Эффективность организационных изменений

Цель данного этапа разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.
Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам.

Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования.
1. Перед участвующим в организационных изменениях персоналом необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по их достижению и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
Таблица 1.6.
Методы управления на этапе преобразований.

Задача	Методы управления
Завершение модели деятельности организации.	Моделирование процесса.
Разработка технического проекта.	Информационное проектирование.
Разработка планов испытаний аппаратуры и работы в аварийном режиме.	Календарное планирование.
Оценка персонала.	Квалификационные матрицы.
Проектировка системы.	Информационное проектирование.
Обучение персонала.	Создание бригад. Своевременное обучение.
Экспериментирование с новым процессом.	Системы обратной связи.
Усовершенствования и преобразования.	Создание системы контроля.
Постоянное совершенствование.	Постоянная корректировка процесса. Измерение проводимых работ. Управление проектом.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

Эффективность организационных изменений.

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов.

Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия. Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления.

Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.
Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.
Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием.

Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.
Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.
Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.
В контексте теории систем организация рассматривается как один элемент из числа тех, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации.

В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (окружающей среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Рисунок 1.2 демонстрирует основополагающие элементы организации как системы .
Рисунок 1.2. Основополагающие элементы организации как системы.
Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество.

Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной. Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском).

Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос.

В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.
В более общем смысле, обратная связь - это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действия или серии действий индивидуума, группы или организации.

Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.
Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:
1) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды ;
2) общий цикл вводимые факторы - процесс - выход продукции должен быть в центре внимания руководителя.
Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.
Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:
1) приобретение ресурсов;
2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;
3) производство товаров или услуг;
4) целесообразное выполнение технических и административных задач;
5) инвестирование в организацию;
6) подчинение правилам поведения;
7) удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.
Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла вводимые факторы - процесс - выход продукции и приспособление к окружающей среде.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла вводимые факторы - процесс - выход продукции и адаптации к окружающей среде.

В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.
Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие в концепциях и измерителях организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность.
Вместе с тем, можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций.
Современный уровень понимания организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, который вводится в анализ тогда, когда организация рассматривается как элемент большей системы (окружающей среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе.

И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя в окружающей среде.
Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения.

Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии.

Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени изображена на рис. 1.3 Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них. - Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п.

Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.
- Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле вводимые факторы - процесс - выход продукции, однако акцент сделан на элементах вводимые факторы и процесс.

Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции:
прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.
- Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы
предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Для работника, например, эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.
- Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.
Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности.
- Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.

Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.
Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание.

Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.
Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны.

Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи, прежде чем проводить политику воздействия на них.
Известно, что чем более отдалено будущее, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий следующего года. Естественно, что и измерители производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели адаптивности и развития.

Это означает, что значительно легче определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

Организационная характеристика предприятия ГУП "Аэропорт Сочи".

1.2.1.Общая характеристика предприятия .
Государственное предприятие Аэропорт Сочи учреждено в соответствии с приказом ГУГВФ N 236 от 23 ноября 1945 года. Аэропорт Сочи по своей организационно - правовой форме является государственным унитарным предприятием (ГУП) и является правоприемником по всем правам и обязанностям ранее зарегистрированного Аэропорта Сочи.
Предприятие производит продукцию, выполняет работы, оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.
Основными целями деятельности Предприятия является обеспечение воздушных перевозок на внутренних и международных авиалиниях для чего предприятие осуществляет:
1. Прием-выпуск ВС (воздушных судов).
2. Аэронавигационное обслуживание ВС.
3. Техническое обслуживание ВС.
4. Коммерческое обслуживание пассажиров и обработку грузов с учетом требований Постановлений Правительства РФ N 897 от
30.07.94 и N 168 ОТ 20.02.95.
5. Хранение грузов, в том числе таможенных.
6. Организация бронирования и продажи авиабилетов ( через Территориальное агентство воздушных сообщений).
7. Дополнительные услуги пассажирам, связанные с продажей и бронированием авиабилетов ( прием заказов, доставка авиабилетов).
8. Прием ВС и экипажей авиакомпаний на постоянное и временное базирование.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности самостоятельно, а также на основе договоров, заключенных с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, для которых этот вид деятельности является основным, при обязательном согласовании каждого из них в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и местными органами управления:
1. Производство, закупка и реализация товаров народного потребления, полуфабрикатов, продукции производственно - технического назначения, оборудования, приборов, изделий.
2. Организация и эксплуатация собственных и совмещенных торговых точек (в том числе по отдельным договорам), комиссионных, коммерческих и валютных магазинов.
3. Выращивание, заготовка, переработка, производство и реализация сельхозпродукции, животноводства, даров моря, лекарственного сырья.
4. Торгово - закупочная, коммерческая, комиссионная деятельность, посреднические услуги, в том числе за наличный расчет, сделки с условием, с ценными бумагами.
5. Переработка древесины, ее отходов и их реализация, изготовление и реализация продукции из дерева.
6. Производство и реализация изделий декоративно - прикладного искусства, народных промыслов, художественных изделий, сувениров и рекламной продукций.
7. Организация общественного питания и бытового обслуживания
населения, гостиничная деятельность.
8. Прокат и сдача в аренду инвентаря, имущества, бытовой техники, оборудования.
9. Производство и реализация строительных материалов, изделий, конструкций.
10.Инвестиционная деятельность.
11.Все виды туризма и экскурсионного обслуживания, в том числе международного.
12.Проектирование, строительство, ремонт, эксплуатация ( в том числе по договору аренды) и сдача в аренду объектов производственного и непроизводственного назначения.
13.Ремонтные,реставрационные,художественно-оформительские работы организациям и физическим лицам.
14 Организация выставок, выставок - продаж, ярмарок, ломбардов, аукционов, теле-видеошоу.
15.Авторемонтные услуги, ремонт телерадиоаппаратуры.
16.Организация грузовых, пассажирских перевозок собственным, арендованным и наемным транспортом всех видов ( наземный, водный) как в стране, так и за ее пределами, экспедиционные услуги.
17.Курсы подготовки и переподготовки кадров, преподавательская деятельность.
18.Поставка и ремонт вычислительной, копировально-множительной,
электронной, оргтехники, машинописные и множительные работы.
19.Внешнеэкономическая деятельность.
20.Производство и реализация программного продукта для ЭВМ, рекламной и информационной продукции, патентов, лицензий, ноу-хау.
21.Оказание консультационных, юридических, инженерных, маркетинговых услуг, разработка, внедрение и реализация программных продуктов.

