 15 тыс. карт, задействованы 60 предприятий ТСП, в т.ч. рестораны McDonalds) MasterCard принял решение о крупномасштабном внедрении продукта с PayPass с конца 2004 - начала 2005 г.
В рамках дальнейшего развития услуг платежной системы по бесконтактной технологии чипы технологии PayPass могут быть размещены в мобильных телефонах.
Совокупный объем эмиссии чиповых карт, выпущенных банками - участниками платежной системы MasterCard в мире, по итогам 1-го полугодия 2004 г. составил 200 млн. Около 1,5 млн. POS-терминалов по всему миру принимают EMV-карты. В результате наблюдаемого роста чиповых карт системы MasterCard и числа терминалов, принимающих такие карты, создана инфраструктура, способствующая дальнейшему увеличению количества транзакций. Переход к чип-технологиям поддерживает специализированная программа внедрения чипов MasterCard M/Chip Deployment. Эта программа - основа зонтичной чип-программы OneSMART MasterCard, которая поддерживает аспекты перехода к чип-технологиям по трем направлениям: развитие продуктового ряда, техническая поддержка перехода к чип-технологиям и сотрудничество с вендорами. Переход на новые технологии в рамках платежной системы MasterCard масштабно осуществляется на основе MasterCard M/Chip 4.
Использование карт в среде электронной торговли
Приоритетными задачами для любой современной платежной системы, в том числе и MasterCard, являются создание и поддержание условий для безопасных платежей в глобальной сети Интернет.
Для этих целей MasterCard использует стандарт Secure Electronic Transactions (SET), обеспечивающий возможность применения карт с магнитной полосой платежной системы для осуществления безрисковых транзакций в электронной коммерции.
В целях снижения рисков при совершении транзакций в среде Интернет MasterCard реализует платежное приложение Secure Payment Application (SPA). Данная система предназначена для аутентификации держателей карт при онлайн-платежах. SPA генерирует уникальный идентификационный номер транзакции при каждой онлайн-операции держателя карты, используя специальное приложение SPA-wallet на сервере. Этот номер основывается на специальном 32-значном коде, который связывает данные о держателе карты, торговой точке, размере платежа и специфические элементы совершаемой транзакции. Код использует Universal Cardholder Authentication Field (UCAF) -универсальное поле для аутентификации держателя карты. USAF представляет собой скрытое поле на сайте торговой точки, предназначенное для сбора и передачи аутентификационных данных покупателя, которую сгенерировал SPA. Приложение работает со стандартными данными - имя держателя и пароль, а также с чиповыми картами, цифровыми сертификатами, биометрическими и иными системами контроля.
Для обеспечения безопасности электронной коммерции при онлайн-расчетах и дополнительных гарантий получения возмещения интернет-магазинами служит MasterCard Secure Code (MCSC), который в настоящее время активно продвигается MasterCard по всем регионам. MCSC использует для этого механизм UCAF. Посредством использования скрытых полей и программ, устанавливаемых на сайтах интернет-магазинов, а также подтверждений данных по клиенту, получаемых от банков-эмитентов, MCSC позволяет с высокой достоверностью подтверждать факт совершения операции действительным держателем карты.
В качестве онлайн-программ аутентификации могут быть использованы:
- программа аутентификации SPA (реализована для установки на компьютере клиента);
- программа аутентификации с использованием чиповой карты (может быть исполнена как с использованием автономных картридеров, так и подключенных к персональному компьютеру);
- программа аутентификации на базе стандарта 3D-Secure - происходит без участия держателя карты и применяется эмитентами, которые используют системы безопасности, не требующие загрузки соответствующих программ в клиентские персональные компьютеры.
В настоящее время MasterCard реализует 3 крупных проекта (в Бразилии, Великобритании и Германии), связанные с программой аутентификации с использованием EMV-совместимых чиповых карт. В этих проектах участвуют свыше 50 тыс. карт.
Технологии предупреждения и борьбы с мошенничеством
В качестве эффективного инструмента мониторинга данных MasterCard применяется продукт Aristion. Он обрабатывает неограниченное число условий, объединяет их по классам и вырабатывает единый критерий поиска, который, в свою очередь, выдвигает на первый план специфические образцы. К примеру, можно выявлять карту, которая в течение короткого промежутка времени была представлена к оплате в нескольких магазинах, расположенных в разных странах или регионах.
Задействовав функционал Aristion в анализе данных и мониторинге, банки - участники платежной системы могут превратить систему сообщений в эффективную коммуникационную услугу. Таким образом, держатели карт MasterCard получат возможность подписаться на рассылку специализированных e-mail или SMS-сообщений.
К стандартному набору этого продукта регулярно добавляются встроенные приложения, которые позволяют эффективно решать задачи отслеживания мошенничества на различных стадиях и его предотвращения.
Система безналичных переводов MasterCard
Летом 2003 г. MasterCard запустила программу безналичных расчетов между физическими лицами - MasterCard MoneySend, реализация которой является первым этапом создания новой формы Р2Р-сервиса. MoneySend представляет из себя хостинговый сервис, который предлагается совместно с компаниями-партнерами Мадех и Paybox. Основой служит существующая сеть MasterCard, крупнейшая из имеющихся в Европе сетей Р2Р-сервиса.
На первоначальном этапе в рамках новой программы держателям европейских карт MasterCard и Maestro была предоставлена возможность перевода средств на карты других держателей карт платежной системы MasterCard.
Для проведения перевода отправителю следует выполнить следующие процедуры:
- зарегистрироваться в онлайн-системе банка-эмитента с указанием имени, адреса электронной почты/номера мобильного телефона получателя перевода, суммы перевода, указать номер своей карты, с которой будут списаны денежные средства;
- отправить получателю перевода электронное письмо или SMS-сообщение с уведомлением о переводе (сообщение отправляется в произвольной форме).
Для получения перевода получателю следует зарегистрироваться в онлайн-системе своего банка-эмитента с указанием номера карты, на которую будет зачислен перевод.
После этого банк отправителя и банк получателя осуществляют проверку идентификационных данных держателей карт и дают санкцию на проведение перевода. Денежные средства переводятся в течение 24 часов после получения такой санкции от обоих банков.
В развитие этой услуги пользователям предоставляются дополнительные сервисы: переводы средств за рубеж, оплата гостиниц, покупка товаров у частных лиц на онлайн-аукционах. Потенциально система MoneySend может быть интегрирована в банковские электронные сервисы (системы услуг банкоматных сетей, мобильного или электронного банкинга).
MasterCard в России
Можно считать, что историю своего бизнеса в России MasterCard (точнее, Europay International - в настоящее время одно из региональных отделений) отсчитывает с начала 90-х гг. прошлого столетия. Одними из первых банков, получивших тогда членство в ассоциации, были Кредобанк (декабрь 1990 г.), ДиалогБанк (декабрь 1991 г.),
Мостбанк (март 1992 г.). Первым российским банком, объявившим об эмиссии карт "Еврокард/Мастеркард", в 1992 г. стал Мостбанк. Примерно в то же время был создан совет Ассоциации российских банков - членов Europay (АРЧЕ).
Наиболее распространенными среди россиян считаются карты Cirrus Maestro, эмитируемые банками при зарплатных проектах. В принципе зарплатные проекты, в рамках которых выпускаются почти 80% всех карт в России, и в ближайшем будущем будут оставаться основной частью карточного бизнеса большинства банков. Карты уровня MasterCard Standard и выше пользуются наибольшим спросом среди частных лиц.
Динамика развития платежной системы MasterCard в России начиная с 2002 г. отражена в таблице 2.
Достижения компании MasterCard в России
Таблица 2 |
Наименование позиции |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г.
(за 3 квартала) |
Количество выпущенных карт
MasterCard, шт. |
243 тыс. |
410 тыс. |
500 тыс. |
Количество выпущенных карт
Maestro, шт. |
3,315 млн. |
5,371 млн. |
5,697 млн. |
Количество операций по картам MasterCard, шт. |
4,293 млн. |
7,150 млн. |
5,04 млн. |
Оборот по операциям
MasterCard, $ |
900 тыс. |
1,56 млрд. |
1,19 млрд. |
|
Общее количество банков - участников платежной системы MasterCard в России сейчас превышает 120 банков. Обслужиться по картам платежной системы MasterCard на территории страны можно более чем в 6 300 банкоматах и свыше 39 тыс. торгово-сервисных предприятий.
По мнению российского представительства MasterCard, в ближайшем будущем существенные темпы прироста ожидаются по револьверным кредитным картам и кобрэндинговым продуктам. В настоящее время число таких проектов с картами MasterCard в России превышает 22, 5 из них реализуются совместно с крупными торговыми сетями.
В числе наиболее интересных проектов следует отметить эмиссию кобрэндинговых карт "MasterCard-Золотая Корона". Такие карты с магнитной полосой совмещают платежные приложения двух систем - MasterCard и "Золотая Корона". В инфраструктуре "Золотой Короны" они определяются как карточные продукты российской платежной системы, а за ее пределами - как карты MasterCard.
Отдельно следует выделить проект банка МБРР и оператора сотовой связи МТС, которые реализовывают совместную эмиссию карт MTS.CARD Maestro и MTS.CARD MasterCard Standard. В рамках этого проекта держатели карт могут получить экспресс-кредит до 100 тыс. рублей, а также принять участие в бонусной программе: при оплате товаров в торгово-сервисной сети им начисляются бонусы из расчета 1 балл за 10 потраченных долларов США. Накопленными баллами держатели могут впоследствии оплатить свои телефонные звонки с мобильных телефонов.
Еще один интересный продукт, Virtual MasterCard, был разработан по технологии международной платежной системы MasterCard при активном участии Гута-банка. Он ориентирован на оплату покупки товаров и услуг в интернет-магазинах по всему миру, включая Россию. Помимо этого пользователи карт Virtual MasterCard могут оплачивать услуги операторов сотовой связи, интернет-провайдеров, отелей и т.д., используя онлайновые сервисы этих компаний. По сравнению с другими способами оплаты эта карта имеет ряд преимуществ: деньги клиента, предназначенные для осуществления операций в обычной торгово-сервисной сети, отделены от средств, выделенных для проведения интернет-платежей. При выпуске Virtual MasterCard клиенту открывается отдельный карточный счет, сумма расходов по которому не превышает определенной величины за конкретный период времени. Все операции по карте проходят в пределах остатка средств на таком счете. Отсутствие магнитной полосы, полосы для подписи и специально сформированный номер не позволяют использовать Virtual MasterCard в обычной торгово-сервисной сети или банкоматах. Такие карты ориентированы на самый широкий круг пользователей - от студентов до бизнесменов.
В 2004 г. были сертифицированы на производство пластиковых карт международной системы MasterCard российские фирмы "Розан файнэнс" (Москва) и ЗАО "НоваКард" (Нижний Новгород). Компания "ОРГА ЗЕЛЕНОГРАД" (Зеленоград) получила сертификат на соответствие международным нормам и стандартам по проведению процессов имплантации модулей и персонализации банковских карт с магнитной полосой и чипом.
Важной вехой в дальнейшем развитии MasterCard в России является и то, что осенью 2004 г. Ассоциация российских банков - членов Europay вступила на правах Principle Member в MasterCard. Как считает руководство Ассоциации, в первую очередь это представляет интерес для целого ряда средних и мелких банков (особенно региональных), которые, не имея потенциальных возможностей становиться принципиальными членами платежной системы, получат "технологическую платформу для выпуска международных продуктов MasterCard с приемлемой эффективностью".
Платежные карты American Express
Как известно, если классифицировать платежные карты American Express (AmEx) с точки зрения "кто эмитент", то банковскими они не являются, поскольку эмитирует их американская компания American Express*(64), а банки во всем мире только распространяют на основании соответствующего соглашения с данной компанией. Но по всем остальным существенным признакам - функциональным возможностям, сфере использования, месте выдачи карты - эта карта вполне банковская и международная.
Немного истории
В 1841 году один американец, некто Генри Велс, открыл в штате Нью-Йорк свой небольшой бизнес по доставке товаров, денег и документов. В 1850 году к нему присоединился компаньон Джон Фарго, и вдвоем они основали небольшую компанию American Express, предоставлявшую поначалу услуги по доставке грузов, некоторые финансовые услуги, а затем и телеграфные и почтовые услуги. В 1882 году компания приступила к осуществлению денежных почтовых переводов между Америкой и Европой. Данная услуга оказалась очень востребованной, поскольку многие эмигранты, живущие в США, материально помогали семьям, оставшимся в Европе. Успех на этом направлении подтолкнул компанию к выпуску собственных дорожных чеков, предназначенных для путешественников. Интересно, что в
России быстро оценили преимущества почтовых денежных переводов, и уже в 1887 году в Москве и Санкт-Петербурге открываются отделения American Express. Помимо осуществления собственно почтовых денежных переводов эти отделения выполняли функцию своеобразных информационных агентств, быстро доставлявших информацию из Америки и Европы в Россию. В конце XIX - начале XX века компания открывает в Париже, Лондоне и Берлине представительства по организации путешествий. В 1917 году такое же отделение открывается в Петрограде, но затем наступает длительный перерыв в деятельности компании в России - до 1953 года.
А свою первую пластиковую карту AmEx выпустила в 1958 году, в течение года эмитировала около полумиллиона своих карт, и вскоре держателей карт AmEx можно было встретить во всех уголках земного шара. В России карты AmEx впервые стали приниматься к оплате у иностранных туристов в 1969 году. На сегодняшний день около десяти российских банков предлагают своим клиентам карты AmEx.
Позиция AmEx на рынке международных карт
Во всем мире карты AmEx предлагаются банками своим клиентам как продукт эксклюзивный, как платежная карта, предоставляющая своему владельцу целый ряд преимуществ перед картами других платежных систем (и уж тем более по сравнению с оплатой наличными). Данные преимущества базируются на целом ряде бонусных программ, заключенных компанией American Express со многими международными компаниями. Все эти программы позволяют владельцам карт AmEx получать существенные скидки, оплачивая по своей карте услуги этих компаний. Кроме того, владельцы карт AmEx пользуются набором бесплатных страховых программ и находятся под патронатом Международной программы содействия клиентам во время путешествия. Еще одно отличие карт AmEx -то, что расчеты по ним производятся во всем мире исключительно в долларах США. Попробуем перечислить преимущества, которыми пользуются владельцы карт AmEx:
- страховка от несчастных случаев при оплате авиабилетов с помощью карты (на сумму до $100
тыс.);
- специальные скидки при резервировании номера в гостинице (в случае заказа через любой из центров по обслуживанию туристов AmEx - до 45%, охватывают более 700 гостиниц во всем мире);
- скидки в ведущих авиакомпаниях мира (опять же в случае заказа билетов в центрах по обслуживанию туристов AmEx - до 40% от стоимости билетов);
- возможность пользоваться беспроцентным кредитом (при условии регулярного и своевременного погашения);
- отсутствие депозита при аренде автомобиля в большинстве фирм по прокату автомобилей (при оплате стоимости проката с помощью карты, разумеется);
- участие в специальной программе AmEx получения вознаграждений (при наборе определенного количества очков возможность бесплатно получить авиабилеты, бесплатное проживание в гостиницах и т.д.);
- получение наличных в более чем 200 тыс. банкоматов мира;
- оперативная выдача карты при ее утрате в представительствах AmEx в крупных городах Западной Европы и США (в течение суток).
