d9e5a92d

Глава 6 Психология общения с клиентом

В этой главе описываются психологические приемы общения программистов с клиентами. Разделы содержат практические наблюдения и рекомендации.

Могу сказать, что если бы я сколько-то лет назад усвоил описанные здесь особенности общения с людьми, то я сэкономил бы вагоны времени и сотни километров нервов.

Психологический прием «Тук-тук — перестук»

С детства известно правило: ябедничать нельзя. Как это ни парадоксально, но на систему «программист — заказчик» это правило не распространяется. Клиент — многоголовый дракон. Одна голова заключает договор, от другой зависит оплата вашего труда, а с остальными приходится общаться в процессе работы. Как правило, именно в последнем случае частенько возникают сложности. Но программиста должно интересовать, как сделать работу максимально быстро и с наименьшими затратами, а не как решить психологические проблемы, возникшие в ходе общения с подчиненными заказчика.

Я опишу психологический прием, который имеет успех в 90 % случав. Назову его «Тук-тук — перестук».

Выберите ответ на вопрос: «Что вы будете делать, если кто-то (из одноранговых товарищей) не хочет выполнять ваши решения?»

1. Я сам не могу принимать решения. Решения принимает начальник. Я могу лишь подготовить решения или высказать мнение.

2. Следует убедить человека.



3. Следует настучать на человека начальнику и попросить начальника воздействовать на своего подчиненного.

Если вы выбрали один их первых двух вариантов, то вы обрекаете себя на вечные согласования и хождения вокруг да около проблемы. Я настаиваю на третьем варианте! Когда-то мне повезло и я съездил в США, где посмотрел, как делается бизнес американцами. Меня поразила там одна вещь. Если работник не знает, как поступить с клиентом, он просит клиента обратиться к менеджеру. Не решайте проблему сами, а отправляйте к тому, кто наверху! Использовать начальника как козырную карту в споре — очень сильный ход.

Подумайте, можете ли вы сказать о себе: «Хочешь — научим, не можешь — поможем, не хочешь — заставим». Если ваше нутро противится такому принципу, то не оказывается ли так, что вы играете роль козла отпущения?

Снова примеры из практики.

Работник беспокоил по пустякам. После обращения к директору с фразой: «Как вы думаете, правильно ли я считаю, что если постоянно возникают конфликты по поводу недоделок программы, то или программист не умеет работать, или принявший работу специалист не тот, за кого себя выдает? Прошу вас помочь разобраться» и пятиминутного разговора вызовы прекратились.

Одна дама долго надоедала программисту тем, что не могла прочитать сообщение программы о том, что приложение следует запустить в монопольном режиме. После привлечения к данному делу начальника дама сказала, что «раньше программа выдавала другую табличку». Однако после разговора проблемы как-то исчезли, а вскоре дама уволилась.

Возникла заминка с разносом документов, и работник «включал дурака», когда нужно было разносить определенный тип документов. После обращения к начальнику с просьбой разъяснить подчиненному, как выполнять «вот эту простую операцию», дурак перестал включаться.

Психологический прием «Прикинься дурачком»

Глава 6 Психология общения с клиентом


Когда подчиненный «тупит», то следует стремглав обращаться к его начальнику, а если начальник «тупит», то его нужно убедить в том, что эта работа не для него и что вы с радостью объясните подчиненным, как справляться с затруднениями.

Кстати, иногда следует самому прикинуться дурачком. Кому из нас не нравился Коломбо — придурковатый следователь, которого никто не принимает всерьез до заключительного аккорда? Коломбо самым простецким образом выводил на чистую воду толпы злоумышленников.

Вот и я предлагаю вам попробовать вывести собеседников на чистую воду по методу Коломбо.

