d9e5a92d

Сама задача


Такой подход неизбежно приведет тренера к определению структуры организации и требований, связанных с выполнением технологических процессов внутри и вне организации.
Друкер (1955) утверждает, что наиболее эффективный способ выполнения какой-либо работы может на самом деле оказаться далеко не оптимальным. Например, планирование процесса может казаться подходящим для предъявления требований к работе, но в то же время привести к высокой степени специализации задачи. Следует напомнить, что в настоящее время акцент делается на многопрофпль-ность как наиболее эффективный способ обеспечения удовлетворенности работой и одновременно эффективного использования рабочей силы. Поэтому, когда работодатели ищут новых сотрудников, им необходимо учитывать:

  • структуру и содержание задачи;
  • степень мотивации;
  • как данная работа связана с другими и каким образом она может стать частью групповой деятельности.

Сама задача
Внутренняя структура каждой задачи включает в себя следующие этапы.

  • Планирование, которое предполагает определение того, как эту работу нужно выполнять, сколько времени требуется на ее выполнение и какие ресурсы необходимы для ее завершения.
  • Собственно выполнение, под которым понижается фактическое осуществление работы.
  • Контроль - процесс проверки и наблюденияза действиями сотрудника с целью убедиться, что работа выполняется как положено.


  •  


Сила мотивации
Сторонники определения круга обязанностей утверждают, что если элементы планирования, выполнения и контроля работы будут достаточно интересными и привлекательными, люди захотят выполнять эту работу и будут получать истинное удовольствие от самого процесса и конечного результата. Следующие составляющие, скорее всего, способны дать людям чувство удовлетворения от их работы.

  • Автономия. Работники должны чувствовать, что сами отвечают за свою работу, за ее результат и сами определяют собственные цели.
  • Применение способностей. Чтобы работа была выполнена надлежащим образом, необходимо прежде всего, использовать те способности людей, которые они в себе ценят.
  • Обратная связь должна исходить от руководителей, коллег и собственно от исполнителей. Персонал должен получать быструю и относящуюся к делу обратную связь с характеристикой качества выполняемой ими работы.

Взаимосвязь конкретной работы с другими, выполняемыми рабочим коллективом
Фактически все задачи так или иначе связаны с другими, поэтому руководители формируют рабочую группу, или команду. Внутри командной деятельности индивидуальная автономия позволяет работникам получать удовлетворение от разработки своих собственных систем организации работы. Формой демократии для сотрудников является, например, эмпирическое определение качества своего труда. При выполнении определенной задачи нужно позволять работникам проявлять свои способности посредством осознанных целей в рамках выполняемой задачи. Отдельные задачи могут и должны группироваться в блоки, чтобы наилучшим образом использовать способности персонала для работы в группах или командах.

При этом обратная связь устанавливает хорошие отношения и поддерживает открытыми каналы коммуникации между рабочими группами.
В главе 10 вы найдете разминочное упражнение 1, цель которого - заставить участников тренинга задуматься о том, какими качествами необходимо обладать коллегам, чтобы создать и поддерживать хорошие рабочие отношения.

Круг обязанностей
В настоящий момент существуют четыре основных метода, с помощью которых определяется круг обязанностей сотрудников.

  1. Ротация: перемещение персонала с целью избежать дискомфорта при выполнении одной и той же работы на одном и том Же рабочем месте совместно с одними и теми же работниками.
  2. Расширение сферы деятельности: соединение мелких обязанностей разных заданий в одно целое.
  3. Создание полуавтономных рабочих групп, характеризующихся саморегулированием и выполнением заданий, как правило, без прямых указаний руководства.
  4. Создание высокопрофессиональных рабочих групп, которые представляют собой практически то же самое, что и полуавтономные рабочие группы, но специализируются в областях деятельности, где требуется высокий профессионализм.