Как мы видим из этого перечисления, карта AmEx во многом относится к так называемым картам Т&Е, то есть картам путешествий и развлечений. Собственно, именно так эта карта начиналась, но теперь (и уже достаточно давно) карта приобрела все признаки универсальной банковской карты с уклоном в сторону обеспечения максимальных удобств для богатых путешественников и бизнесменов, совершающих деловые вояжи по всему миру. Естественно, все эти удобства и преимущества становятся доступны отнюдь не бесплатно. Карта обходится ее владельцу как минимум в несколько раз дороже, например, чем карта Visa Gold, и в десяток и более раз дороже, чем такие стандартные продукты других международных платежных систем, как Visa Classic или EuroCard/MasterCard Mass. Все это делает данную карту ориентированной не просто на средний класс, а на людей богатых, преуспевающих. Таким образом, с одной стороны, круг потенциальных владельцев карты сужается, а с другой - высокие доходы потенциальных клиентов с лихвой могут компенсировать компании это самое сужение.
Продукты AmEx
Основные продукты, предлагаемые AmEx, можно разделить на два вида - для частных лиц и для юридических лиц. К первым относятся:
- персональные карты (American Express Personal Card - зеленые карты, выполнены из зеленого пластика);
- золотые (American Express Gold Card - выполнены из "золотого" пластика);
- платиновые (American Express Platinum Card - выполнены из пластика платинового оттенка);
- так называемые карты центурион (American Express Centurion Card - черные карты, выполнены из черного пластика).
Ко второму типу карт относятся так называемые карты компании (American Express Company
Card).
Как и во всех платежных системах, карты, предлагаемые клиентам компанией AmEx, различаются по степени элитности.
Самой элитной из перечисленных считается карта Centurion. Размер ежемесячного расходного лимита, автоматически предоставляемого по ней, составляет максимальную из возможных по картам AmEx сумму - $75 тыс. (для карты Personal эта сумма составляет $5 тыс., Gold - $10 тыс., Platinum - $35 тыс.). Правда, следует отметить, что перечисленные суммы расходных лимитов по картам AmEx имеют значение стандартных, то есть тех, которые назначаются компанией в большинстве случаев. В отдельных же случаях (например, для крупных компаний с мировым именем) AmEx устанавливает другие лимиты.
Выдача наличных денежных средств в банкоматах по карте Centurion возможна в пределах $7 тыс. каждые 14 дней ($300 каждые семь дней по Personal, $700 каждые семь дней по Gold и Platinum). Следует сказать, что карта AmEx (как, собственно, и все банковские карты) изначально ориентирована в первую очередь на безналичные расчеты. Поэтому хотя получение наличных в банкоматах по ней и возможно, но на данную операцию устанавливаются вполне определенные ограничения в виде фиксированной суммы, возможной к получению в определенный период. Кроме того, за данную операцию владельцу карты не начисляются очки (в рамках специальной программы вознаграждений за пользование картой*(65)). И, конечно, обналичивание облагается комиссией - 4% от суммы (минимум $10).
По каждой карте AmEx возможно открытие дополнительных карт (по картам Centurion и Platinum разрешается бесплатное открытие шести дополнительных карт). Кроме того, по карте Centurion предусмотрено годовое страхование туристов по всему миру, а именно: выплаты пособий в случае возникновения гражданской ответственности, в случае неотложной медицинской помощи и т.д. Владелец карты получает право бесплатного участия в специальных программах компании (программа вознаграждений, программа избранных отелей, программа престижных отелей и курортов, программа небольших роскошных отелей, бесплатный доступ в более чем 300 салонов Priority Pass для VIP-пассажиров в аэропортах по всему миру).
Карта American Express Company на рынке корпоративных карт занимает нишу элитной карты. Расходный лимит по ней, как правило, составляет $15 тыс.
Перечисленные выше продукты относятся к стандартным продуктам AmEx. Помимо этого AmEx выпускает смарт-карты для защищенных платежей через Интернет (Blue Card), специальные карты, позволяющие получать скидки, специальные карты для студентов и людей пенсионного возраста, специальные карты, сочетающие в себе возможности кредитной и дисконтной карт в сетевых отелях, и ряд других продуктов.
AmEx в России
Актуален вопрос сотрудничества American Express Company с российскими банками, которое в настоящее время развивается по трем основным направлениям:
организация выпуска карт American Express для сотрудников компаний - клиентов банков и частных клиентов;
осуществление российскими банками купли-продажи чеков American Express;
организация приема карт American Express торговыми точками, находящимися на эквайринговом обслуживании российского банка.
В первом случае российский банк выступает агентом American Express по выпуску карты -осуществляет рекламу услуг, предварительное собеседование с клиентом, консультирование клиентов, заполнение анкет, которые направляются в представительство American Express. Фактическую эмиссию карты осуществляет представительство American Express, при этом банк может оказывать также содействие в переводе средств на открытые к карте счета, пополнении этих счетов, давать рекомендации своим клиентам.
За рубежом крупные компании и банки (American Airlines, Citigroup etc.) выпускают совместные (co-brand) продукты с American Express - карты с логотипом компании (банка) и серебряной голограммой American Express. В случае если продукт выпускается с небанковским партнером, то для обслуживания выпуска продукта (карты) используется инфраструктура самой American Airlines.
Если в качестве партнера выступает банковская структура, то American Express вполне может передать банку часть своих технических функций, связанных с выпуском и обслуживанием карт.
Купля-продажа чеков American Express практикуется такими банками, как Внешторгбанк, АльфаБанк, Сбербанк РФ и др. Российские банки работают в основном с чеками с фиксированным номиналом, предназначенными для платежа в долларах США за пределами США.
При организации приема карт American Express российский банк не имеет таких широких полномочий, как его коллеги - крупные банки США. В основном работа сводится к следующему: банк рекомендует American Express торговую точку, помогает администрации торговой точки с заполнением необходимых документов, содействует в подключении к сети обслуживания, получая за это фиксированную комиссию (как правило, около $40 за одну торговую точку). В Москве American Express в области технического обеспечения эквайринга сотрудничает с компанией United Card Service. Расчетным банком представительства компании является ЗАО КБ "Ситибанк".
Вступление банка в международную платежную систему посредством спонсорства
Все большее количество банков независимо от размера их капитала и активов хотели бы разместить собственный логотип на кусочке пластика рядом со всемирно известными брэндами международных платежных систем. Почему именно международных, а не локальных, ведь последние по себестоимости значительно ниже? Да, международная карта имеет более высокую себестоимость на этапе вхождения в бизнес. Это как бы своеобразный барьер, который необходимо преодолеть. Но когда этот барьер преодолен, набран достаточный объем эмиссии, ничто не мешает банку предлагать международную карту по цене, равной цене локального продукта, и тогда в конкурентной борьбе побеждает тот продукт, который при равной цене обладает большими потребительскими свойствами.
Стоимостный барьер вхождения в бизнес - иногда это препятствие становится непреодолимым для небольших и средних банков. Помочь преодолеть его и призван институт спонсорства, предлагаемый ведущими платежными системами. Цель настоящей главы - ответить на вопрос "Что делать банку, чтобы выпустить международную банковскую карту со своим логотипом в кратчайшие сроки и с минимальными затратами?".
Но прежде чем ответить на вопрос "Что делать?", логично начать с рассмотрения другого вопроса - "Зачем делать?".
Зачем банку нужен международный "карточный" проект? Ответить на этот стартовый вопрос надо обязательно дать, причем достаточно детально, не отделываясь общими фразами о том, что "сейчас международную карту не выпускает только ленивый", "таковы требования рынка", "давление конкурентов", "пожелания клиентов".
Необходимо понять, какая цель преследуется банком. Вряд ли для небольшого или среднего банка можно считать правомерным утверждение, что с выпуском международных банковских карт увеличится количество клиентов. Это возможно, но не стоит ожидать, что рост будет настолько значительным, что позволит покрыть все затраты. Чаще всего небольшие и средние банки успешно действуют на занятых ими нишах, обслуживая ограниченный и устоявшийся круг клиентов. Сколько этих клиентов? Какой процент из них пожелает открыть в банке международные карты? Как эти карты будут использоваться? Вот круг вопросов, на которые необходимо ответить. Не надо забывать об имиджевой и рекламной составляющей карточного проекта, ведь несколько сотен, а то и тысяч карт с логотипом банка - это неплохая реклама. Находясь в кошельке клиента, карты постоянно напоминают ему о банке, при оплате в торговых и сервисных точках самим фактом их предъявления информируют кассиров и стоящих рядом покупателей о том, что есть такой банк, который как минимум с технической точки зрения не хуже других и которому в определенной степени доверяют платежные системы, согласившиеся на размещение наименования этого банка рядом со своими логотипами.
Понимание своей клиентской базы, ее нужд и возможностей позволит определиться и с продуктовым рядом, что, в свою очередь, даст возможность более четко проработать проект, заказать именно те продукты, которые востребованы, и не распыляться на весь возможный продуктовый ряд, предлагаемый платежными системами. Иногда банку достаточно ограничиться одним-двумя продуктами, чтобы полно и точно удовлетворить свои бизнес-задачи и потребности своих клиентов.
Четкое понимание целей, возможностей, задач и сроков поможет успешно пройти первый этап проекта - выбор банка-спонсора.
Рассмотрим принципы, которыми следует руководствоваться банку при выборе спонсора.
1. Надежность. Рекомендуя банк платежной системе, банк-спонсор принимает определенные риски, эти риски в той или иной мере страхуются остатками, которые банк размещает для осуществления/обеспечения своих расчетов. В то же время банк оказывается практически незастрахованным от финансовых проблем своего спонсора, и проблемы эти заключаются даже не в опасности потерять некоторые суммы, размещенные на корреспондентских счетах. Сейчас требования спонсоров достаточно лояльны, а возможность контролировать авторизационные потоки и блокировать операции в случае недостаточности средств на корреспондентском счете позволяет минимизировать остатки спонсируемых банков. Главный риск - перерыв в расчетах и проблемы с приемом карт у клиентов банка.
2. Экономическая выгода. Целью любого коммерческого банка является извлечение прибыли. Хотя для большинства малых и средних банков при запуске карточных проектов задача окупаемости не ставится и бизнес банковских карт является прежде всего бизнесом масштабов, следует проработать проект как минимум таким образом, чтобы с ростом масштабов эмиссии карт затраты на поддержку и обслуживание проекта окупались доходами.
3. Технические возможности банка-спонсора. Определив профиль клиента, следует определить его потребности. Если банк ориентирован на реализацию зарплатных проектов для предприятий со средним и низким уровнем дохода сотрудников, не стоит искать банк-спонсор с развитым продуктовым рядом и переплачивать за возможность предоставления клиентам услуг интернет-банкинга, мобильных платежей и тому подобных "новомодных штучек". Следует обеспечить четкую и безотказную работу банкоматов, возможность максимально быстрого и аккуратного зачисления заработной платы. То есть необходимо предоставить держателю карты минимум простейших сервисов, но на самом высоком качественном уровне. Неверно утверждение, что люди с невысоким уровнем дохода могут пользоваться банковскими услугами среднего качества. Наоборот, именно этой категории клиентов банк должен доказать свою полезность и незаменимость. Сделать это можно только тогда, когда клиент получит все то, что он имел при отсутствии банковской карты, и приобретет что-то еще, не менее полезное, чего ранее он был лишен или за что был вынужден платить дополнительные деньги. Следует помнить, что для данной категории клиентов время стоит дешевле денег. Возможно, следует обратить внимание на банки с широкой сетью выдачи наличных и в общем спонсорском пакете получить возможность использования инфраструктуры банка-спонсора на максимально выгодных условиях. Если же банк, наоборот, ориентирован на узкую группу клиентов с высокими доходами, следует обратить внимание на тех спонсоров, которые специализируются на обслуживании VIP-клиентов, т.к. данные банки, скорее всего, обладают специальными техническими возможностями, а главное - и дальше будут стремиться обеспечить сервис на самом современном уровне.
4. Отсутствие взаимной конкуренции на занятой банком нише клиентов. Выбирая банк-спонсор, следует убедиться, что с ним нет пересечения по той группе клиентов, для которой банк реализует проект. Есть два пути решения данной проблемы. Первый - обмен информацией о клиентах - явление маловероятное в среде банкиров. Вряд ли следует ожидать, что в ответ на откровенность банка о том, для кого готовится проект, коллеги из банка-спонсора ответят такой же откровенностью и заверят, что работа именно с этими клиентами не входила и не будет входить в сферу их интересов. Более эффективным является второй путь - построение работы с банком-спонсором таким образом, чтобы информация о клиенте банка, которая так или иначе окажется в руках спонсора, была сведена до минимума и не позволяла последнему адресно обратиться к этому клиенту с более выгодным предложением. Наиболее адекватно такой задаче отвечают спонсоры, работающие с независимыми процессорами.
5. Возможность компромисса. Пытаясь достигнуть максимума эффекта в применении первых трех принципов, не следует забывать, что только взаимовыгодное сотрудничество является залогом успеха проекта.
Банк рискует, замыкая свои расчеты с платежной системой на третью сторону, но не следует забывать, что эта третья сторона несет полную финансовую ответственность за банк перед платежной системой, следовательно, будет стремиться минимизировать свои риски и максимально застраховать себя. Пытаясь уменьшить остатки на корреспондентских счетах в банке-спонсоре, банк должен отдавать себе отчет о возможности возникновения негативных последствий для себя и своих клиентов, которые могут крыться в кажущемся успехе: необходимость жестко отслеживать и своевременно пополнять корреспондентский счет и бескомпромиссная реакция партнера на ошибки банка, а как следствие - все те же проблемы с расчетами у клиентов банка.