Приведу примеры. Случай первый. Вас просят автоматизировать бухгалтерский учет сети магазинов. Согласно подходу «Прикинься дурачком» следует попытаться убедить клиента в том, что автоматизация ему не нужна, что это будет дорого стоить, будет долго внедряться, придется уволить часть работников и заключить договор на обслуживание. Если вы не сможете убедить собеседника, а, наоборот, собеседник убедит вас — это здорово. Если убедили вы, то еще лучше: вы избавитесь от ненадежного клиента. Во время процесса убеждения следует внимательно вслушиваться в аргументы партнера. После беседы следует записать систему убеждений клиента и с толком использовать ее в дальнейшей работе. Полезно иметь в кармане диктофон, а в рукаве — микрофон к нему. Потом здорово все послушать еще разок и сделать выводы заново.

Случай второй. Нужно ввести в структуру базы данных новый тип документов. Заказчик настаивает на реконфигурации, а вы говорите, что он вас не убедил и что можно попробовать обойтись без нового документа, что уже имеющихся документов и так достаточно для работы. Вы предлагаете вновь и вновь пройтись по всей цепочке аргументов и попробовать найти в ней дыры. Мол, «чувствую, что что-то тут не так, а что — не могу определить».

Можно и просто сказать: «Извините, я сегодня плохо соображаю, ничего не могу понять, и вообще мне кажется, что вы сказали бессвязный набор слов». Хотя эти фразы не для слабонервных, а для людей сильных духом и уверенных в своем интеллекте. Ну кто из нормальных людей может просто взять и признаться в том, что у него плохо с головой? Если клиент и после этих «сильных духом» фраз продолжает держать вас за грудки и настаивает на введении нового документа, то можно мирно так — именно как делает Коломбо! — сказать: «Знаете, что-то это все меня не убеждает. Не найдется ли у вас еще каких-нибудь дополнительных аргументов?» Ключевым является слово «дополнительный». Оно во многих случаях работает превосходно1.

Читатель может подумать, что автор несет бред: меняться местами с заказчиком — придумают же такое! Но залог долгого и плодотворного сотрудничества не в том, что заключаются договоры, а в том, что есть необходимость совместной работы. Найти работу, за которую не платят, — просто. Программисту нужны не любые договоры, а долгосрочные; не любые клиенты, а те, кто исправно платит. Описанный прием позволяет определить заинтересованность клиента в вас и определить широту его проблем.

Разновидностью этого приема может быть прием «Лезь на рожон», когда вы проверяете прочность позиции противной стороны методом прямого давления. А еще лучше эту стратегию делать при помощи приема «хорошего и плохого мальчика». Рассказываю историю. Был заключен договор на производство веб-сайта. Сумма была оговорена от хдо х*5. Как проверить, насколько заказчик готов раскошелиться? Все очень просто. Из вашей команды выскакивает «плохой мальчик», который называет заказчику сумму х*5. Заказчик в шоке, и тут на белом коне появляется «хороший мальчик», который все решает и устанавливает справедливую цену. (Во времена сталинских репрессий следователи применяли подобную стратегию работы с подсудимыми. Один из следователей был жестоким, а другой — мягким. Первый наводил жуть, а второй пожинал плоды — записывал признания.)

Вообще, групповой способ убеждения очень эффективен. Даже если во время встречи участвуют двое против одного и один из тех двоих просто надувает щеки, по примеру Кисы Воробьянинова, — даже в этом слабом варианте преимущество будет на стороне тех, кого двое.

Вы прочитали все это и решили, что это не для вас? Ведь ваша работа связана с серьезностью? Вы не можете выглядеть несерьезно в глазах окружающих? Тогда статья именно для вас!

Однако имейте в виду, что, прикидываясь дурачком, предприниматель ходит по лезвию ножа. Так можно и правда убедить клиента, что ты дурак.

Психологический прием «Позволь себе не называться программистом»

Программисту наверняка знакома ситуация, когда он сиднем просиживает над одной проблемой на протяжении дня и не может ее решить. Вопроса, а не обратиться ли за «помощью зала», не возникает, потому что если человек обращается за помощью, то он расписывается в своем бессилии.