Мак-Грегор (1966) утверждает, что люди почувствуют себя обделенными и это, в свою очередь, отразится на качестве их работы, если у них не будет возможности удовлетворять потребности роста, развития и своей оценки другими.
Технологии поиска сотрудников должны преYледовать цель привлечения рабочей силы в организацию путем подчеркивания качества предлагаемых вакансий. В упражнении 5, глава 10, обсуждаются способы остановки промышленного спада в постиндустриальных странах путем мотивации и обучения молодежи правильному выбору требуемых специальностей.
Процесс поиска
Определив, какие вакансии необходимо заполнить, что они собой представляют и какими качествами должны обладать претенденты, менеджеры должны иметь представление о том, в каком или каких источниках можно найти подходящих соискателей. Существует пять основных приемов, которые чаще всего используют менеджеры по кадрам (с учетом будущих потребностей наряду с настоящими - см. упражнение 2, где уделяется внимание кадровому планированию).
1. Вначале имеет смысл провести поиск и отобрать кандидатов среди персонала компании. Например, это можно сделать, распро-

странив объявление о имеющихся вакансиях внутри организации. Во-первых, подобный прием поиска имеет два основных недостатка: компания не получает притока свежей крови, во-вторых, появляется проблема в том, что считать определяющим критерием повышения - заслуги сотрудника или выслугу лет. Можно утверждать, что достоинства такого поиска перевешивают недостатки, по крайней мере, с точки зрения руководителей подразделений.

Если сотрудники понимают, что при появлении вакансий они в первую очередь будут рассматриваться в качестве кандидатов, то это придаст им стимул работать с заинтересованностью и наибольшей отдачей. Если руководители подразделений захотят рекомендовать кого-то из своих подчиненных на повышение (или замещение других должностей), они могут утверждать, что таким образом (возможно, с небольшими кадровыми перестановками) можно избежать расходов на найм новых сотрудников, включая временные затраты, необходимые для их адаптации, чтобы они смогли в полной мере соответствовать стандартам качества. Этой теме посвящено упражнение 6.

  1. Если менеджерам по кадрам не удастся найти подходящего кандидата в своей компании, они могут распространить объявления о найме. В объявлениях должны содержаться равные условия для всех компетентных кандидатов (в упражнении 4 речь идет об опасности стереотипов по отношению к представителям разных полов). Объявления должны привлекать внимание и, не давая ложной информации, вызывать интерес к предлагаемой работе, а также формировать у потенциальных претендентов желание подать документы на замещение вакансии. Нужно учить руководителей давать четкие рекомендации менеджерам по персоналу относительно требований к кандидатам на замещение должностей в их подразделениях.
  2. Менеджеры по кадрам могут обратиться в кадровое агентство или, как их еще называют, к охотникам за головами. Преимущества использования посредников заключаются в том, что они забрасывают достаточно широкие сети, проводят первоначальную сортировку и предоставляют менеджерам по кадрам выбирать из улова. Хотя в этом случае может возникнуть проблема, когда из-за желания получить полагающееся вознаграждение некоторые агентства могут преувеличить достоинства своих кандидатов. Поэтому следует напоминать участникам тренинга, что при проведении собеседований с
  3.  


кандидатами от агентств нужно знать о подобных рекламных уловках, дабы соблюсти интересы собственной компании.

  1. Менеджеры по персоналу, несомненно, должны рассматривать учебные заведения как своеобразную кузницу кадров. При проведении обучающих программ для менеджеров вы можете предложить, чтобы они, скажем, раз в год, ходили в народ с презентациями, на которых представляли бы молодому поколению информацию о компании (и, в особенности, о своих подразделениях). Необходимо делать акцент на достоинствах фирмы, где, если посчастливится пройти отбор при найме, претендента может ожидать самое блестящее будущее.
  2. Время от времени менеджерам по кадрам будут приходить резюме от лиц, которые хотели бы работать в компании. Обычно для таких посланий существует отдельная папка. Стажерам можно сказать, что бывает полезно просматривать такую папку, используя в своей работе сторонний опыт, содержащийся в описании квалификационных требований к какой-либо должности. Соискатели, в надежде получить работу, могут обращаться к ним лично, ссылаясь на третьих лиц, работавших ранее в компании, или на рекомендации коллег или знакомых. Менеджерам, занимающимся кадровыми вопросами, нужно предупредить сотрудников подразделений, что в таких случаях имеет смысл уделить несколько минут разговору с потенциальными работниками, записать их данные и номера телефонов, поскольку никогда не знаешь, что может понадобиться в следующий момент!