Увлекаясь минимизацией платежей в пользу партнера, не надо забывать о том, что банк, его нужды и интересы встретят должное понимание и поддержку спонсора тогда и только тогда, когда спонсор будет видеть для себя бизнес в работе с этим банком. Наличие бизнес-составляющей во взаимодействии с банком-спонсором - надежный залог того, что не возникнут конфликты из-за клиентов. Если банк-спонсор достаточно хорошо зарабатывает на каждом клиенте и понимает, что затраты на то, чтобы сделать этого клиента своим, будут сопоставимы с той выгодой, которую он приобретет от "обращения" клиента, конфликт будет исчерпан, даже не начавшись. Отсюда вывод: договариваясь с банком-спонсором, надо строить отношения таким образом, чтобы клиент банка был для спонсора своим клиентом, без необходимости претворять данный тезис в жизнь в прямом смысле.
Часто от банков в процессе переговоров можно услышать: "Мы открываем проект, дайте нам возможность его развить с минимальными затратами, и тогда будет отдача и для вас". Банку следует четко понимать, что для банка-спонсора спонсорство - это бизнес, следовательно, деятельность в этой сфере должна давать незамедлительный эффект. Для банка, вступающего в международную платежную систему при спонсорстве, вхождение в карточный бизнес может носить элемент венчурности, но не для банка-спонсора. Поэтому, прибегая на переговорах к обещаниям скорого и успешного развития, необходимо отдавать себе полный отчет, что для того, чтобы данный тезис был воспринят и банк-спонсор вместе с банком авансировал свои средства в данный проект, банк должен гарантировать обещанное развитие и компенсировать спонсору отказ от получения ожидаемых доходов с момента вхождения спонсора в данный проект.
Предъявляя к спонсору требования по обеспечению той или иной "новомодной" карточной функциональности, банку следует быть готовым к отсутствию этого обеспечения или готовности к его реализации банком-спонсором за отдельную достаточно ощутимую плату. Возможно, это вызвано не технической отсталостью банка-спонсора и/или его желанием получить дополнительную прибыль, а устоявшимся у банка-спонсора ожиданием отсутствия экономического эффекта от внедрения той или иной услуги. Крупные банки в своем развитии руководствуются жесткими планами и определяют стратегию и приоритеты. Часто стратегическое планирование основывается не только на экспертных оценках, но и на дорогостоящих исследованиях рынка, которые показывают, что те или иные услуги, "распиаренные" журналистами и маркетологами, на деле пользуются спросом только у узкого круга клиентов, и цена, которую такие клиенты готовы платить, не окупает даже текущей поддержки, не говоря уже о первоначальных вложениях. Банк должен постараться выяснить, почему та или иная интересующая его услуга до сих пор не реализована и когда банк-спонсор планирует ее реализовать.
Итак, выбор сделан, контракт на вступление с банком-спонсором подписан, банки устанавливают корреспондентские отношения, и можно двигаться вперед. Теперь комплекс задач, которые предстоит решить, сводится к мероприятиям, носящим технический характер. Большинство банков, которых могут порекомендовать платежные системы, уже в течение нескольких лет успешно развивают спонсорские программы, а следовательно, знают все или почти все подводные камни, с которыми может столкнуться неофит, вступающий в международную платежную систему. В этом смысле опыт спонсора и его готовность делиться знаниями и оказывать необходимую помощь являются залогом успеха проекта банка.
Первый шаг состоит из трех параллельных процессов:
а) подготовки пакета вступительных документов международных платежных систем. Перечень документов предоставляется банком-спонсором и включает в себя его отчетность, бизнес-планы по выпуску карт, созданию инфраструктуры по их обслуживанию и типовые договоры платежных систем;
б) выбора программного обеспечения, которое будет взаимодействовать с программным комплексом процессингового центра банка-спонсора. Некоторые спонсоры рекомендуют базовое программное обеспечение собственной разработки, отвечающее элементарным требованиям банка с точки зрения ведения счетов, бухгалтерского оформления операций и подготовки необходимой отчетности. Данное "коробочное" решение чаще всего запрограммировано на взаимодействие с процессингом банка-спонсора и требует от банка интеграции с собственной банковской системой. Другие спонсоры, наоборот, предоставляет полную свободу выбора с точки зрения банковского программного обеспечения, выдвигая только требование поддержки информационного обмена в форматах, предоставляемых процессингом. И в первом, и во втором случаях следует незамедлительно начинать работы по установке, наладке и тестированию программ, т.к. это одна из наиболее трудоемких задач любого карточного проекта, без решения которой невозможен его успешный запуск;
в) разработки дизайна карт банка и выбора производителя пластика. Казалось бы, простая задача, но на деле зачастую грозит простоями и потерей темпа. Следует помнить, что срок изготовления карт может составлять 7-9 недель с момента получения банком идентификаторов в платежной системе. Если к этому моменту банк еще не представляет, как будет выглядеть его пластик, он может столкнуться еще с одним узким местом проекта, которое сведет на нет все его усилия, усилия спонсора и платежной системы по запуску проекта в оптимальные сроки. Единственный совет, который можно дать малому и среднему банку, разрабатывающему дизайн собственных международных карт: постараться сделать так, чтобы логотип банка не терялся на красочном и привлекательном дизайне.

"Рисунок. Примерный план-график реализации проекта"
Услуги по изготовлению банковских карт международных платежных систем сегодня предоставляют как минимум два российских производителя и целый ряд зарубежных. Список их публикуется в специальных изданиях и может быть предоставлен банком-спонсором. Российские производители изготавливают карты немного быстрее (на 1-2 недели) и немного дешевле. Но если дизайн сложный, требующий специальных материалов, и банк готов заплатить за это, то имеет смысл обращаться к зарубежным производителям. Цена пластика, как и любых других печатных материалов, во многом зависит от тиража и количества цветов.
В течение 2-4 недель платежная система будет рассматривать документы банка. Если его отчетность убедит платежную систему в надежности банка и/или бизнес-план покажется перспективным (платежная система - такой же партнер в проекте, как и банк-спонсор, и тоже должна быть заинтересована в совместном бизнесе), первый этап пройден и можно принимать поздравления - банк стал участником международной платежной системы и получил права на использование наиболее широко известных и узнаваемых брэндов в мире. Логическим завершением этого этапа являются подписание платежной системой лицензионных соглашений и выставление счетов на оплату лицензионных платежей и членских взносов.
Банк не должен медлить с их оплатой! Здесь, как и во многих других случаях, действует золотое правило, сформулированное И. Ильфом и Е. Петровым: "утром деньги - вечером стулья".
Своевременная оплата гарантирует банку своевременное получение идентификаторов, а они -фундамент будущей сертификации банка в платежной системе. Идентификаторы (мы абстрагируемся от специфики каждой платежной системы, с тем чтобы создать четкое понимание базовых моментов проекта, а разъяснение конкретных деталей предоставить банку-спонсору) - банковские
идентификационные номера (БИН) предоставляются на основании заявок - стандартных форм, заполняемых банком.
К моменту получения от платежных систем БИНов банк должен иметь готовый дизайн, заключенный контракт с производителем пластика, а сотрудники подразделения, отвечающего за информационные технологии в банке, должны установить бэк-офисную программу и начинать тестирование файлового обмена, по крайней мере, в части заявок на изготовление карт. Если это так, значит, банк двигается хорошими темпами, а у его клиентов есть шанс стать обладателями карт банка уже через пару месяцев.
Следующий шаг - заказ проекта в платежных системах, заполнение параметризационных документов.
Когда получены БИНы и оплачены все счета, банк может приступать к главной технической части проекта - сертификации в платежной системе. Собственно сертификацию проходит процессинговый центр банка-спонсора, который должен адекватным образом настроить свою систему и протестировать ее с маршрутизационным ядром международной платежной системы, чтобы увериться в том, что все необходимые сообщения проходят, а следовательно, операции совершаются надлежащим образом и система корректно реагирует на запросы клиента. Но для того, чтобы переложить работы на плечи процессора, необходимо заполнить целый ряд параметризационных документов. Для банка это достаточно сложная работа, фактически платежная система требует от банка информации о том, какие настройки должны быть в ее программном обеспечении, которого, естественно, банк никогда не видел. Многие банки заполняют данные формы по принципу "главное начать работу, а потом исправим". Это абсолютно неверный подход. Со временем проблемы с настройками забываются, уходят на второй план на фоне текущей работы с держателями карт, в результате страдают держатели, а банк теряет доходы. Поэтому лучше отнестись к данной работе со всей ответственностью. Серьезную помощь должен оказать банк-спонсор и/или его процессор, при этом банку все равно придется заполнять формы самостоятельно, а помощь партнеров заключается в разъяснении смысла той или иной позиции вопросников. Копии параметризационных документов необходимо сохранять и время от времени пересматривать. Данные документы полезны и с той точки зрения, что иногда смогут помочь ответить на те или иные вопросы и решить проблемы, которые возникнут в текущей работе у банка и его клиентов.
Отдельный важный этап при вступлении банков в Visa - заказ криптографических ключей. На него также следует обратить особое внимание. Банку лучше заказать отдельные ключи, т.к. это даст дополнительную степень свободы. Если банк решит сменить спонсора, то наличие собственных ключей позволит мигрировать, не перевыпуская карты, т.е. практически не затрагивая держателей. Заказ компонент криптографических ключей, их ввод в криптографические модули должны осуществляться с соблюдением всех требований безопасности.
После выполнения всех описанных выше процедур, т.е. конфигурации проекта в платежных системах, ввода компонент и генерации ключей в процессинге, становится возможным получение тестовых карт, которые банк или его спонсор отправляют в платежную систему на сертификацию. Для Visa на этом этапе возможно использовать белый пластик. При этом крайне желательно, чтобы к моменту завершения тестов банк получил готовый и согласованный с платежной системой тираж, изготовил тестовый пластик на "живых" заготовках, чтобы, не задерживаясь, переправить его в платежную систему.
Дальнейшее становится уже достаточно рутинным: если выбор был правильным, банк-спонсор и его процессинг имеют достаточный опыт в реализации подобных проектов, в течение 2-4 недель банку следует ожидать успешного исхода сертификации и назначения "даты начала операций" (Live Date). К сожалению, эта дата не всегда полностью зависит от банка-спонсора, есть еще одна сторона, которая влияет на процесс, - производитель пластика. Если по тем или иным причинам поставка пластика задерживается, то это может повлиять на Live Date вне зависимости от исхода прочих сертификационных работ. Банк, вступающий в Visa, не сможет пройти сертификацию пластика, а банк, вступающий в MasterCard, - провести сертификацию пластика и так называемую финальную демонстрацию (End-To-End Demonstration).
При выполнении всех требований в рамках проекта дата начала операций назначается на дату, отстоящую примерно на две недели от даты завершения сертификации. О дате начала операций платежные системы уведомляют банк письмом. Если банк успешно прошел все описанные выше этапы, то в указанную в письме платежной системы дату первая карта с логотипом банка и выбранной им международной платежной системы увидит свет. Последний совет: банк должен опробовать первые карты на себе, а не на своих самых уважаемых клиентах. В платежных системах существует определенная инертность, из-за которой карта может быть не принята с обидной для банка формулировкой: такого эмитента не существует. Причина - использование банком-эквайрером необновленных таблиц БИНов. Проблема эта решится без участия банка в течение 1-3 недель, и далее уже ничто не будет препятствовать использованию карт.
Стандарты безопасности международных платежных систем для расчетов через Интернет
С учетом все возрастающих объемов оплат покупок через сеть Интернет международными платежными системами были разработаны и внедрены новые стандарты Visa 3D и MasterCard Secure Code Program. С 1 апреля 2003 г. платежная система Visa обязала своих членов при осуществлении эквайринга интернет-магазинов реализовать поддержку протокола 3D-Secure и получить статус Verified by VISA (VbV) по эквайрингу.
Суть новой технологии состоит в том, что она делает более безопасными расчеты в сети. До этого основные риски по мошенничеству нес банк-эквайрер, который на свой риск проводил (или не проводил) платеж. Как только эквайрер реализует у себя протокол 3D-Secure, большинство рисков начинает нести банк - эмитент карты. В этом случае при попытке использования пластика для расчета в сети покупатель переадресовывается на сервер банка-эмитента, который и будет идентифицировать владельца, решать, принимать его карту к оплате или нет. Таким образом, именно банк - эмитент карты осуществляет проверку законности использования карты. Проверка может проводиться путем ввода ответа на заранее известный эмитенту и держателю карты вопрос. По результатам проверки эмитентом формируется специальный код, который пересылается эквайреру в качестве подтверждения законности транзакции, причем все данные ответа подписываются секретным ключом эмитента, что делает невозможным их изменение.
Технология построена таким образом, что держатель карты вводит данные пластиковой карты непосредственно на сервере банка. Затем данные пересылаются эмитенту через закрытый домен Visa, и платеж проводится только после подтверждения его законности от эмитента, что служит гарантией защиты от несанкционированного использования карты как самим магазином, так и третьими лицами. Соответственно уменьшается число тех претензионных платежей в интернет-магазинах, от которых держатель карты отказывается - операций charge back и за которые эквайрер штрафовался. Это позволяет платежной системе снизить материальную ответственность банков-эквайреров, которым, в свою очередь, предоставляется возможность подключать интернет-магазины с большим оборотом на более выгодных условиях.
Другой плюс новой технологии для банков-эквайреров состоит в том, что теперь они смогут на безопасном уровне работать с электронными магазинами не только через специализированные платежные системы, но и напрямую. В этом случае комиссия магазина полностью поступает банку-эквайеру.
Новую технологию безопасности электронных платежей разработала не только Visa, но и основной ее конкурент MasterCard. В своей программе MasterCard Secure Code Program компания разрешает использование протокола 3D-Secure наряду с собственным протоколом UCAF. Следует отметить, в отличие от Visa MasterCard пока не настаивает на том, чтобы банки переходили на новые технологии. Система лишь рекомендовала переходить на них с 1 июля 2004 г., однако ввела значительные штрафы за превышение показателей по платежам в Интернете, которые будут заявлены клиентами как chargeback.
Внедрение новых технологий снимет один из основных барьеров развития интернет-коммерции: обезопасит платежи, снизит бремя материальной ответственности банков-эквайреров, что, в свою очередь, даст возможность подключать интернет-магазины с большим оборотом на более выгодных условиях.
Практика банков, освоивших данную технологию, показывает, что расходы на сертификацию по эквайрингу окупаются в пределах полугода.
Для лучшего понимания основных положений стандартов рассмотрим типичную последовательность операций при проведении платежа.
При проведении электронного платежа картодержатель обычно совершает несколько последовательных шагов:
1. Выбор товара (Shaping) - как правило, осуществляется на сервере электронного магазина. В результате операций формируются "корзина покупателя" или "карта услуг".