Как быть? Ответ прост: разрешить называть себя не программистом, а, скажем, специалистом по посещению клиентов. Непонятно? Если вы не программист, то разве можете выполнять программы сложнее ста строк (я где-то читал, что программист должен писать в день около ста строк)? Если вам не удается в короткие сроки справиться с задачей, то вам следует обращаться за помощью. Выскажу крамольную мысль: любая программа пишется за полдня. (Конечно, есть и исключения: некоторые программы пишутся за пять минут.)

Такой подход стимулирует внутригрупповое взаимодействие и дает выигрыш в разделении труда. Один программирует, другой посещает клиентов и следит за психологической обстановкой, третий ищет новых заказчиков.

Ярлыки помогают, но и тормозят движение вперед. Попробуйте, так, ради смеха, примерить шляпу агента, финансового аналитика, бухгалтера, руководителя.

Психологический прием «Используй структуру клиента»

Одна из распространенных ошибок начинающего программиста заключается в неверном понимании технологии работы с клиентами. Исполнители и администраторы, отсчитывающие деньги, — это, скорее всего, разные люди. Администратор может быть не в курсе всех дел, и он делегирует полномочия своему подчиненному, который проверяет работу. Конкретный же работник не принимает решений оплачивать или не оплачивать счета на обслуживание.

Пример использования структуры клиента. Сделана программа. Программист подходит к директору и просит заплатить за работу. Директор говорит, что он не занимается проверкой работоспособности и отсылает от себя. Программист идет к исполнителям и просит заплатить. Те с недоумением смотрят на него и говорят, что они не могут, это не их проблема. Создается впечатление, что организация не хочет оплачивать выполненную работу. Это впечатление ложное. Для скорейшего разрешения такой ситуации следует разбить задачу на две:

1. Добиться подтверждения факта выполненных работ. Подтверждение получается у исполнителей. Для этого подписывается акт выполненных работ, ставятся росписи в журнале потраченного времени.

2. Получить подтверждение желания оплаты. Для этого следует подходить к руководителю с подписанными актами.

Вещь, описанная выше, проста, но порой ставит новичков в тупик.

Еще один случай из практики использования структуры клиента. Определенная программа делается в течение длительного времени. Клиент постоянно вносит изменения в алгоритм. Вследствие этого завершение работы над программой затягивается и у руководства создается впечатление, что программист — не специалист, за которого он себя выдает, а просто какой-то шарлатан. Постепенно растет напряженность и нервозность. Как быть?

Одним из возможных решений может быть организация круглого стола, то есть встречи, где каждый выразил бы свои пожелания по поводу выхода из создавшегося положения. По ходу встречи должен вестись протокол с указанием пожеланий заказчика. После встречи формируется техническое задание и определяются сроки внедрения. После окончания сроков вновь назначается встреча, на которой проводится «разбор полетов» и определяются действительные виновники простоя.

Важная часть в этой стратегии заключается в том, что руководитель самостоятельно должен принять решение. Например, на одной встрече было решено обновить сервер. Наступает время новой встречи, а фонды на «перевооружение» не выделены. Значит, виноват не программист, а тот, кто тянет с решением выделить средства.

Психологический прием «Я вас правильно понял?»

Глава 6 Психология общения с клиентом


Когда военный получает приказ, он должен выполнить следующие вещи:

• повторить приказ,

• уяснить приказ,

• выполнить рекогносцировку,

• спланировать время.

Когда я впервые услыхал от офицера на военной кафедре этот список действий, я был поражен тупоумием армейцев: это надо же, они должны «уяснить приказ» (!), как будто это не очевидно. Однако если вспомнить, что у военных за каждой строкой устава лежат горы трупов, то впечатление меняется...

А теперь реальные примеры неправильно уясненных приказов. Человеку было велено прийти на встречу в начале двенадцатого. Его ждали с одиннадцати часов (потому что начало двенадцатого понималось как одиннадцать часов с копейками), а он пришел в двенадцать, потому что услышал и запомнил слово «двенадцать».

