Поиск и отбор персонала
Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.
Компьютерные модели как метода определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике все вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе.
Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними [20].
Поиск и отбор персонала
Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства туристкой организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.Основная задача отбора-найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:
- постановка четких целей организации;
- разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
- наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
- Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 2. Таблица 2.
МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
| КАЧЕСТВА ЛИЧНОСТИ | МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА | ||||
| Стандартная форма Сведени о кандидате | Интервью | Тестирование | Проверка рекомендаций | Медицинское обследование | |
| Интеллект | |||||
| Образование | |||||
| Профессиональный опыт | |||||
| Состояние здоровья | |||||
| Личностные характеристики | |||||
| Мотивация, отношение к работе | |||||
| Коммуникативные качества |
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИСТОЧНИКОВ НАЙМА ПЕРСОНАЛА
| ИСТОЧНИК | ПРЕИМУЩЕСТВА | НЕДОСТАТКИ |
|
Внешний |
Больший выбор кандидатов Привнесение новых идей, приемов, опыта работы. |
Долгий период адаптации новичка в фирме, отрасли, Необходимость первичного обучения Ухудшение морального климата со стороны претендентов на должность из организации |
| Внутренний |
В фирме известны достоинства и недостатки работников Сокращение затрат на процедуру отбора Возможность продвижения собственных сотрудников. |
Семейственность, приводящая к застою в появлении новых идей Ограниченность выбора Оголение других должностей |
В качестве собственно источников поиска кандидатов в туризме и гостеприимстве могут быть использованы:
1. Продвижение но службе внутри туристской организации.
2. Переводы из отдела в отдел.
3. Назначение топ-менеджеров из специального резерва руководителей.
4. По рекомендациям сотрудников
5. Самопроявившиеся кандидаты, занятые поисками работы в индустрии.
6. Объявления в средствах массовой .информации (СМИ).
7. Выпускники и студенты старших курсов колледжей и университетов но туризму.
8. Государственная служба занятости
9. Частные агентства по подбору персонала.
Многие специалисты советуют использовать одновременно несколько источников: 1) всегда искать претендентов внутри фирмы; 2) использовать по меньшей мере два внешних источника [21].
Порядок отбора персонала
Отбор персонала можно представить в следующем виде :
- определение правил отбора
- первичный отбор
- собеседование с менеджером по персоналу
- справки о кандидате
- собеседование с руководителем подразделения
- испытание
- заключение трудового соглашения
Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов [23].
Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов .
Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка .
Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются:
1) личный листок по учету кадров;
2) справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни каUдидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы .
Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний.
Например, в мультинациональной компании Марс, делающей акцент па подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления [ 21].
Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности.
Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.
После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.
На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие турфирмы уделяют ему большое внимание. Например при отборе в Swissair кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию.
Все кандидаты от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гостиницы Guest Quarters, должны пройти четыре этапа устных интервью.
Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников.
Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала турфирмы.
Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование один на один. Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации.
Или несколько представителей организации - на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью [9].
Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например предложить задать последний вопрос.
Затем поблагодарить кандидата и обяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны.
Резуль таты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кондидатов.
Следующим этапом отбора становится получение справок о кондидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе. вместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д.
Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы.
Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, завысивших свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.
Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.
После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.
Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств [21].
Согласно ст. 21,22 КЗоТ РФ по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести.
Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют по ст.
23 КЗоТ РФ. Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги .
Трудовой договор (контракт) согласно ст. 18 КЗоТ РФ должен быть заключен в письменной форме.
Заключение договора в устной форме является грубым нарушением трудового законодательства [23]. При заключении трудового договора необходимо соблюсти форму и содержание, установленные законодательством в ст.
17, 18 КЗоТ РФ.
Контракт соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст.
15 КЗоТ).
Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить причину данного решения.
Основным помощником работника в данной ситуации является профсоюз (если вы состоите в его членах).
Срок трудового договора - ст. 17 КЗоТ:
- на время выполнения определенной работы
- На определенный срок (от 1 года до 5 лет)
- На неопределенный срок.
[17]
Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но если происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь работником данного предприятия и без наличия контракта.
При отсутствии приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе начинается с момента фактического допущения к работе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех туристких организаци становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляеTым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала наиболее распространенная ошибка руководства туристких фирм.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.
Решению многих задач и призвана помочь эта работа, так как здесь раскрыта концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом.
И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации.
Практическую значимость работы может составить внедрение в туристской организации следующих предложений. Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем.
Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