2. Формирование счета (Checkout) - осуществляется с использованием информации "корзины покупателя", а также дополнительных данных, которые покупатель предоставляет электронному магазину (адрес, имя и т.д.). Магазины также могут применять методы регистрации покупателей, информация о покупателе сохраняется на сервере магазина и в последующих случаях может быть использована для подтверждения покупателем.
3. Оплата (Online Payment) - владелец карты осуществляет платеж путем указания данных карты на специальной платежной странице.
Для проведения онлайн-платежа магазины могут использовать несколько решений:
собственное программное обеспечение - магазин имеет собственное программное обеспечение для обмена данными с процессинговым центром и страницу для ввода клиентом данных своей карты. В этом случае данные карты клиента могут сохраняться на сервере магазина;
использование программного обеспечения банка-эквайрера - в данном случае используется платежный механизм, предоставляемый банком-эквайрером. Клиент использует платежную страницу банка, которая уже содержит данные счета покупателя, предварительно переданные магазином;
использование программного обеспечения платежной системы - случай аналогичен использованию программного обеспечения банка-эквайрера, но для платежа используется программное обеспечение платежной системы, т.н. Payment Service Provider (PSP).
Для продвижения вперед программ электронной коммерции, компания Visa разработала программу Secure e-Commerce Initiative. Основная цель программы - увеличение числа электронных транзакций, обеспечение безопасности и увеличение числа участников электронной торговли.
Одной из частей данной программы является программа аутентификации платежей Visa Authenticated Payment Program, которая осуществляет аутентификацию клиента в соответствии с моделью 3D (Three Domain Model)
Протокол 3D-Secure был разработан компанией Visa в целях повышения безопасности платежей, проводимых в сетях Интернет, и мобильной коммерции. 3D-Secure - это технология аутентификации клиента, которая использует протокол SSL (Secure Sockets Layer) для защиты данных, передаваемых по открытым каналам, и модуль Merchant Plug-in (MPI), который осуществляет:
- передачу данных между поставщиком услуг и участниками системы;
- защиту конфиденциальных данных картодержателя (номер карты и т.д.).
Протокол использует в сети Интернет структуру следующих трех доменов: домен эмитента; домен эквайрера; общий домен.
Домен эмитента используется для обслуживания запросов картодержателей к сервису аутентификации. Данный процесс включает в себя:
- идентификацию пользователя в процессе обращения к сервису (т.е. пользователь должен ввести данные, которые однозначно определяют его в базе данных эмитента);

"Рис. 1. Аутентификация владельца карты в соответствии с моделью 3D"
- аутентификацию в процессе платежа, т.е. клиент должен подтвердить разрешение на проведение платежной операции по своей карте путем ввода секретного кода (аутентификация может быть проведена несколькими способами: ввод секретного кода, использование смарт-карты для формирования криптограммы и т.д.).
Домен эквайрера используется для обслуживания торговых точек:
- обеспечивает процедуры для функционирования торговых точек в соответствии с протоколами, установленными стандартом;
- осуществляет процессинг транзакций, прошедших аутентификацию.
Общий домен обеспечивает взаимодействие двух других доменов путем предоставления средств передачи данных запросов и общих протоколов взаимодействия.
Порядок проведения платежей с использованием 3D-Secure начинается с регистрации клиента.
Регистрация клиента осуществляется эмитентом до начала проведения платежей в сети Интернет. Процесс регистрации производится на сервере эмитента, где у клиента запрашивается информация о данных его карты и секретных кодах, которые могут быть применимы для дальнейшей аутентификации клиента в ходе платежа, так, в качестве секретного кода может быть использован пароль, дополнительно может быть использован вопрос с заранее известным клиенту и эмитенту ответом.
Сервер регистрации эмитента передает данные пользователя на сервер контроля доступа Access Control Server (ACS). Каждый раз, когда пользователь производит платеж, сервер контроля доступа осуществляет аутентификацию клиента для определения его участия в программе 3D-Secure.
Платежная транзакция (рис. 2) осуществляется в несколько этапов.
1. Клиент производит выбор товара и переходит на страницу оплаты, которая находится на сервере магазина.
2. Модуль MPI производит запрос к серверу Directory Server (DS) для проверки факта участия карты в процессе 3D-Secure. В случае, если эмитент карты поддерживает стандарт 3D-Secure, сервер DS передает запрос на сервер эмитента ACS для проверки данных карты. Ответ, в котором содержится адрес ACS, передается модулю MPI.
3. Модуль MPI передает данные запроса на аутентификацию клиента серверу ACS, для этого используются браузер клиента и адрес, который был получен от ACS в процессе шага 2.
4. ACS производит аутентификацию пользователя путем проверки его пароля или другим способом.
5. ACS передает ответ на запрос модулю MPI через браузер клиента, а также сохраняет запись аутентификации на Authentication History Server.

"Рис. 2. Прохождение платежной транзакции"
6. Модуль MPI осуществляет контроль данных ответа сервера ACS и в случае успешной аутентификации клиента производит стандартную авторизационную процедуру для платежа.
В 2002 г. компанией MasterCard была начата программа обеспечения безопасности электронных платежей, которая получила название MasterCard Site Data Protection (SDP) Service. Для содействия процессу принятия основных положений данной программы был разработан документ, получивший название MasterCard Site Data Protection Program. Данный документ предназначен для участников, ведущих прием электронных платежей, в том числе магазинов и сервис-провайдеров Member Service Provider (MSP).
Практической стороной решения проблем безопасности является использование программы MasterCard Secure Code Program. Данная программа предоставляет участникам электронной сделки возможность четко разделить ответственность между участниками (эмитентом, эквайрером, владельцем карты и электронным магазином). MasterCard Secure Code предлагает гибкие и просто реализуемые решения, которые дают возможность эмитенту аутентифицировать владельца карты. Среди решений могут быть использованы следующие средства:
подгружаемый модуль - решение содержит, как правило, модуль, который загружается на компьютер клиента и реализует алгоритм аутентификации SPA/UCAF;
аутентификация при помощи смарт-карт - решение называется Chip Authentication Progarm (CAP), оно предоставляет возможность использовать смарт-карту с приложением EMV для аутентификации клиента. Данное решение использует подгружаемый аплет и криптограмму, которую формирует сама карта;
3D-Secure - решение предоставляет возможность осуществлять аутентификацию владельца карты без загрузки дополнительных программных модулей на компьютер клиента.
К 1 октября 2004 г. сертифицированы системой Visa в соответствии с протоколом 3D-Secure по интернет-эквайрингу шесть российских банков: Альфа-Банк, ИМПЭКСБАНК, Росбанк, петербургские "Менатеп СПб" и "Балтийский" и Гута-банк, а сертификацию по UCAF и 3D-Secure в компании MasterCard прошли Альфа-Банк и Импэксбанк.
Реализация технологии 3D-Secure предусматривает специальный порядок регистрации банками магазинов, подключаемых на интернет-эквайринг.
Платежные карты как бизнес банка
Построение стратегии карточного бизнеса в банке
Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на бизнес-процессы, на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.
Итак, начнем наши рассуждения с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью (или почти) отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопросы: удачна картпрограмма или нет и почему? Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две.
С одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя).
С другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карт и каков текущий финансовый результат?
Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя - от опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие карт-менеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая "миграция" специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карт и прибыли - хорошо, а мало - плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.
Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это - начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения
Итак, попробуем разобраться в многочисленных факторах, влияющих на формирование планов и целей, а в конечном итоге и составляющих стратегический процесс карточного бизнеса. Начать придется издалека. Мир становится все более взаимосвязанным, многие хозяйственные процессы носят все более глобальный характер. Эти утверждения вдвойне относятся к карточному бизнесу, основанному на международной инфраструктуре, глобальных брэндах и предоставлении расчетных услуг трансграничного характера. На локальных карточных программах мировые тенденции также отражаются через влияние, которое оказывают международные системы опосредованно, через восприятие услуги населением в национальном масштабе.
Международные аспекты и тенденции, влияющие на развитие банковской карточной индустрии
Прежде всего обратим внимание на то, что в банковском деле во всемирном масштабе последние два десятка лет происходят интенсивные изменения. Особенно эти тенденции проявили себя в последнее десятилетие, на волне бума IT-индустрии. Что меняется? Меняется прежде всего само банковское производство. Дешевеет информационное оборудование, наращивается вычислительная производительность, увеличивается пропускная способность коммуникационных каналов. Как следствие снижается стоимость обработки, передачи и хранения информации. К процессингу карточных операций все сказанное относится в полной мере.
Рассмотрим следствия. Во-первых, стремительно сокращаются издержки, как удельные, т.е. в пересчете на одну транзакцию или на одного занятого, так и абсолютные. Таким образом, снижается так называемый экономический порог вхождения в бизнес ("входной билет"). Напомним, что так в экономике называется сумма инвестиций, необходимых для организации бизнеса "с нуля" новым игроком на каком-либо, например карточном, рынке. Кроме того, снижается и время, необходимое для организации нового бизнеса. Это означает, что бизнес-среда становится все более конкурентной за счет притока новых участников, которые ранее не имели возможности войти в бизнес по финансовым причинам. Все сказанное в полной мере относится и к отечественному рынку. Достаточно, например, вспомнить, что стоимость банкомата в России 10 лет назад составляла около $50 тыс., тогда как сейчас можно вполне уложиться в $15-18 тыс. И это с учетом того, что доллар за последние годы значительно подешевел. Стоимость оборудования для процессингового центра с сопоставимой производительностью также окажется значительно ниже, чем десять лет назад.
Повсеместно в банках все интенсивнее происходят структурные изменения. С одной стороны, имеет место тенденция специализации. Она выражается в том, что в ответ на вызовы возрастающей конкуренции банки концентрируют свои усилия и внимание на тех видах деятельности, в которых они наиболее компетентны. Прочие виды деятельности либо прекращаются, либо выделяются в отдельные структуры и продаются. В русле этой тенденции (внимание, читатель!) с начала 90-х гг. появились банки, специализирующиеся на карточных операциях. Примером могут послужить американские банки MBNA Corporation (специализация на карточных операциях и депозитах) и эквайринговый банк PayPal сфокусированный на обслуживании интернет-операций. В России дело до специализированных карточных банков пока не дошло, но специализационные тенденции просматриваются. Например, в последнее время явно начали обосабливаться инвестиционные банки. Представляется, что следующим шагом может стать обособление розничных банков.
Со специализацией теснейшим образом связано понятие "а?тсорсинг"*(66). Это очень модное слово и не менее популярный способ реструктуризации бизнеса в ответ на вызовы усиливающейся конкуренции. Понятие имеет универсальное значение, но мы его рассмотрим на примерах из карточного дела. Простейшим и важнейшим примером служит аутсорсинг процессинга в целом или какой-либо части процессинговых функций. Явление широко распространено и на нашем рынке. Банки с относительно небольшими объемами операций справедливо считают нецелесообразным сооружать собственный процессинговый центр, а вполне удовлетворяются услугами стороннего процессингового центра (как правило, банка-спонсора). На зрелых рынках и банки - принципалы платежных систем также стремятся передать процессинговые функции "на сторону" (буквальный перевод слова outsource). Кроме того, банки избавляются таким образом еще от целого ряда уже менее важных, но трудоемких и необходимых процедур - конвертование и почтовая рассылка выписок, конвертование и рассылка карт и ПИН-конвертов, ввод данных с поступающих заявлений на карты, проверка заявителей по файлам, находящимся в государственном и/или частных кредитных бюро. Даже маркетинг может быть передан специализированному агентству. Налицо тенденция избавления банками от второстепенных и непрофильных функций, передачи их специализированным организациям (провайдерам), которые за счет специализации и эффекта экономии на масштабах выполняют указанные функции лучше и дешевле. Еще одна иллюстрация: в глоссарии MasterCard для обозначения стороннего процессингового центра употребляется термин Member Service Provider, вполне отражающий тенденцию аутсорсинга.
Одновременно со специализацией - это вторая сторона структурных изменений банковской индустрии - наблюдается процесс интеграции. Разумеется, речь не идет о противоположной тенденции: конкуренция заставляет банки искать дополнительные рынки сбыта и нишевые сегменты, представляющие из себя клиентскую базу каких-либо небанковских и даже нефинансовых структур. В качестве таких структур могут быть розничные сети, туристические агентства, телекоммуникационные компании и т.д. В карточном бизнесе интеграционные процессы выразились в создании многочисленных совместных*(67) программ, совместном маркетинге и дисконтных программах. На отечественном рынке довольно отчетливо просматриваются попытки картбизнесов и вообще ритейловых банковских структур в той или иной мере интегрироваться со страховыми компаниями, предоставляющими также розничные страховые услуги.
Вернемся к вопросу об усилении конкуренции. Отчасти за счет снижения порога вхождения на рынок банковских услуг, отчасти за счет технологий и собственной логики развития на финансовый или околофинансовый рынок устремились новые игроки. Различные организации, предоставление которыми финансовых услуг до недавнего времени было сложно представить, начали активно, а порой агрессивно заниматься банковской розницей. Здесь можно упомянуть успешные кредитные карты английской сети супермаркетов Sainsbury, различные платежные интернет-системы (например, Digicash), системы мобильной коммерции, кредитование мобильных телефонных переговоров и т.д. Такое положение дел также является серьезным вызовом для банков, тем более что новые игроки ведут себя зачастую вразрез с обычаями и традициями банковского финансового оборота. И ведь центральные банки для таких игроков, что называется, не указ. В такой среде у банков остается лишь один практически невоспроизводимый и незыблемый ресурс - ресурс доверия со стороны клиентов. То есть при прочих равных доверие к банку всегда и на любом финансовом рынке выше, чем к какой-либо иной небанковской организации.
И еще один аспект. Вернемся мысленно на 15 лет назад. Для финансовой индустрии, насчитывающей сотни лет исторического развития, это очень небольшой срок. В то время единственным советским банком, осуществлявшим обслуживание населения, был Сбербанк СССР. Кстати, даже по меркам Сбербанка, возраст которого 160 лет, 15 лет - небольшой отрезок времени. Обслуживание клиентов - физических лиц в то время, как, впрочем, и 20, и 30, и 100 годами ранее, производилось исключительно в помещении сберкассы (филиала) сотрудником, общение с которым происходило через стойку. Выражаясь маркетинговым языком, существовал единственный канал распространения услуг. Что мы имеем сейчас? Приведем примеры лишь двух новых каналов предоставления услуг - через банкомат и посредством системы "клиент-банк". На очереди Интернет, уже широко используемый многими отечественными банками. В глобальном масштабе этот процесс, заключающийся в появлении все большего количества каналов распространения услуг, "пошел" гораздо раньше, как минимум с середины 70-х гг. Из только что появившихся можно назвать предоставление банковских услуг посредством мобильной телефонии.