Пример номер два (реальный случай из моей практики). Руководитель группы монтажников говорит: «Проложи кабель от двери до противоположной стены». Подчиненный берет под козырек — и прокладывает кабель поперек комна-;гы, а не по плинтусу, как хотел (но не сказал!) руководитель.

Пример номер три. Ведущий программист поручил подчиненному написать программу. Тот подумал, что должен выполнить всю работу сам, но застопорился на каком-то этапе. Первый, вместо того чтобы проконтролировать выполнение, ждал, пока подчиненный сам скажет о своих проблемах. В результате программа так и не была написана.

Вы можете дополнить этот список? Я думаю, причина подобных нестыковок в различных моделях мира договаривающихся сторон. Слова говорят одинаковые, а понимают их по-разному.

Попробуйте сблизить модели, задав уточняющий вопрос:

• Я правильно понял, что должен быть у тебя в двенадцать?

• Я правильно понял, что программу мне следует делать самому по принципу «ни шагу назад»?

• Я правильно понял, что нужно тянуть кабель напрямую, чтобы сэкономить пару метров?

Используйте фразу «Я правильно тебя понял?» сами и просите собеседника объяснить, как он понял вас. Особенно хорошо будет, если собеседник перескажет то, что вы сказали, своими словами.

Психологический прием «Сказать, не говоря»

По себе знаю, что очень трудно говорить неприятное другому человеку. Допустим, вам надо сказать о намерении покинуть работодателя или о невозможности выполнить требования товарища. Как быть? Ведь просто ничего не сказать нельзя, но и рубить сплеча тоже не годится.

Самым простым решением в таких случаях может быть стратегия «Говорить, не говоря». Например, можно сказать: «Вы знаете, так складываются обстоятельства, что я, вероятно, в следующем месяце буду искать новый проект». Следует как можно больше говорить вводных слов, может быть, даже неверно ставить падежи и при этом наблюдать за реакцией собеседника: «О чем это он говорит? О каких-то обстоятельствах... Что, может быть, что-то там будет, а может, и не будет». Можно ли возражать в ответ на подобные фразы? Нет, поскольку вы вроде бы ни о чем конкретном не сказали. Но, с другой стороны, вы выразили намерение изменить ситуацию и развязываете себе руки для следующего хода, который может быть сделан через год, а может быть — через пять минут.

Первый пример использования приема «Говорить, не говоря». Исходная ситуация: вы желаете упорядочить визиты к клиенту и сократить количество срочных вызовов, но директор на это не соглашается.

Сражение № 1 (происходит в кабинете директора фирмы-заказчика).

Вы: А почему бы, уважаемый директор, нам не попробовать сократить количество срочных посещений с трех в неделю до одного?

Директор: Хм, я думаю, что мы пока не готовы к этому. Может быть, через три месяца?

Вы: Но пока будем исподволь готовиться?

Директор: Ну-у-у, не знаю...

Сражение № 2 (происходит за стенами кабинета директора среди сотрудников фирмы-заказчика).

Вы: Мы с директором решили попробовать сократить количество моих срочных посещений с трех до двух в неделю. Чтобы сделать каждое мое посещение более полезным для вас, мы сейчас заведем тетрадь, и в нее вы будете записывать вопросы к моему приезду.

Сотрудники: Ясно. Вот эта тетрадь подойдет?

В конце концов, не побегут же они к директору выяснять, был ли разговор про два посещения или нет, а если и побегут, то вы можете сказать директору: «Ну как же, помните, мы говорили о переходном периоде». Ведь фразу «через три месяца» можно понять как «давайте вернемся к этому делу потом», а можно и как «давайте сделаем так, чтобы через три месяца все было сделано».

Второй пример использования приема «Говорить, не говоря». Исходная ситуация: вы хотите перераспределить нагрузку между вами и вашим коллегой, с которым вы работаете над проектом, но он не проявляет к этому интереса.

Подготовка наступления:

Вы: Послушай, может быть, мы неправильно распределяем силы при выполнении данной задачи? Может быть, надо как-то реорганизовать нашу работу?

