Этап первый: подготовка.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.
В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организации определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.
Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.
Важно подчеркнуть, что организационные изменения предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.
Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.
Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ организационных изменений, а также тех или иных методов, используемых при решении задач каждого этапа.
Этап первый: подготовка.
Основополагающее значение для успешной реализации всей программы организационных изменений и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать из поля зрения то, что организационные изменения предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп собственников, руководителей и работников разных уровней.
Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного мандата на реорганизацию, включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, план намечаемых мер и действий.
Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколь-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по организационным изменениям? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
5. Какие специфические навыки организационных изменений должны изучить члены группы?
6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
Необходимость в организационных изменениях обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию.
Для поддержки он привлекает целый ряд сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.
Формируется группа по организационным изменениям, разрабатывается положение о ней.
Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.
Как показывает практика, нередко проект организационных изменений встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе.
Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
В табл. 1.1 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.
Таблица 1.1. Методы управления на этапе подготовки организационных изменений.
| Задачи | Используемые методы |
|
Выявление необходимости организационных изменений. |
Анализ изменений рыночных, технологических, окружающей среды. |
| Обеспечение согласия в руководящем звене. |
Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей. |
| Обучение группы по организационным изменениям. | Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности. |
| Планирование организационных изменений. |
Создание системы управления изменениями. Проектное управление. |
Этап второй: сбор информации и определение проблем.
Задача данного этапа выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности.
Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов организационных изменений.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?
Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.
Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по организационным изменениям на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций.
Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом, удельные издержки.
Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов.
Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
В табл. 1.2 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексным организационным изменениям.
Таблица 1.2.
Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем.
| Задачи | Используемые методы |
| Выявление текущих и перспективных интересов потребителей. | Моделирование поведения потребителей |
|
Планирование и измерение необходимых мероприятий. |
Метод измерений и оценок. Анализ временных циклов. |
| Выбор субъектов и объектов. | Моделирование процессов. |
| Разработка модели текущего состояния организации. | Моделирование процессов. |
|
Выявление видов деятельности организации. |
Моделирование процессов. Стоимостный анализ. |
|
Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей. |
Моделирование процессов. Интеграция с поставщиками и программирование партнерства. |
| Составление структурной схемы организации. | Моделирование процесса. Анализ производственного процесса. Составление организационной схемы. |
| Карта ресурсов. | Учет затрат по видам деятельности. |
| Выявление приоритетных процессов. | Анализ эффективности процесса. |
Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
Цель этого этапа разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки.
Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом организационных изменений? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы для достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими компаниями того же класса?
9. Что вызывает отставание в работе по сравнению с другими более успешными компаниями? Чему можно научиться у этих компаний?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
11. Каковы специфические задачи по улучшению новых процессов.
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании.
И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.
Таблица 1.3.
Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем.
| Задача | Методы управления |
| Понимание структуры процесса. | Анализ трудового процесса. |
| Понимание развития процесса. | Анализ трудового процесса. |
| Выявление значимых операций. | Оценочный анализ процесса. Анализ временных циклов. |
| Сравнение уровней развития аналогичных компаний. | Сравнение своих достижений и недостатков с достижениями и недостатками аналогичных компаний. |
| Нахождение стимулирующих факторов. | Анализ трудового процесса. |
| Оценка возможностей совершенствования процесса. | Анализ временных циклов. |
| Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков. |
Концептуальное видение. Интеграция с поставщиками и программы партнерства. |
| Идеальное функционирование с учетом интересов всех участников процесса. | Концептуальное видение. |
| Интегрирование интересов внутренних. внешних участников процесса | Концептуальное видение. |
|
Поэтапное прогнозирование организационных изменений. |
Концептуальное видение. |
Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.
Цель этого этапа дать техническую характеристику процесса организационных изменений. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе организационных изменений.
Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период организационных изменений?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения.
Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.
В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям.
Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно.
Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).
В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.
Таблица 1.4.
Методы управления на этапе организационно-технического проектирования.
| Задача | Методы управления |
| Модель взаимоотношений субъектов и объектов. | Информационное проектирование. |
| Пересмотр связей процесса. | Анализ трудового процесса. |
| Инструменты и информатика. | Информационное проектирование. Измерение и оценка информации. |
| Объединение интерфейсов и информации. | Информационное пXоектирование. |
| Оценка вариантов. | Информационное проектирование. |
| Улучшение режима контроля. | Информационное проектирование. |
| Модулирование. | Информационное проектирование. |
|
Размещение выбранных модулей. |
Информационное проектирование. |
| Применение технологий. |
Информационное проектирование. Стратегическая автоматизация. |
| Реализация плана. | Управление процессом. |
Этап пятый: социальное проектирование.
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов.
Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала?
Одного года? За срок свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу.
Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.
При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы.
Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.
В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней.
В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым.
Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.
В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций.
При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала.
Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.
Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений.
В табл. 1.5 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Таблица 1.5. Методы управления на этапе социального проектирования.
| Задача | Методы управления |
| Возможность контактов потребителя и персонала. | Предоставление полномочии персоналу. Квалификационная матрица. |
| Характеристика по видам работ. | Квалификационная матрица. |
| Оценка новых рабочих мест/групп. |
Создание бригад. Бригады самоуправления. |
| Определение квалификации и требований к кадровому составу. | Квалификационная матрица. |
|
Характеристика структуры управления. |
Организационная перестройка |
| Очерчивание границ организации. |
Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации. |
| Изменения в характере работ. | Квалификационная матрица. |
| Моделирование карьеры. | Квалификационная матрица. |
| Организационная модель переходного периода. | Организационная перестройка. |
| Модель изменения программы управления. | Изменение в системе управления. |
| Модель стимулирования персонала. | Вознаграждение персонала и стимулы |
| Реализация плана. | Управление проектом. |
Этап шестой: преобразования.