Все три рассмотренных фактора - специализация, межотраслевая интеграция и разнообразие каналов предоставления услуг - в сочетании с технологическим прогрессом в перспективе способны кардинально изменить весь облик банковской индустрии. Реальностью стали так называемые банки прямого действия, т.е. организации, предоставляющие те или иные финансовые услуги 24 часа в сутки и использующие электронные каналы коммуникации для взаимодействия с клиентом. У всех таких банков присутствует ярко выраженный "карточный" уклон или как минимум карточные услуги занимают одно из ведущих мест (в качестве примера приведем французский Banque Directe и британский First Direct). Вообще, банковская услуга становится продуктом, генерируемым помимо собственно самого банка целым рядом организаций, порой не имеющих к финансовому сектору никакого отношения. Банк по сути становится некой сетевой структурой и, в пределе, виртуальной организацией. Такое состояние, разумеется, - дело далекого будущего, однако темп эволюции банков ускоряется и в контекст этого процесса карточные услуги и продукты вписываются как нельзя лучше.
Национальные особенности карточного рынка и бизнеса
Отечественный карточный рынок вот уже более десяти лет считается рынком развивающимся (emerging market). Это утверждение без конца кочует, муссируется и комментируется в разных речах и материалах, составленных резидентами стран с так называемыми зрелыми рынками (mature market). Формальные различия, сформулированные в виде определения или развернутой характеристики отечественного и западного карточных рынков, автору не встречались. Однако, очевидно, что один развитый рынок другому развитому рынку - рознь. Североамериканский, японский, немецкий карточные рынки очень различаются. Мы не ставим себе задачей их академический анализ. Фундамент различий лежит в области собственно устройства и мироощущения общества. При этом стоит указать на две важнейшие и несомненные отличительные черты отечественного рынка как рынка развивающегося: преобладание дебетовых карт над кредитными; слабая конкуренция, ненасыщенность рынка.
Далее по ходу изложения мы раскроем эти характеристики, последовательно проанализировав все качественные аспекты, характеризующие любой рынок вообще и отечественный карточный рынок в частности.
Состояние экономики
Эта характеристика рынка имеет три качественных состояния, а именно, экономика растет, стагнирует либо находится в состоянии рецессии. Каким образом эти три состояния влияют на рынок карточных услуг? Отечественная экономика еще слишком молода, чтобы в сознании прочно укоренилось прочувствованное представление о цикличности экономики. Пока у нас все "впервые и вновь", и достаточно трудно осознается цикл "подъем - спад", под всякое изменение (даже положительное!) подводятся в основном апокалиптические мотивы и эмоции. Но если обратиться к опыту других экономик, то можно выявить вполне рациональный и очень важный с точки зрения рассматриваемого вопроса факт: когда экономика на подъеме, организации и население ощущают гораздо большую уверенность в завтрашнем дне. Уверенность в завтрашнем дне, стабильная работа с перспективой должностного роста создают предпосылки и благоприятную почву для решений людей о приобретении товаров и/или услуг в кредит! Таким образом, мы выходим на соображение стратегического порядка: программы кредитных карт наиболее успешны в период экономического роста. В остальные времена, когда настроения клиентов поворачиваются в сторону накопления и сбережения, банку лучше развивать дебетовые карточные программы. Это соображение прекрасно коррелирует с действительностью.
Особенности развития отечественного карточного рынка
Карты появились в России совсем недавно - чуть более десяти лет назад. За это время был пройден колоссальный эволюционный путь. Во-первых, рынок, а в нашем случае это рынок массового потребителя розничных товаров и услуг, перестал воспринимать платежные карты как экзотику. Карта постепенно превращается в обыденную и даже необходимую повседневность. Классический порог - 15процентный охват массового рынка товаром/услугой, за которым следует взрывной рост спроса, почти достигнут. Карты и связанные с ними платежные услуги на отечественном рынке никогда не теряли положительного имиджа и привлекательности, даже в тяжелое время после кризиса 1998 г. В торговых предприятиях восприятие эквайринговых услуг также стабильно улучшается.
Единственный стратегический минус, который постепенно изживается, связан с инфраструктурой приема: маленькие размеры и недостаточная степень надежности при проведении операции вследствие технологических и иных причин. Особенностью отечественного рынка также является очень сильная географическая концентрация в Москве и Санкт-Петербурге. Это обстоятельство хотя и не является серьезным препятствием, тем не менее налагает на планы серьезный отпечаток.
За прошедшее десятилетие отечественные банки научились стабильному и уверенному ведению операций и достигли неплохих показателей в стандартах обслуживания клиентов. При этом банки, к сожалению, пока не выработали инфраструктуры, поддерживающей информацию о кредитных историях клиентов. На национальном (государственном) уровне также наблюдается пробел в этой области.
Законодательство, нормативная база, надзор
В отечественной законодательной и нормативной базе есть как очевидные "плюсовые", так и "минусовые" факторы, влияющие на карточный рынок. Важным положительным аспектом является заложенная в правовом поле идеология, всячески ограничивающая и препятствующая наличному обороту. С другой стороны, расчеты картами по существующему Налоговому кодексу приравнены к расчетам наличными. Надеемся, что в скором времени положение дел будет исправлено. Пробел имеется в области борьбы с карточными мошенничествами и злоупотреблениями. В частности, карточные мошенничества с трудом квалифицируются как таковые, еще только нарабатывается судебная практика. Отсутствует внятный механизм истребования долгов физических лиц. Ограничения, налагаемые валютным законодательством , практически не позволяют эмитировать корпоративные карты.
Надзор за ведением карточных операций в банках довольно слабый даже в Москве, несмотря на то что банки обязаны предоставлять поквартально очень подробную карточную отчетность. Специализированных проверок территориальные управления не практикуют, при комплексных проверках контроль ограничивается проверкой договоров с расчетными агентами и правильности формирования резервов под остатки на картсчетах в пассиве и под ссуды и остатки на корсчетах в активе. Возможно, в перспективе положение дел изменится, в частности усиленному контролю могут подвергнуться операции через многочисленные транзитные счета, в изобилии использующиеся для карточного учета.
Конкуренция
Мы уже давали характеристику отечественному рынку как слабоконкурентному в части эмиссионных операций. Детализируем наши соображения. Эмиссионный карточный рынок можно разделить на два четко выраженных сегмента. Сегмент зарплатных карт (зарплатных проектов) жестко связан с соответствующими корпоративными клиентами, в обслуживании которых карточные услуги всегда занимают место дополнительных. Зарплатные проекты уже давно не являются средством привлечения клиентов в банк, и поэтому рынок указанных услуг в полном смысле этого слова отсутствует. Есть рынок общебанковских, пакетных услуг для корпоративных клиентов - этот рынок давно поделен, клиенты плотно сгруппированы вокруг банков, которым они доверяют.
Относительно свободным пока сегментом является розничный рынок карт, особенно кредитных продуктов. Можно возразить: розничные продукты предлагают практически все банки. Это действительно так, но конкуренция - это борьба различных предложений за предпочтения клиента, потребителя. Представляется сомнительным, что кто-либо из читателей сталкивался с настойчивым, назойливым и тем более агрессивным предложением карточных продуктов со стороны банков. В качестве альтернативы можно привести высококонкурентный рынок сотовой связи, операторы которого не оставляют потенциальную клиентуру без внимания ни на минуту.
Эквайринг, являющийся корпоративной услугой, как и зарплатный проект, тем не менее образует нормальный высококонкурентный рынок. Исторически с эквайринга началось строительство отечественного карточного рынка, он является гарантированно доходным, и поэтому в современных условиях порог вхождения на этот рынок очень высок.
Социокультурные и платежные традиции общества
Среди факторов, относящихся к указанной группе, наиболее важными являются два. Во-первых, в общественном сознании очень прочно сидит стереотип недоверия к любым формам безналичных расчетов, иначе говоря, к альтернативам наличных. Это обстоятельство выражается в принципиальном сопротивлении при внедрении карточных расчетов, а также в отсутствии элементарных знаний и практики использования карт. Любой карт-менеджер наверняка имел возможность прочувствовать данное обстоятельство, внедряя зарплатный проект на каком-нибудь предприятии, да не где-нибудь, а в самом что ни на есть центре Первопрестольной.
Вторым аспектом является отношение общества к кредитованию. В христианской и мусульманской традиции выдача ссуд под проценты, вообще говоря, является предосудительной деятельностью. При этом указанные религиозные традиции не слишком почитаются в широких слоях как христиан, так и мусульман России. С другой стороны, более сильным фактором, сдерживающим развитие кредитных отношений, является хорошо укоренившееся негативное отношение к "жизни в долг". Это вполне бытовое соображение переворачивает представление многих банковских специалистов о рисках и проблемах, связанных с розничным кредитованием. Люди на самом деле не особенно хотят кредитоваться и стремятся к скорейшему возврату долга (мы, разумеется, не берем в расчет недобросовестную публику) в отличие от распространенного убеждения, что "только дай - все разнесут".
Карточная микроэкономическая стратегия
Итак, мы проанализировали большинство из существенных макроэкономических факторов, влияющих и определяющих выработку оптимальных стратегий ведения дел. Указанные соображения являются, конечно, относительными - рынки, экономическая среда и само общество меняются, стратегии в этом смысле постоянно нуждаются в переосмыслении. Перейдем теперь к анализу микроэкономических факторов, т.е. обстоятельств, возникающих и связанных непосредственно с банком, который является владельцем или донором карточной программы.
Клиентская база банка, тип банка, его место на рынке
Для правильного и эффективного построения карточной программы карт-менеджеру необходимо правильно оценить потенциал и перспективы развития банка в целом. Такая оценка тем более важна, что в отечественных банках не принято формулировать и публично озвучивать бизнес-цели. Да что говорить, цели и планы, не только долгосрочные, но и ближайшие по времени, зачастую неизвестны даже топ-менеджменту. В этой связи приходиться полагаться исключительно на здравый смысл. На практике отечественные банки с точки зрения карточных стратегий можно разделить на две группы: банки, сформированные специально для обслуживания одного или группы связанных клиентов (так называемые карманные, или кэптивные банки), и все остальные. В кэптивном банке оптимальной является эмиссионная стратегия, нацеленная на выпуск зарплатных карт для структур, входящих в банкообразующий холдинг. Ориентация на розничные программы почти наверняка окажется ошибочной, даже если подобные цели ставятся руководством банка. В некэптивном банке, что называется, возможны варианты. И здесь выбор стратегии в основном определяется тем, насколько банк готов реально инвестировать в развитие розничных и карточных операций. Этими инвестициями, в сущности, определяется пропорция между зарплатным и розничным эмиссионным сегментом. Интенсивность же вовлечения в карточные операции уже существующих клиентов зависит в большей степени от активности и силы убеждения карт-менеджера.
Присутствие банка на эквайринговом рынке будет сводиться к обслуживанию клиентов, уже имеющих счета и обслуживающихся в банке по другим видам операций. Опять же степень вовлеченности этого сегмента клиентуры в сферу эквайринговой деятельности именно обслуживающего банка зависит от энергии руководителя картпрограммы. Как уже отмечалось, выход на открытый эквайринговый рынок в современных условиях сопряжен с огромными (десятки миллионов долларов) издержками. Эта стратегия реально реализуема только в виде приобретения уже существующего развитого бизнеса.
Реальность, конечно, сложнее описанных выше схем, и жизненная стратегия будет являться некоторой комбинацией вышеописанных линий ведения дел. Кроме того, на планы любого банка будут влиять и собственно усилия управляющего персонала и лично карт-менеджера.
Зачем банку эмитировать карты и/или "эквайрить"
Совсем простой в своей непосредственности вопрос на самом деле таковым не является и ответ на него, может быть, даже несформулированный и непродекларированный, серьезно влияет на развитие карточной программы. Тем более что с течением времени и в зависимости от внешних и внутренних изменений этот ответ может меняться. Но гораздо чаще ответа на этот вопрос попросту нет ни у правления, ни у кого-либо из руководителей организации. Этот пробел может существенно повредить развитию карт-программы и поэтому заполнить его рекомендуется персонально карт-менеджеру. Приведем несколько основных причин для ведения картбизнеса.
Упрочение лояльности клиента к банку, развитие и углубление отношений с клиентом и, как следствие, удержание клиентов, уже обслуживающихся в банке. Указанные цели достигаются за счет "карточного" расширения спектра предоставляемых банком услуг. Это утверждение равно справедливо как для эмиссионных, так и эквайринговых операций, как в отношении корпоративных, так и розничных клиентов. Кроме того, в отношении корпоративных зарплатных проектов есть один технический нюанс: переход на обслуживание в другой банк по данному виду услуг проходит всегда крайне болезненно, сопряжено с серьезными трудозатратами и требует времени. Чем крупнее обслуживаемая организация, тем сильнее техническая привязка клиента к банку. Наличие инфраструктуры (банкоматов, например) еще усиливает этот фактор.
Расширение клиентской базы. Как уже отмечалось, реальные шаги по развитию клиентской базы могут быть сделаны в розничном эмиссионном секторе и с большим трудом в эквайринговом. При этом в работе по привлечению корпоративных клиентов наличие в пакете услуг банка зарплатной эмиссии всегда является плюсом (бывают случаи, что эта услуга является той самой каплей, которая склоняет привлекаемую организацию к сотрудничеству).
Улучшение корпоративного имиджа как внутреннего, так и внешнего. Карточные услуги и карточное дело вообще имеют несколько значимых черт и характеристик, способных влиять на восприятие деятельности всего банка как в глазах клиентов и общественного мнения, так и в глазах собственного персонала. Во-первых, это инновационность. В качестве примера можно привести тот же Сбербанк, с незапамятных времен считающийся сберкассой для старушек-пенсионерок и коммунального хозяйства. Сейчас Сбербанк вовсю работает с картами, развивает сеть банкоматов и электронных кассиров, и, согласитесь, отчасти поэтому восприятие Сбербанка несколько изменилось. Во-вторых, карточные услуги вызывают ассоциации с путешествиями, отдыхом и развлечениями. Эта тема часто эксплуатируется эмитентами и небезуспешно. В-третьих, карты несут имидж респектабельности, профессиональной продвинутости и приобщенности к западному образу жизни. Все указанные имиджевые характеристики в совокупности и дают положительный результат.