Собеседник: Что ты хочешь сказать?

Вы: Ничего конкретного. Просто мне кажется, что можно как-то оптимизировать нашу работу. Давай подумаем и через неделю обсудим это.

Реализация наступления (спустя неделю):

Вы: Мы в прошлый раз решили подумать о том, как оптимизировать нашу работу.

Собеседник: Я что-то ничего не придумал.

Вы: Я думаю, что можно сделать так и так.

Так устроена психика человека, что на предложение, высказанное ранее, можно в следующий раз опереться как на решенный аргумент. Часть слов забывается, остается общее впечатление. А общее впечатление можно интерпретировать как угодно (ну или почти как угодно).

Психологические приемы Владимира Владимировича Путина

У политиков есть чему поучиться. Например, после анализа выступлений Владимира Владимировича я взял на вооружение метод подстройки к собеседнику «по-путински». Сравните два варианта ответа на вопрос: «Почему столько насилия на экранах?»

• Потому что большинство тех, кто смотрит телевизор, по своему интеллектуальному уровню близки к уровню той муры, которую там показывают. Рекламные специалисты это давно поняли и скармливают с рекламой то, что ближе всего народным массам.

• Я давно задумывался над этим вопросом. Законодатели уже приняли ряд законов по этому поводу. Тема насилия связана и с воспитанием подрастающего поколения. К сожалению, простых путей решения этого вопроса нет. Нельзя взять и запретить... На мой взгляд, действительно много насилия. Однако хотел бы сказать, что рекламодателям, а именно они содержат телевидение, выгодно показывать рекламу в тех фильмах, которые смотрят больше людей. Следует менять структуру общества, и тогда наметятся определенные сдвиги.

Какой вариант ответа вам кажется более подходящим для Президента? Я бы выбрал второй.

Прием «Ищи главного»_13ч)

Принцип ответов Президента (как я его понял, и именно это я называю «методом подстройки») сводится к следующей схеме:

• Поздороваться, назвав собеседника по имени.

• Подстроиться под вопрос, сказав несколько предложений на затронутую тему.

• Ответить (или не ответить) на вопрос.

• Сделать выводы.

Как можно применить этот метод на практике, в бизнесе? Например, на вопрос: «Скажите, вы можете восстановить пропавшие данные?» — можно просто ответить: «Нет», а можно ответить: «Ваш вопрос не новый. Мне уже задавали его и в "МашРесурсе", и в "КомРесурсе", и в "КомАспекте". Я консультировался по проблеме восстановления винчестера, а именно на нем находится нужная вам информация. К сожалению, по заключению экспертов, вероятность восстановления информации очень мала. Я мог бы вам предложить страховочный вариант: регулярно архивировать информацию на других носителях, например на компакт-дисках». Вы напрямую не ответили на вопрос, однако у клиента не возникнет сомнений относительно вашей компетентности.

Прием «Ищи главного»

Глава 6 Психология общения с клиентом


«Ищи главного». Общайтесь с главными, избегайте второстепенных. Главного можно отличить от неглавного по следующим признакам:

• Главный обладает административной властью: может вызвать на ковер, приказать сделать сверхурочную или дополнительную работу, принять волевое решение.

• Главный обладает «видением», может объяснить суть происходящего на предприятии.

• Главный принимает решение о выплате денег.

В случае возникновения проблем «главный» — основной помощник программиста. Нужно сразу обращаться к нему и просить помощи. Если вы работаете в команде, то главным может быть ваш начальник или старший товарищ.

«Слушай только компетентного специалиста». Если у вас возникает подозрение, что собеседник не тот, за кого себя выдает (например, не может вразумительно ответить ни на один ваш вопрос), попросите руководство заменить его или поищите замену сами. У некомпетентного человека бардак в голове. Он может двадцать раз в день менять свое решение, неожиданно вспоминать о новых подробностях или забывать о ваших договоренностях. Ответственность за реализацию бреда, который предложил некомпетентный человек, будете нести вы.

