Основные методологические принципы.

Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой, распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большей экспертно аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала цели, а затем механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления от генерального директора предприятия до мастера участка;
Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Основные методологические принципы.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы.
С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

численность персонала вместо целей организаций;
постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, научно обоснованного определения функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Переход от целей организации к её структуре

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые органиграммами.
Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций.

Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально - психологические характеристики и связи.
Специфика проблемы построения организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно - качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления.

Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации).

Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, проигрывать варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить метасхемные описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях, лабораторные эксперименты искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, управленческие игры действия практических работников;
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Особенности построения организационных структур.

В общем понимании, структур управления производством - это состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и возникающие взаимосвязи.
Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение (отдел, цех, участок). Если звеньев больше одного, то необходима координация их деятельности.

Происходит дифференциация управления по вертикали, т.е. выделение ступеней управления.
Ступень управления - объединение звеньев одного уровня управления. Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гибкости структуры управления и ее адекватного реагирования на складывающиеся ситуации и изменения.

Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к высшему образуют определенную иерархию, которая становится структурой при условии упорядоченности взаимосвязи ее элементов.
Связи между элементами структуры могут быть двух типов: вертикальные (между руководством и подчиненными ступенями) и горизонтальными (между равноправными звеньями управления). В свою очередь, вертикальные связи подразделяются на:

линейные - обязательное подчинение по всем вопросам управления;
функциональные - подчинение по определенной группе вопросов,

отражающих содержание функций управления.
Линейные и функциональные связи характеризуют различные стороны управления конкретным объектом (ступенями, звеньями). Все они привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления.

Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образуют цикл управления.
Основные функции управления отражают пять видов управленческой деятельности, присущих любым отношениям по управлению, это:

планирование (ответы на вопросы - кто, что, сколько и когда?);
организация - как сделать?;
координация - установление гармонии в труде исполнителей;
активизация - стимулирование;
контроль исполнения.

Менеджмент предполагает комплексность в реализации основных функций управления.
Если основные функции управления показывают общую направленность управляющего воздействия, то конкретные увязывают основные функции с практической деятельностью ступеней и звеньев управления. Число конкретных функций велико, и зависит от особенностей деятельности подразделений организации.

К их числу можно отнести: стратегическое, тактическое и оперативное планирование, подготовку производства, организацию материально-технического обеспечения, финансирование, ведение всех видов учета, осуществление экономического анализа, комплектование и подготовку кадров, управление персоналом, охрану труда и технику безопасности, проведение НИР и ОКР и другие.
Каждая конкретная функция характеризуется относительной обособленностью и стабильностью в управленческом цикле. Но в их рамках осуществляются все виды управленческой деятельности (основные функции управления).
Таким образом, основными элементами структур являются: звенья и ступени управления, управленческие связи, основные и конкретные функции управления.
Эти элементы могут находиться между собой в различных соотношениях, на которые влияет множество факторов:

используемые принципы управления;
система целей и выбранная рыночная стратегия;
масштабы бизнеса;
применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности;
заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнительной дирекции
с собственниками.

При построении структур управления следует руководствоваться определенными принципами, к которым относятся:

принцип единства распорядительства, исключающий двойственность подчинения и противоречивость указаний;
принцип разграничения линейного (принятие решения) и функционального (подготовка решения) управления;
принцип управляемости, предусматривающий соответствие подчиненности нормам управляемости;
принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления.

Данные принципы, объективно отражая механизм реализации функций управления, определяют суть подходов к выбору типа структур. Необходимость в гибком подходе к этому выбору появилась также в результате усложнения предпринимательской деятельности и появления новых рыночных целей, а также в связи с изменением отношений собственности и условий функционирования современных предприятий.

К последним относится, необходимость постоянных поисков путей повышения их конкурентоспособности.
На современном этапе развития рыночных отношений используется достаточно много организационно-правовых форм осуществления предпринимательской деятельности: товарищества, общества, кооперативы, унитарные государственные и муниципальные предприятия. Многообразие этих форм определяется различными отношениями относительно собственности предприятий.

Многообразие форм собственности предполагает разные подходы к регламентации взаимоотношений собственников и исполнительной дирекции. Речь идет либо о выборе единоличного исполнительного органа управления предприятием.

Но может иметь место только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием, т.е. совместно с его собственниками. Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа.

Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия. В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры.
В выработке действенной стратегии деятельности предпринимательских структур на рынке большое значение имеет четкое определение состава экономических, рыночных, технологических, социальных и экологических целей. В частности к экономическим целям можно отнести: максимизацию дохода или объема продаж, стабилизацию дохода, достаточного для развития, получение минимально необходимого размера прибыли. К рыночным целям относят: совершенствование товара, развитие рынка, проникновение на рынок, диверсификацию.

Достижением этих целей необходимо эффективно управлять, что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления.
На структуру управления также во многом влияют масштабы производства. Речь идет о том, что в условиях рынка необходимо иметь определенное соотношение крупных, средних и малых предприятия.

Но организационная структура управления на этих предприятиях будет разной ввиду различий в составе звеньев на различных уровнях управления.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Содержание раздела