Получение дополнительных доходов или генерирование нового потока доходов. Эта причина пока не является превалирующей, но ее значимость неуклонно растет. Особенно в этом смысле интересен сегмент розничной эмиссии кредитных карт, пока вполне свободный от конкуренции. Пути достижения этой цели подробно рассматриваются в разделе, посвященном экономике. Правда, в голом виде задача картпрограммы так никогда не формулируется. Эта цель всегда подразумевается в комбинации с остальными или в качестве обязательного дополнения к ним.
Все прочие соображения и намерения в отношении ведения карточного бизнеса уже менее значимы, за одним исключением. Есть такой иррациональный мотив: "будем так делать, потому что все (например, соседи) так делают и говорят, что это "круто". Слава Богу, такой подход себя изживает, но не побоимся утверждать, что очень многие из ныне успешно развивающихся картподразделений возникли на этой основе.
Розничный бизнес банка, место карт в нем
Выработка подходов к развитию карточного бизнеса на микроэкономическом уровне невозможна без общего осмысления деятельности банка в области розничных операций. Отечественные банки по объективным и субъективным причинам бывают устроены весьма разнообразно, и поэтому особенно важно выделить ключевые черты, которыми определяется состояние розницы и картбизнеса, являющегося ее составной частью.
Однако прежде необходимо четко определить само понятие розницы. Определение розницы как "деятельность по предоставлению банковских услуг физическим лицам" в строгом смысле неверно. Чтобы проиллюстрировать ошибочность утверждения, приведем пример зарплатного карточного проекта. Услуга, очевидно, предназначена для средних и крупных корпоративных клиентов, хотя операции в основном ведутся с физическими лицами. Корпоративная карта также является сервисом для юридических лиц. Есть также многочисленные обратные примеры предоставления финансовых услуг частным лицам с использованием корпоративных инструментов. При этом обслуживаемые суммы могут быть весьма заметны даже в масштабах банка. Возможны варианты предоставления услуг организациям, при которых де-юре контрагентом банка является физическое лицо. Таким образом, номинальное определение розницы через юридически корректную формулировку проблематично.
Опыт подсказывает, что розничные операции правильнее определять через перечисление и функциональное содержание соответствующих финансовых услуг. При этом понятие неизбежно оказывается сильно зависящим от особенностей национального рынка и от сложившихся банковских традиций. Рассмотрим группы услуг, которые выполняет розница.
Сберегательный бизнес
Имеются в виду услуги по накоплению, сбережению и хранению денежных средств в различных валютах на счетах физических лиц либо операции с долговыми инструментами с физическими лицами (например, со сберегательными сертификатами). Конечно, депозитными услугами пользуются и юридические лица, но мотивация и отношение к размещаемым ресурсам совершенно иное, поэтому это другой бизнес.
Кредитование
Прежде всего потребительское и ипотечное кредитование, а также нецелевое розничное кредитование физических лиц. Отметим, что ипотечное кредитование может осуществляться и для заемщиков - юридических лиц.
Расчеты и кассовые операции
Все виды расчетов для физических лиц как с открытием, так и без открытия счетов. Продажа, выкуп и инкассо дорожных и коммерческих чеков, иных расчетных инструментов для физических и юридических лиц.
Валютный обмен
Услуги по наличным и безналичным конверсионным операциям для физических лиц. Часто этот вид бизнеса функционально и организационно совмещен с межбанковскими банкнотными операциями.
Хранение и перевозка ценностей и денег
Предоставление в аренду сейфов и всевозможные сопутствующие услуги, например пересчет и проверка банкнот, доставка наличности и т.д.
***
Мы сознательно воздержались пока от классификации услуг по выпуску и обслуживанию карт.
В указанном перечне розничных операций есть услуги, история которых насчитывает сотни, а то и тысячи лет (например, четвертую из перечисленных выше услуг с евангельских времен, как известно, больше в храмах не оказывают, а согласно действующей нормативной базе - только в обменных пунктах и операционных кассах). В старых розничных банках, том же Сбербанке (не говоря уже о западных банках), люди обслуживаются поколениями. Карточные услуги на этом фоне выглядят младенцем, притом экзотическим. Если отвлечься от имиджа, то с точки зрения бизнеса карточные операции следует одновременно отнести ко всем из указанных видов обслуживания, правда, в различной мере. Отсюда вытекает очень серьезный вопрос: карточный бизнес - это часть розничного бизнеса или нечто самостоятельное?
Ответ может быть и "да", и "нет", все зависит от того, насколько согласуются бизнес-цели карточного и прочего розничного бизнеса. А рассогласование может идти сразу по нескольким направляющим. В розничном эмиссионном сегменте это могут быть география ведения операций, целевая аудитория, используемые каналы предоставления услуг. Более того, различные целевые установки могут и противоречить друг другу. Например, будет ли прав банк, нацеленный розничным бизнесом на предоставление эксклюзивных услуг кругу богатых клиентов (private banking), начиная кампанию по массовому привлечению на карточные услуги? Это противоречие можно достаточно успешно разрешить, запустив карточную программу под отдельным брэндом, где название банка будет присутствовать в минимальной степени, определенной требованиями ЦБ РФ.
Определение продуктового ряда
Рассуждать о продуктовой стратегии или маркетинговой политике на отечественном рынке возможно только в отношении сегмента дебетовых или кредитных карт, выпускаемых для физических лиц. В данном контексте нас интересуют только качественные характеристики предоставляемых услуг, составляющих идеологическую основу ведения бизнеса. Поведение розничного карточного рынка в целом, в том числе изменение потребительских предпочтений, мало чем отличается от прочих массовых розничных рынков товаров/услуг. Поэтому будет достаточно проанализировать его с точки зрения классической маркетинговой модели под названием "4Р".
Цена
В разделе, посвященном экономическому анализу карточных операций, мы уже отмечали выявленный опытным путем факт, что отечественный карточный рынок практически не подвержен ценовой конкуренции, иными словами, цена - не самый главный фактор в определении потребительского предпочтения. Это справедливо в отношении дебетовых карт, но пока открыт вопрос, будет ли это справедливо в отношении карт кредитных, ведь опыт эмиссии кредитных карт на массовом рынке пока очень скромный. Выдвинем гипотезу: цена кредита, иными словами - процентная ставка, гораздо более эластичный фактор. От цены кредита объем эмиссии зависит существенно сильнее.
В любом случае ценовая политика может выстраиваться несколькими различными вариантами, каждый из которых имеет право на существование:
1) цена существенно ниже конкурирующих предложений;
2) средняя цена;
3) высокая цена на эксклюзивный продукт.
Каналы реализации услуг
Традиционным каналом предоставления карточных услуг является отделение банка. К полноформатному использованию других каналов отечественный рынок (точнее, его инфраструктура) пока не готов. Дело в том, что карточная услуга, во-первых, растянута во времени (а именно, на срок действия карты как минимум), а во-вторых, состоит на самом деле из целого ряда более мелких "элементарных" услуг или этапов их предоставления: приема заявления от потенциального клиента; передачи информации об одобрении заявления; выдачи карты и ПИН-конверта;
взносов денежных средств на картсчет или в погашение кредита; предоставления выписки; разбора претензий;
справок по текущим операциям и об остатках; предоставления различных дополнительных услуг.
Все указанные элементы карточной услуги нуждаются в отдельном продумывании с точки зрения каналов предоставления: отделение/филиал, почта, телефон, Интернет и т.д.
Основные характеристик продукта
Основополагающая характеристика - финансовый режим карточной услуги - дебетовая карта, кредитная карта, смешанная овердрафтная карта. К менее значимым характеристикам относятся (по степени убывания значимости): тип карты (электронная/обычная/золотая), брэнд платежной системы, валюта карт-счета, набор дополнительных услуг. Среди дополнительных услуг можно отметить страховки, дисконтные и телефонные карты, возможность оплаты мобильной связи и коммунальных услуг. Все указанные характеристики должны постоянно быть в фокусе внимания менеджмента картподразделения, особенно отвечающего за маркетинг.
Продвижение услуг
Продвижение карточных услуг в современном состоянии отечественного рынка возможно только через рекламные усилия. Важное соображение: дебетовые продукты, нацеленные в основном на привлечение клиентских денег в банк, рекламировать отдельно практически бесполезно. Либо карточные услуги являются составной частью имиджевой рекламы, либо рекламируются в составе общего пакета услуг, предоставляемых банком. Кредитные продукты, видимо, возможно рекламировать даже отдельно от банковского брэнда различными медийными средствами. Разработку и проведение подобной кампании мы оставим профессионалам. Отметим еще, что очень важной составляющей имиджа и недооцененным средством продвижения картпрограммы является дизайн лицевой стороны карты. Также весьма важен антураж, включающий в себя всяческие буклеты, конверты, сувенирчики и т.д.
Планирование
Итак, обсудив и проанализировав факторы и соображения, из которых, собственно, и вытекает формулировка целей и планов, перейдем непосредственно к вопросу о составлении плана. На наш взгляд, качественное (общее) планирование не должно быть громоздким и излишне детализированным. Вполне достаточно иметь список основных вех развития с перспективой на несколько кварталов, но не более чем на год. Более долгосрочное планирование вряд ли целесообразно в условиях высокой динамики отечественной бизнес-среды. Детализация планируемых бизнес-показателей в таблицах и графиках по каждой тарифной позиции, с одной стороны, сужает рамки для маневра и творческого поиска, с другой стороны, рассеивает внимание и отвлекает от главных направлений развития. Поэтому в планах не должны присутствовать более 3-4 численных позиций (кроме того, некоторые достижения не измеримы численно).
Другая проблема заключается в составлении бессодержательных планов типа "декларации о намерениях хорошего человека". Примером такого плана является намерение "улучшить имидж банка" или "удвоить количество эмитированных карт". В чем ущербность подобных планов? Во-первых, план должен быть четко измерим как в количественном, так и во временном отношении. Во-вторых, качественные шаги должны одновременно содержать детализацию или описание при необходимости исходного и обязательно конечного состояния планируемой части бизнеса. В отношении имиджа, например, содержательным планом явился бы следующий: "сформировать у жителей города N в возрасте от 10 до 20 лет восприятие банка как высокотехнологичного, гибкого и передового учреждения в течение ближайших двух кварталов", а далее - перечень мер, направленных на выполнение этого плана-цели. Еще один момент: план должен быть реалистичным и выполнимым. Вышеуказанная формулировка, например, корректна и содержательна, но выполнить такой план невозможно. Формирование имиджа - длительное и непростое дело, особенно если речь идет об изменении уже сложившегося стереотипа. Более разумный срок для такой задачи - год или даже несколько лет в зависимости от разных дополнительных обстоятельств, которые должны быть предварительно проанализированы и учтены.
Пример бизнес-плана
1. Увеличить объем эмиссии рентабельных зарплатных карт для клиентов банка до 15 тыс. штук в течение трех кварталов. Распределение карт по типам в зависимости от желаний клиентов. Для этого:
1.1. договориться с руководством компаний N, M, L о предоставлении указанной услуги на финансово выгодных для банка условиях не позднее чем в течение 4 месяцев с текущей даты;
1.2. убедить правление банка в необходимости финансирования в размере $(сумма) для приобретения банкоматов не позднее 6 месяцев с текущей даты;
1.3. найти и принять на работу специалиста по IT, имеющего опыт обслуживания банкоматов и программного обеспечения, в течение 2 месяцев;
1.4. подобрать, приобрести и ввести в эксплуатацию программное обеспечение для поддержки операций через банкоматы.
2. Увеличить оборот по эквайринговым операциям на 30% за счет охвата всех розничных торговых предприятий, обслуживающихся в банке в течение 6 месяцев. Для этого:
2.1. снизить текущую стоимость услуги на 0,5% за счет снижения себестоимости и перемены расчетного агента;
2.2. провести переговоры и заключить договоры с неохваченными на текущую дату торговыми предприятиями.
С составлением и периодическим обновлением такого рода планов можно считать, что качественная (стратегическая) модель бизнеса построена.
Организационное построение картбизнеса
Внутрибанковское позиционирование
Мы уже касались темы розничного бизнеса и соотношения с ним бизнеса карточного. Основным выводом, напомним, было прояснение того факта, что карта как финансовый продукт несет в себе черты и функциональность практически всех розничных услуг, предоставляемых банками. С организационной точки зрения это означает, что важнейшим вопросом позиционирования картподразделения является вопрос о взаимоотношениях с подразделением и менеджментом банка, отвечающим за розничный бизнес.
С точки зрения рассматриваемого организационного вопроса имеет смысл различать два организационных состояния: банк с единственной операционной площадкой и банк с несколькими операционными площадками (обменными пунктами, операционными кассами, дополнительными офисами, филиалами). В первом варианте розничное подразделение:
непосредственно работает с клиентами;
осуществляет практически все операционные действия по обслуживанию клиентов;
выполняет бухгалтерский учет и расчеты по операциям;
часто присутствует непосредственно в операционном зале в лице своего сотрудника.
Во втором варианте функции выглядят иначе:
координация и контроль предоставления услуг, методология;
маркетинг, разработка и внедрение новых продуктов;
выполнение роли расчетного центра внутри банка, ведение внешних расчетов и операций (например, на банкнотном рынке).
В реальном банке организационная модель находится где-то между указанными состояниями. Те же соображения справедливы и для карточного подразделения.
В мировой практике картбизнес всегда рассматривается менеджментом как часть и специфическая отрасль бизнеса розничного или, как говорят, розничного банка. Понятие "розничный (частный) банк" - еще довольно новое для отечественного рынка, уже давно используется в зарубежной терминологии, и под этим, в частности, понимается организационная отделимость розницы от ведения операций корпоративного спектра. Таким образом, картбизнес в виде карт-подразделения в том или ином виде всегда организационно связан с розничной организационной структурой. Главный вопрос, однако, не в этом, а в реальном воплощении данной связи. И здесь есть несколько совершенно различных подходов.
Организационно выделенная структура
Под ней понимается отдельный от головного банка хозяйственный субъект, имеющий собственную организационно-правовую форму. Такая структура ведет свой баланс, генерирует собственную прибыль и управляется на уровне влияния акционеров и через систему аудита. С головным банком, процессинговым центром (если необходимо) такая структура имеет собственные договорные отношения. В зависимости от того, каким образом в национальном законодательстве регулируются вопросы финансового обслуживания физических лиц и картсчетов, такая выделенная структура может иметь необходимость приобрести правовые очертания банка. Например, в отечественном законодательстве это может быть только банк. Вопрос этот, правда, не такой простой, и даже в странах, где нет подобных законодательных ограничений, выбор банковской организационной формы для картбизнеса иногда имеет под собой веские основания. Оставим этот вопрос пока открытым. В качестве примера такой организации бизнеса вспомним два уже приводившихся нами ранее примера -британский банк First Direct является дочерней структурой банка HSBC, a Banque Directe - "дочкой" BMP Paribas. Такая выделенная форма картбизнеса считается наиболее прогрессивной. Есть еще одна тенденция - организационное разделение эмиссионного и эквайрингового бизнеса. Отечественный рынок, однако, пока слишком молод для того, чтобы принимать обе эти мировые тенденции. Здесь стоит упомянуть несколько лет продолжавшиеся разговоры о создании платежными системами Visa и MasterCard в России единой эквайринговой компании. Думается, что это был как раз отголосок мировых тенденций, подхваченный местными платежно-системными чиновниками как возможность проявить себя.