Кто-нибудь да должен знать ответ на интересующий вас вопрос. Возможно, ответ кроется совсем не в особенностях работы системы, а на теоретическом уровне.

Не нужно строить из себя начальника (даже если вы и есть начальник). Не все проблемы вы можете решить самостоятельно, и не все находится в вашей компетенции. В конечном счете, деньги программисту платятся за то, что все работает, а не за преодоление трудностей и героическое решение задач исключительно своими силами.

Искажение реальности

Глава 6 Психология общения с клиентом


Так устроен мир, что любое отражение объекта ведет к искажению информации об объекте. Если мы смотрим на снимок объекта в фас, то скрытым остается то, что находится сзади и сбоку. Искажение информации при ее передаче — обычное дело.

Происходят подобные процессы и при общении с клиентами. Когда человек обдумывает проблему, он пропускает информацию через фильтры своего сознания и искажает ее. Потом он излагает свое видение проблемы, а вы слушаете и пропускаете информацию через свои фильтры и снова ее искажаете.

Вот и получается «испорченный телефон». Как понять суть проблемы? Следует попробовать вернуться к ее истокам. Приведем несколько примеров.

• Клиент: Программа переброски не работает.

Программист: А почему Вы считаете, что программа не работает?

Клиент: Я не могу найти переброску среди отчетов.

Программист: Будьте добры, выполните следующие действия: Файл • Открыть • Переброска.еі! Эта та форма, которую вы потеряли.

• Клиент: Я хочу, чтобы в отчете выдавались цены категории А. Программист: А какие категории используются, и почему следует выдавать цены категории А?

• Клиент: Сделайте в конце печатной формы несколько пустых строк. Программист: А зачем Вам нужны пустые строки?

Клиент: Оператор будет записывать имя экспедитора, который должен отвозить груз.

• Клиент: Сделайте учет кег (возвратной тары) по номерам, которые выбиты на кегах.

Программист: А для чего это нужно?

Клиент: Так делают все.

Программист: А что заставило других владельцев кег вести учет по номерам?

Клиент: Когда экспедитор приезжает к клиенту, он не может определить, какая из пустых кег принадлежит предприятию, а какая не принадлежит.

Проигрывай — это полезно!_-_137

Проблемы, которые мы себе выбираем

Рассмотрим группу специалистов. Один член группы работает только на передовой (хлебом не корми — дай нового клиента обработать). Другой интересуется только проблемами железа. Третий занимается только разовыми заказами. Казалось бы, в результате внутригруппового взаимодействия навыки наиболее продвинутого товарища (у которого доходы существенно превышают доходы остальных) должны передаваться другим членам группы. Но этого не происходит: железячники так и остаются железячниками, сетевики — сетевиками, программисты средней руки не идут вверх. Почему?

Я думаю, что причиной может быть психологическая нацеленность на тот вид проблем, которые специалист настроился решать. Если «продвинутому» члену группы будут задавать «железные» вопросы, то он отфутболит вопрошающего к «спецу», но если будет нужно урегулировать конфликт с заказчиком, то он схватится за возможность подраться, как черт за сухую грушу. И дело не в том, что один член группы — руководитель, а другой — подчиненный или что один может переустановить сервер, а другой — нет; такие группы связывают неформальные попарные связи, которые строятся на личных взаимных интересах. Причина отчасти кроется в психологических принципах: «Если не я, то кто?» или «Начальник сказал — надо, значит, следует не раздумывая бросаться в бой».

Следует чаще задумываться, стоит ли решать проблему или, может быть, лучше отдать ее на растерзание коллегам, или вообще превратить в заказ, который продать сторонней фирме.

Кстати, попробуйте проанализировать ограничения, которые построили для себя ваши окружающие, а после этого определите проблемы, которыми предпочитаете и избегаете заниматься вы.

Проигрывай — это полезно!