Отбор кандидатов
Менеджеры должны знать, каким образом в процессе отбора кандидатов на замещение вакантных должностей специалисты по кадрам отделяют зерна от плевел (в случае, когда они действуют без посредников). Образно выражаясь, для получения работы соискателям приходится проходить сквозь строй: сначала отборочная комиссия тщательно изучает анкеты и рекомендации, затем устраивается наводящее ужас собеседование (возможно, с участием одного из ваших стажеров), потом может возникнуть необходимость тестирования на выявление физических и умственных способностей. А в это время отдел кадров готовит копию формы о заключении контракта для прошедшего отбор кандидата.

Если вы работаете в Австралии и обучаете людей проводить собеседования, вам, наверное, известно, что эта страна имеет одну из лучших в мире законодательных баз, которая гарантирует предоставление равных возможностей при приеме на работу. Антидискриминационный акт 1977 года является своего рода образцом. Хотя и во многих других странах тоже приняты подобные законы, определяющие, что основным критерием при рассмотрении является соответствие анкетной информации требованиям к соискателю.

Это обычно включает в себя информацию о квалификации соискателя, его образовании, опыте работы, знаниях и умениях.
Лица, проводящие собеседования в Австралии, Великобритании и США, не должны задавать вопросов кандидатам о семейном положении, сексуальной ориентации, воспитании, возрасте или поле, хотя в других странах эти правила не всегда применимы. Существует веский аргумент, согласно которому интервьюеры несут ответственность перед обществом в целом, а не только перед своим руководством, и потому должны делать все от них зависящее, даже, может быть, и в ущерб компании, чтобы предоставлять равные возможности получения работы для всех соискателей и активно помогать в трудоустройстве членам общества, возможности которых ограничены. Это положение рассматривается в упражнении 3.
Резюме
Обычно выделяют пять этапов найма на работу: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, проведение собеседований и тестов. Анализ трудовых операций включает в себя описание работы, квалификационные требования, условия работы. Все это основывается на испытанных приемах определения круга обязанностей как необходимого условия для проведения аттестации.

Менеджеры по кадрам обычно используют пять основных приемов поиска новых сотрудников: внутри организации, внешние объявления, поиск через специальные агентства, через учебные заведения, отбор из полученных индивидуальных заявлений. Методы отбора кандидатов могут включать в себя тщательное рассмотрение анкет и рекомендаций, последующих собеседований и тестов (см. главу 3). Рассматриваются преимущества и недостатки их методов.

Собеседования с кандидатами
Вопрос о том, нужно или нет компании проводить личное собеседование с кандидатами, очень непрост. Например, многие крупные организации хотели бы нанимать заокеанских специалистов, однако им не улыбается тратить тысячи фунтов стерлингов на авиаперелеты из Токио до Танбридж Уэллс или из Вашингтона до Вагга-Вагга для прошедших первичный отбор кандидатов. Поэтому собеседования по телефону, телеконференции и даже видеоинтервью становятся в наше время весьма популярными, и вам, вполне возможно, придется организовывать обучение этим конкретным навыкам.

В главе 11, например, в упражнении 10 участникам предоставляется возможность увидеть себя в видеозаписи, отработать навыки участия в прямом эфире.
Основным недостатком всех телесобеседований является то, что кандидат может прекрасно выглядеть или говорить на расстоянии, но оказаться на практике полным нулем. Вспоминается случай, когда один из австралийских университетов предложил контракт академику йз США, основываясь исключительно на резюме и собеседовании по телефону. Когда ученый прибыл на место работы, очень скоро выяснилось, что у него серьезные проблемы с характером.

Одним из примеров его неадекватного поведения оказалась оценка работ студентов. Установленные академиком критерии оценки были столь драконовскими, что ни один студент не получил удовлетворительной оценки. Кроме того, он без предупреждения выезжал на целые неде




Содержание раздела