Обособленная внутрибанковская структура
Эта форма функционирования картбизнеса является наиболее распространенной для отечественных банков и наиболее соответствующей бизнес-задачам современного этапа. Единоначальный контроль карт-менеджера над всеми функциональными компонентами карточного производства и вопросами развития позволяет наиболее динамично и эффективно двигаться вперед. Работающая в своем кругу команда профессионалов позволяет экономить огромные временные ресурсы, затрачиваемые на объяснение карточной операционной механики различным службам. Развитие бизнеса происходит в соответствии с производственными возможностями согласованными темпами. При этом бизнес четко контролируется через экономическую модель финансовых показателей доходности.
Распределенная внутрибанковская структура
Такая организационная форма существования бизнеса подразумевает отсутствие централизованно управляемого производства и маркетинга. Все производственные компоненты - учет, расчеты, IT-поддержка, кредитный контроль и безопасность - распределение функционируют в составе соответствующих служб розничного банка. Руководство всем процессом осуществляется одним-двумя менеджерами, в функции которых входят разработка стратегии, в том числе маркетинговой, общий финансовый мониторинг и контроль картпрограммы. Такая организационная форма является антиподом обособленной структуры и в отечественной практике не встречается. Однако именно так обстоят дела в некоторых европейских сберегательных банках. Жизнеспособность этой организационной формы основывается на высокой профессиональной гибкости и широком кругозоре вовлеченных в процесс сотрудников в сочетании с безукоризненной корпоративной дисциплиной. Подразумеваются также высокие затраты на обучение и подготовку персонала.
Рассмотрим главные линии внутрибанковских взаимоотношений, существенных для нормального функционирования картбизнеса.
Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением
Отношения с руководителем, членами правления и самим правлением являются огромного значения фактором позиционирования и эффективности работы картподразделения. Мы не ставим перед собой задачу живописания различных управленческих и личностных перипетий (хотя очень часто именно они определяют те или иные решения). Также мы не будем останавливаться на общеуправленческих вопросах.
Что же в первую очередь важно для карточного бизнеса в смысле указанных взаимоотношений? Ответ следующий: нам, карточным профессионалам, в первую очередь нужно понимание карточного производства, как максимум, и понимание, того, что карты - это в первую очередь производство, как минимум. Это понимание есть далеко не всегда, его надо формировать, и поэтому карт-менеджер, тратящий время в той или иной форме на разъяснение карточного производства правлению, куратору и иным руководителям, понапрасну его не теряет. Наиболее "понимающие" кураторы и члены правления -те люди, которые сами так или иначе имели отношение и опыт руководства банковским производством, например розницей, бэк-офисом, IT, занимались проектным менеджментом. На худой конец, пришли в банк из производственных структур. Гораздо хуже пойдут дела с кураторами - профессионалами фондового рынка или кредитни-ками. Начальство, конечно, не выбирают, но корпоративная жизнь иногда подбрасывает ситуации, когда выбор сделать возможно.
Для осуществления карточных бизнес-целей и развития нужно время. Временные периоды, необходимые для решения серьезных задач, исчисляются месяцами, а иногда и годами. Почти все решения и бизнес-процессы требуют отладки и не могут быть запущены "с ходу". Кроме, может быть, самого начального этапа карты не могут развиваться скачками. Невозможно сделать что-нибудь, чтобы бизнес сразу вырос в два или более раз. Понимание этого обстоятельства руководством критически важно .
Глубокая зависимость от производства, от средств обработки информации (процессинга) и инфраструктуры формирует еще одну критическую точку понимания руководством карточного бизнеса: карты - очень емкий с точки зрения инвестиций бизнес (пожалуй, требующий наибольших вложений из всех отраслей банковского бизнеса). Поэтому, помимо общего понимания того факта, что любой шаг, направленный на развитие - рост объемов операций, географического присутствия, расширения спектра продуктов и услуг влечет за собой определенные затраты, очень важен механизм выделения соответствующих сумм. С этой точки зрения наиболее благоприятной является сметная система, при которой карт-менеджер, утвердив, например, один раз в квартал бюджет развития на предстоящий период, имеет возможность использовать средства без дальнейшего согласования. Альтернативным неблагоприятным вариантом является система, при которой каждый счет проходит определенный "визовый" путь, либо предваряющий, либо являющийся последствием некоторого решения именно по данному, отраженному в счете вопросу.
Картподразделение в своей текущей работе теснейшим образом связано практически со всеми функциональными подразделениями банка, а также с сетью операционных подразделений. Именно в силу производственной загруженности картбизнеса вопросы "отношений со смежниками" являются еще одной критической точкой, которая на практике выражается в учащенной необходимости обсуждения и нередко выяснения отношений на более высоком уровне управленческих полномочий, вплоть до правления.
Еще один момент. В карточном производстве обращается огромное количество операционных документов, требующих простановки "первой подписи", фиксирующей ответственность, например за выпуск карты (разрешительная подпись на заявлении). Критически важно, чтобы право подписи этих документов одновременно с полномочиями по разрешениям на выпуск карт, равно как и полномочия по прочим текущим событиям, были делегированы на управленческий уровень не выше начальника картподразделения. В некоторых случаях отклонения могут касаться выпуска кредитных карт. Если понимание в этом вопросе достигнуто, то текущее взаимодействие с курирующим членом правления происходит в режиме одного-двух рабочих совещаний в неделю, каждое из которых занимает не более полутора часов (при этом также имеет место фоновое общение).
Отношения с операционной сетью
Следующими по важности вопросами позиционирования картподразделения являются вопросы отношений с операционной сетью (сетью дополнительных офисов и филиалов). Несмотря на то что в глобальном масштабе наметилась тенденция к снижению роли банковских отделений, на отечественном рынке отделение (и тем более иногородний филиал) являются ключевым элементом присутствия и функционирования банка. Это относится как к маркетингу банковских услуг, так и к выполнению операционных функций. В перспективе более важной ролевой функцией филиала все же будут являться консультирование клиентов и маркетинг, в то время как операционная часть станет со временем все более и более автоматизироваться и централизоваться. Для развития карточных операций использование всех ресурсов филиалов может дать серьезный импульс, основывающийся на следующих факторах:
- географическое покрытие;
- уже существующий пул клиентов с одновременным знанием клиентов и умением вести с ними диалог (следует всегда помнить, что привлечение на картуслуги существующих филиальных клиентов на
порядок дешевле, чем рекламные усилия на массовом открытом рынке);
- непосредственный контакт с клиентом с обратной связью;
- маркетинговое присутствие.
Таким образом, ресурс филиальной сети очень значителен. Переоценивать его, правда, также не стоит: как правило, филиалы и отделения дают не более 25-30% всего картбизнеса. Для успешного вовлечения в бизнес отделений и филиалов очень важны прямые, по возможности дружественные отношения карт-менеджера и руководителей филиалов. Большой ошибкой со стороны карт-менеджера будут попытки выстроить отношения с учреждениями банка по принципу властной вертикали. Карт-менеджер никогда не воспринимается в отечественной практике как должностное лицо, имеющее полномочия по навязыванию той или иной бизнес-политики. При всем при этом в отдельных случаях возникает необходимость административного давления на менеджмент учреждений. Но подобные решения проводятся в жизнь через правление либо посредством жестких указаний курирующего члена правления. В этом состоят специфика и тонкость взаимоотношений с филиалами и отделениями.
На пути работы с учреждениями тем не менее возникает ряд объективных сложностей, которые иногда преодолимы, а иногда нет по той причине, что они вытекают из общебанковской модели функционирования и администрирования сетью учреждений. Примером может служить используемая в банке модель экономической оценки результатов учреждения, которая учитывает только доход учреждения по валу и не различает доходов, полученных от корпоративных услуг и карточных. В такой ситуации учреждение не имеет серьезных экономических стимулов для развития карточных операций.
Сформулируем еще несколько основных препятствий на пути эффективной работы с филиалами.
1) необходимость перманетного обучения, мотивирования и контроля за деятельностью персонала учреждений, работающего с картами;
2) иногда возникает консервативное неприятие "новых" карточных продуктов персоналом, привыкшим работать с традиционными банковскими инструментами (например, с депозитами). Из-за такого отношения карточные услуги иногда "девальвируются" по значимости и воспринимаются как нечто несерьезное, и, как следствие, снижается степень ответственности при работе с ними;
3) стойкое убеждение, что, с одной стороны, карточные операции являются очень трудоемкими, а с другой - не приносят соответствующего дохода;
4) трудности с контролем за качеством предоставляемых услуг Взаимодействие карт-менеджера и руководителей учреждений банка происходит нечасто. Вполне достаточно одного-двух телефонных разговоров в месяц. Основное же, практически ежедневное, взаимодействие между картподразделением и филиалами происходит на операционном уровне. Эти отношения мы разберем в главе, посвященной операционной работе.
Отношения с центральными функциональными подразделениями
Это третий важнейший блок внутрибанковских отношений картцентра. Отношения с центральными функциональными подразделениями и завершают позиционную модель картподраз-деления. Здесь сложно выделить какие-то приоритеты, а подробный анализ отношений может стать предметом отдельного издания. Поэтому ограничимся тем, что перечислим подразделения, взаимодействие с которыми представляется наиболее важными: бухгалтерия;
бэк-офис/расчетная часть; казначейство; кассовое подразделение; кредитное управление; маркетинговая и рекламная служба;
ІТ-служба;
служба экономической безопасности; планово-финансовая служба; юридическая служба.
Логика развития и эволюция организационной структуры
Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своим собственным и часто тернистым путем. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом часто виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за картами и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Она понемногу изживает себя, и есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.
Как и любой другой бизнес, карты подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы (рис. 1).

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый нулевой этап.
В самом начале появляется карт-менеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный карт-бланш в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что карт-менеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это - заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и т.д. Данный этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карты. Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции. Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.
Первый этап
Это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и эмиссии.
За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа карт-менеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и эквайрингу (в простейшем случае это может быть бухгалтер-операционист). Вообще операционная функциональность, в том числе вопрос распределения операционных обязанностей, - очень непростое дело, и он может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:
клиентский менеджер, т.е. сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка (становится абсолютно необходим, когда количество клиентов перевалило за 500);
функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами "с улицы", т.е. требующими проверки.
Во время постановки и отладки ведения операций (а этот этап длится около 1,5 лет) все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.
Второй этап
Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура, организационная структура приобретает стабильность и общий вид. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5-2 года.
Третий этап
Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.
Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса (рис. 2).
Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения
Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку. Предположим, что в каждом функционально-обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности - каждое подразделение начинается с одного сотрудника - менеджера направления. В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.

"Рис. 2. Структура картподразделения"
Куратор программы из числа членов правления банка:
- осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;
- утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения (включая кандидатуру самого карт-менеджера), а также должностные инструкции персонала;
- совместно с карт-менеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;
- контролирует исполнение бизнес-планов и деятельность картподразделения в целом;
- координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;
- отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за карт-менеджера.
Карт-менеджер:
- администрирует деятельность подразделения;
- разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;
- осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;
- организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;
- разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;
- разрабатывает технологическую политику;
- отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;
- организует продвижение карточных продуктов;
- осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельности конкурентов;
- ведет клиентскую работу;
- осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;
- ведет отношения с Центральным банком. Риск-менеджер или сотрудник безопасности:
- осуществляет контроль и проверку клиентов;
- оценивает платежеспособность клиентов;
- осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;
- осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;
- организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;
- контролирует работу по претензионным платежам (charge-back);
- осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;
- отвечает за информационную безопасность;
- участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;
- поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.
Маркетинг-менеджер:
- разрабатывает продуктовый ряд;
- вырабатывает сервис-стандарты;
- осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;
- отвечает за уровень продаж, осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;
- непосредственно участвует в продажах услуг;
- занимается привлечением клиентов;
- координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по картам;
- разрабатывает предложения по развитию бизнеса;
- участвует в рекламных кампаниях, ведет отношения с маркетинговыми подразделениями платежных систем;
- разрабатывает дизайн карт. Менеджер по текущим операциям:
- организует производство карточных услуг;
- выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;
- отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;
- организует и поддерживает оборот и хранение "чистого" и персонализированного пластика (внутри банка и с процессинговым центром);
- отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);
- выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;
- отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;
- осуществляет работу по претензиям клиентов;
- разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.
IT-менеджер:
- обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;
- отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств,
используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;
- поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами,
процессинговым центром и периферийными устройствами;
- отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;
- разрабатывает схемы и планы технологического развития;
- ведет переписку и совместную работу с поставщиками программного обеспечения, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;
- ведет тесное взаимодействие с IT-службой банка;
- осуществляет первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);
- обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;
- отвечает за криптографическую защиту данных. Бухгалтер:
- разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;
- ведет текущий бухгалтерский учет операций;
- ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;
- составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;
- осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;
- рассчитывает и формирует резервы;
- следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных
банках;
- следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;
- отслеживает доходность операций.
Итак, мы завершили построение организационной модели картподразделения и осветили вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.
Экономика карточного бизнеса
Исторические факторы, определяющие экономическую среду существования картбизнеса в России
Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести (или только начинать) бизнес сегодня, еще раз обратимся к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил потрачен и продолжает тратиться на "ликбез", который проводят картменеджеры для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений. Кроме того, и это главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая те изменения, которые за последние десять лет претерпела сама российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапах: до и после кризиса августа 1998 года. Да, кризисы бывали и раньше - "черный вторник"*(69) и "черный четверг"*(70) сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков, но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.
Другое дело - 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго - рынок сократился в разы. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, загубив карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало катастрофически отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может служить банк "СБС-Агро", продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный "бридж-банк"*(71).