У каждого специалиста вырабатывается свой подход к решению профессиональных проблем. Одного не убедишь в том, что TCP/IP хуже, чем NetBEUI, другого — что один стиль программирования лучше, чем другой. Специалист знает, как быстро решить задачу из свой области. Он может на автопилоте преодолевать сложные и запутанные места. Он работает с большой скоростью, и результаты работы вполне устраивают клиентов, которые привыкли встречать менее опытных или менее красноречивых спецов.

Мастерство специалиста по-настоящему подвергается сомнению тогда, когда он сталкивается с таким же по величине или более крутым специалистом. Тогда вдруг оказывается, что вы пользуетесь устаревшей технологией или не таким голосом поете клиенту, и вообще, «Торговля» версии 7.7, на которой вы построили свою карьеру, — просто игрушки по сравнению с «Торговлей» 8.0.

Важно встречать тех, кому можешь проиграть! Проиграл — значит, теперь ты знаешь, в какой области надо совершенствоваться: в общении, в технологии, в психологии... А какой толк от того, что выиграл? Выигрыши не обогащают, они лишь сеют семена гордыни.

Так что ищите тех, кому вы можете проиграть!

Как повысить свою значимость

Самый простой способ повысить свою значимость кроется в буквальном значении слова «повысить». Сядьте на стул повыше и расправьте позвоночник. Я знаю, как это тяжело, но, поверьте, дело того стоит. Зачем сидеть прямо, хорошо написал Норбеков: «Человек — это физическое тело, мысли и эмоции. Чтобы мысль работала, как мысль победителя, следует придать телу вид победителя, а эмоциям — хорошее настроение».

Второй шаг повышения значимости себя — это самопрограммирование на успех. Например, можно написать на листочке фразу: «Почему этот год будет для меня годом успеха и процветания?» — и повесить листок рядом с рабочим местом. Каждый раз, когда взгляд будет пробегать по этой фразе, мозг будет запускать программу по поиску лучшего решения. Вы спросите — лучшего решения чего? Того, что находится в вашем подсознании.

Выращивание амбициозных планов

Самый простой способ вырастить и выполнить амбициозные планы — это общаться с амбициозными людьми. То, что смог сделать один человек, другой тоже сможет сделать. Успешные люди похожи на нас с вами: одна голова, две руки, два глаза. Но чем они отличаются от нас? Общаясь с победителями, следует всматриваться в то, как они работают, и копировать их стратегии.

Возможно, вы возразите, что вы сидите в болоте и вокруг вас одни лягушки. Тогда возьмите в качестве примера Сороса, Гейтса, Нуралиева или Путина.

Непсихологические приемы борьбы с хамами

Хамство иногда незаметно. Клиент может вдруг начать покрикивать или придираться к мелочам. Типа, почему это ты ходишь в клетчатом пиджаке. Отвечать на такие претензии невозможно. Если начнешь хамить — победил хам. Начнешь отвечать, почему ты ходишь в таком пиджаке, — хам тоже победит. Один из способов борьбы с хамами — это попытка поставить перед хамом «буфер».

Допустим, начальник отдела выходит из себя по поводу, совершенно не связанному с работой программиста. Вы можете попросить более высокое руководство повлиять на начальника отдела так, чтобы тот передавал вам свои претензии (сомнения, негодования) не непосредственно, а через своего подчиненного. В этом случае хам будет вынужден сформулировать проблему, а не вести беседу в стиле «сам дурак».

Нужна ли психология программисту?

Если вы считаете, что психология не для вас, а ваше дело — программировать, то дело как раз обстоит с точностью до наоборот. Человек, выбравший работу в области 1С-программирования, не сможет обойтись без общения с клиентом. Наблюдая за работой многих технарей-программистов, да и сам являясь таковым, могу заключить, что очень многим специалистам не хватает именно навыка общения с клиентами, особенно — с руководством фирмы-заказчика. Не задумываясь, обращайтесь к начальникам, если вы чувствуете, что они могут придать работе ускорение. Другая психологическая проблема — неуверенность в себе. С ней вам поможет справиться аутотренинг и здоровый образ жизни.



Содержание раздела