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый автору: "Банк - это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке". Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, "кто знал, тот успел". Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брэндов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брэндов. В силу этого банк также будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых соображениях или, скорее, принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии - без их работы и колоссальных усилий для этой книги, возможно, попросту не нашлось бы материала. Карты в первой половине 90-х в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым - откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т.п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем, один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор - фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах. В такой постановке вопроса, безусловно, есть объективные экономические корни - наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.
Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово "процессинг" оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее влияние на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе, а лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование "чужого" процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков. Скорее всего речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение "профессионалов" среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:
- операционные цели (например, выпустить столько-то карт);
- административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате);
- ситуационные цели (решить то-то и то-то, например немедленный запуск зарплатного проекта).
Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими соображениями.
Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсеместное - были и экономически ориентированные структуры.
Современная ситуация
Сложно употреблять слово "современность" в отношении индустрии, которой не исполнилось в нашей стране и 15 лет, но посткризисная ситуация - это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банковскую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах как на главном источнике дохода. Каждый банковский продукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами "Зачем мы занимаемся картами?" и "Что это нам дает?" и ставить эти вопросы перед менеджерами, отвечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту вопросам придавало то обстоятельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи*(72).
Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на поставленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами:
1) в целях формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные карты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами;
2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта - как финансовая услуга, как средство коммуникации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финансовое обслуживание как частного лица.
Также для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенные в силу разных причин и имеющие каждая свою экономику:
3) стратегия развития эквайринговых операций как независимого бизнеса;
4) стратегия развития АТМ-эквайринга.
Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Поэтому реальная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель* (73) Экономическая эффективность управления состоит в умелом управлении всеми ресурсами карточного подразделения - кадрами, техническим потенциалом. Знание рынка и клиентов позволяет эффективно манипулировать указанными стратегиями-моделями для достижения наибольшего финансового результата.
А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: "Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной". На практике это чаще всего означает требование положительной операционной маржи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах "чистого дохода" или "валового дохода". Иногда критерием успеха служит динамика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка при их возрастающей роли пока еще не ставятся на первое место, продолжает бытовать мнение, что карты - инвестиции в будущее, а это дает картменеджерам определенное пространство для маневра.
Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду.
Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успешно справляются 50 специалистов. И это важный фактор снижения переменных издержек. Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осуществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время. Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям называется модным словом аутсорсинг (outsourcing). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается стабильно высокой.
Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удобстве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, переходящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица - это самые доходные картсчета.
В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам, и, что очень важно, такое отношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будушем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа -карточные расчеты являются механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компаний. Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для контроля, анализа и в конечном счете удобен для налогообложения. К тому же при этом легче контролировать трансграничную платежную активность.
Карточное подразделение*(74) - это центр прибыли*(75) или бэк-офис?
Итак, нами были рассмотрены внутренние и внешние факторы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка.
Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остановиться на вопросе о позиционировании и функциональности карт-подразделений в современных отечественных банках. Наличествуют два основных подхода.
1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-структурой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной политики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный "продуктовый" поток доходов и собственно содержать себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продукта, с другой - как бы "продавая" свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма. Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются - либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний.
2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо функциональным содержанием. Картподразделение процессирует информацию, поддерживает в работоспособном состоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т.д.), обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-офиса, либо до части IT-департамента. Экономика такого подразделения вряд ли представляет интересный объект для анализа. Вся экономическая деятельность руководителя сводится к периодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период. Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический характер, но все же он не является экономически содержательным.
Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном выражении он может трансформироваться в выделение из материнского банка картподразделения в самостоятельный "карточный" банк (например, английский банк First Direct являющийся дочерней структурой банка HSBC).
В реальности, конечно, все не так просто - распределение функций является предметом постоянной борьбы между смежными подразделениями, что в конечном итоге приводит к некоторому промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения. Поправку на реальность читатель может сделать самостоятельно.
Далее перейдем к экономике карточного центра прибыли.
Методы и инструменты экономического анализа
Для представления экономической картины карточного бизнеса крайне важно правильно организовать ведение и хранение информации по операциям. Карточные операции в своем физическом выражении представляют базу данных, то есть большой объем структурированной информации. Именно от того, как организована эта структура, и зависит в конечном итоге возможность и эффективность анализа. В структурировании информации критически важными являются две основные составляющие: программная оболочка и план счетов бухгалтерского учета. Остановимся на каждом факторе подробнее.
Программная оболочка*(76) позволяет вести операции над базой данных - изменять, пополнять, удалять и производить комбинированные манипуляции над данными. С точки зрения структурирования
информации она должна поддерживать как минимум следующие функции:
для эмиссионной части:
- группировать картсчета и карты по первичным признакам - это может быть некоторая маска в номере карты, счете или некоторый отдельно вводимый признак, например код операционной площадки (отделения, филиала);
- поддерживать тарифные (набор тарифных ставок) или маркетинговые (пол, адрес, резидентность) группировочные параметры картсчетов;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны номер карты, валюта и сумма транзакции, место ее проведения и тип (наличные, торговая транзакция, возврат и т.д.);
для эквайрингового бизнеса:
- группировать торговые организации, места реализации товаров/услуг и точки продажи (POS) по индивидуальным регистрационным номерам в разрезе обслуживающего подразделения и оснащенности оборудованием (POS, импринтер);
- поддерживать тарифные ставки и маркетинговые (профиль деятельности, месторасположение) группировочные параметры;
- обеспечивать хранение транзакционной информации в формате, где как минимум указаны параметры карты (срок действия, номер), сумма транзакции, место ее проведения и тип (торговая транзакция, возврат и т.д.).
Для серьезных систем все вышесказанное воспринимается как само собой разумеющееся, но для небольших банков, зачастую использующих отечественное, а иногда и самостоятельно написанное программное обеспечение, напоминание будет нелишним. Вообще говоря, чем больше в базе данных различительных признаков у каждой записи (карты, транзакции, точки обслуживания), тем лучше, но при этом следует иметь в виду, что чрезмерная полнота увеличивает операционные затраты на ввод данных и поглощает технологические ресурсы производительности на их обработку.
План счетов бухгалтерского учета также необходимо тщательно продумать. Должны быть обязательно учтены на перспективу задачи масштабирования: дробление видов операций и разрастание количества клиентских групп.
Чтобы оптимизировать ведение учета по счетам, практически повсеместно применяют раздельное ведение аналитического и синтетического учета. Аналитический учет по лицевым картсчетам физических лиц ведется карточной автоматизационной системой, а синтетический учет на сводных счетах - системой автоматизированного ведения операционного дня банка (АБС). Что касается счетов корпоративных карт, учет ведется на лицевых балансовых счетах, которые дублируются в карточной подсистеме и операционном дне. Транзитные счета (более точно - счета по учету обязательств и требований) и счета доходов и расходов, а также конверсионные счета ведутся в операционном дне, а в некоторых системах они зеркально ведутся и в карточной подсистеме. При этом для целей анализа (на самом деле не только для этого) должны соблюдаться следующие принципы.
Группировка карточных счетов на сводных балансовых счетах должна быть в разрезе:
а) обслуживающих подразделений;
б) зарплатных проектов;
в) разных категорий физических лиц.
В более общей формулировке - в разрезе групп, различающихся "экономикой", в первую очередь тарифами, далее - какими-либо особенностями платежно-расчетного режима.
Счета доходов должны быть открыты:
а) в разрезе подразделений;
б) в разрезе видов доходов (в идеале - по количеству позиций в тарифах банка для раздельного отражения соответствующих поступлений).
В минимальной конфигурации это могут быть счета в разрезе эмиссия/кэш*(77)/эквайринг.
Счета расходов должны быть также открыты в разрезе видов операционных расходов - в идеале по числу тарифных позиций, предусмотренных договором с процессинговой компанией и/или платежной системой.
Счета по учету положительной/отрицательной курсовой разницы, возникающей за счет конверсии валюты счетов в валюту расчетов по возмещению, можно открыть по одному для обслуживания всей программы.
Транзитные счета необходимо открыть:
а) под каждый пункт выдачи наличных;
б) под каждую площадку взноса наличными;
в) под каждый счет по учету внешних расчетов;
г) под каждый счет по учету межфилиальных расчетов.
Разработанный план счетов необходимо непрерывно обновлять.
В заключение следует отметить, что для эффективной работы с данными в эксплуатационном режиме все перечисленные мероприятия должны быть проведены на постановочном этапе, то есть на стадии организации бизнеса. В дальнейшем вносить исправления будет значительно сложнее.
Так как даже в бизнесе среднего размера (по отечественным меркам) ежедневно база операций пополняется тысячами транзакций и десятками записей об открываемых счетах/картах, анализ такого объема данных вручную практически нереален. Чтобы автоматизировать процесс получения и подготовки аналитических данных, используют несколько способов или их комбинацию. Многое в конечном итоге зависит от гибкости банковской системы (оболочки), обеспечивающей работу с карточной базой, а точнее - от гибкости и настраиваемости подсистемы отчетов.
Во-первых, можно использовать встроенные в подсистему отчеты, но, к сожалению, толковых встроенных отчетов, пригодных в оригинальном виде для целей экономического анализа, довольно мало, и, скорее всего, придется заказывать их поставщику программного обеспечения в качестве доработки. Доработка, как правило, занимает много времени, и поставщик часто связан необходимостью поддержки унификации ПО. На практике это означает, что нельзя осуществлять гибкий оперативный анализ, но есть возможность периодически получать аналитические данные.
Во-вторых, можно использовать внешние системы, предназначенные для формирования отчетов. В качестве примера можно привести одно из самых распространенных средств - пакет Crystal Reports, поставляемый компанией Seagate. Приобретя подобный пакет и обучив в течение нескольких дней специалиста из числа IT-сотрудников, можно вопрос анализа решить раз и навсегда. При этом попутно можно решить вопросы маркетингового анализа, формирования отчетности для контролирующих органов и некоторые задачи бухгалтерского учета.
На данном этапе анализа можно получить, например, ответы на следующие вопросы:
Сколько картсчетов пополнялось на сумму свыше $1000 за последний месяц?
Каков доход от выдачи наличных за последний квартал через кассы филиала (филиалов)?
Каков среднедневной совокупный оборот супермаркетов, состоящих на эквайринговом обслуживании в банке, за последний квартал?
Какова средняя сумма банкоматной транзакции картодержателя, работающего в организации?
Ответы на подобные вопросы бывают часто необходимы для принятия оперативных решений, например в процессе проведения коммерческих переговоров.
Однако подготовленной таким образом и прошедшей первичную группировку информации зачастую бывает недостаточно для поставленных задач. Например, чтобы оценить, насколько прибыльной была работа картподразделения за истекший месяц, необходимо построить интегрированную экономическую модель.
Построение экономической модели
Экономическая модель - исчисляемая структура, позволяющая оценивать конечную экономическую эффективность тех или иных бизнес-решений. Экономическая модель должна содержать как минимум несколько изменяемых параметров для оценки влияния этих изменений на конечный результат и для возможности подбора их оптимальных значений.
Модель можно реализовать с помощью программы Excel в виде Excel-файла, где есть ячейки с первичной (вносимой вручную) информацией и зависимые, исчисляемые, ячейки. Excel является профессиональным средством финансового анализа и позволяет работать с импортируемыми текстовыми файлами, получающимися на выходе из системы формирования отчетов. Здесь же можно добавлять информацию об остатках на балансовых счетах, полученную из системы поддержки операционного дня банка.
В картбизнесе наиболее распространены два вида экономических моделей: балансовая и инвестиционная.
Балансовая (или бюджетная) модель применяется в основном для оценки результативности прошедших периодов и планирования будущих (как для бизнеса в целом, так и для отдельных видов операций или бизнес-площадок). Простейшие примеры приведены в табл. 1 и 2 (цифры условные).
Инвестиционная модель применяется для оценки целесообразности планируемых проектов (табл. 3).
Разумеется, каждый бизнес строит свои модели, и однозначных рецептов здесь быть не может. В дальнейшем указанные модели будут использоваться и интерпретироваться для оценок эффективности.
Таблица 1
Модель планируемого бюджета картподразделения
Доход (тыс. у.е.) |
Расход (тыс. у.е.) |
|
вид |
сумма |
|
вид |
сумма |
1.1 |
Выпуск/перевыпуск карт |
50 |
2.1 |
Процессинговые расходы |
18 |
1.2 |
Комиссия за выдачу наличных |
12 |
2.2 |
Комиссия платежной системы
уплаченная (Interchange) |
7 |
1.3 |
Положительная курсовая разница |
3 |
2.3 |
Процентные расходы |
3 |
1.4 |
Комиссия платежной системы
полученная (Interchange) |
15 |
2.4 |
Аренда |
10 |
1.5 |
Доход от размещения ресурсов |
8 |
2.5 |
Амортизация |
5 |
1.6 |
Кредитный доход |
1 |
2.6 |
Связь |
5 |
1.7 |
|
|
2.7 |
Зарплата |
22 |
1.7 |
|
|
2.7 |
Сервисные платежи поставщикам |
13 |
СО |
|
|
2.8 |
Административные расходы |
2 |
|
Итого |
89 |
|
Итого |
85 |
|
Прибыль (убыток) |
4 |
|
|
|
Таблица 2
Модель квартального бюджета картподразделения
|
Январь |
Февраль |
Март |
1 |
2 |
3 |
4 |
Объемные показатели |
|
|
|
Количество эмитированных карт |
7200 |
7400 |
7700 |
Привлечение ресурсов |
2500 |
3000 |
3500 |
Размещение (отвлечение) ресурсов |
300 |
350 |
400 |
Вмененный доход (расход) |
11 |
14 |
16 |
Доход по привлеченным средствам |
12 |
15 |
18 |
Расходы по отвлеченным средствам |
1 |
2 |
2 |
Балансовые доходы |
12 |
15 |
18 |
Конверсионные операции |
1 |
2 |
2 |
Кассовое обслуживание (cash advance) |
3 |
4 |
5 |
Расчетное обслуживание (операционный доход) |
8 |
9 |
11 |
Балансовые расходы |
2 |
2 |
3 |
Конверсионные операции |
1 |
1 |
1 |
Налоги с оборота |
1 |
1 |
2 |
Чистый доход |
21 |
27 |
31 |
Содержание картподразделения |
28 |
34 |
22 |
Расходы по смете затрат |
21 |
27 |
15 |
Приобретение ПО и техники |
11 |
17 |
5 |
Арендные платежи |
4 |
4 |
4 |
Затраты на процессинг |
5 |
5 |
5 |
Командировочные |
1 |
1 |
1 |
Оплата труда |
7 |
7 |
7 |
Финансовый результат |
-7 |
-8 |
9 |
|
Таблица 3 |
Содержание раздела