Характеристика организационной структуры и органов управления предприятия.

На рисунке 1.4 представлена организационная структура управления ГУП Аэропорт Сочи. Она представляет собой иерархическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

Организационная структура ГУП Аэропорт Сочи является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого из ее работников аппарата управления. Приложение к схеме на рис. 1.4
- АТБ - авиационно-техническая база .
- СПДСОП - служба поискового и аварийно-спасательного обеспечения
полетов.
- ССТ - служба специального транспорта .
- ПДСП - производственно - диспечерская служба предприятия .
- ИВЦ - информационно вычислительный центр.
- Отряд ВОХР - отряд военизированной охраны режима.
- БЭРТОС - база эксплуатации радио технического оборудования и связи.
- УВД - управление воздушным движением.
- АМСГ - аэродромно метеосиноптическая группа.
- РУ - ремонтный участок.
- ЭСТОП - энергослужба территориального обеспечения предприятия.
- ТиСТО - тепло и сантехнический отдел.
- ОГМ - отдел главного механика.
- АХО - административно - хозяйственный отдел.
- ОЭНС - отдел эксплуатации наземных средств.
- СОПЛ - служба организации пассажирских перевозок.
- ГСМ - горюче смазочные материалы.
- СПТ - служебное питание и торговля.
- ПЭО - планово-экономический отдел.
- ООТиЗП - отдел организации труда и заработной платы.
- ЦСВ - центр сборов и взаиморасчетов.
- ОМТС - отдел материально - технического снабжения.
- ОНД - отдел непрофильной деятельности.
- ТАВС - территориальное агенство воздушных сообщений.
- ОБУФ - отдел бухгалтерского учета финансов.
- ДДУ - детское дошкольное учреждение.
- ВАЛ - павильон важных авиационных пассажиров.
Основные должности и их функции представим в таблице 1.7

Наименование структурного подразделения	Основная функциональная задача
Авиационно-техническая база (АТБ).	Осуществление комплекса мероприятий по инженерно-авиационному обеспечению полетов.
Служба поискового и аварийно-спасательного обеспечения полетов (СПАСОП).	Проведение поисковых, аварийно-спасательных и противопожарных работ.
Служба специального транспорта (ССТ).	Обеспечение производственной деятельности предприятия специальным транспортом для заправки авиа ГСМ, перевозки авиапассажиров, коммерческим обслуживанием воздушных судов, техническим обслуживанием воздушных судов, подготовки аэродрома к полетам средствами аэродромной механизации; техническое обслуживание и ремонт спецмашин.
Производственно -диспетчерская служба предприятия (ПДСП).	Координация деятельности всех служб, обеспечивающих техническое и коммерческое обслуживание воздушных судов на перроне.
Информационно вычислительный центр (МВД).	Разработка и сопровождение программного обеспечения; техническое обслуживание вычислительной техники и автоматизированных систем управления.
Отряд военизированной охраны режима (отряд ВОХР).	Осуществление комплекса мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и предотвращению актов незаконного вмешательства в деятельность гражданской авиации.
Группа досмотра.	Организация и осуществление досмотра грузов и пассажиров.
Спецотдел.	Организация мероприятий по обеспечению авиационной безопасности и соблюдению внутриобъектового режима.
База эксплуатации радио технического оборудования и связи (БЭРТОС).	Осуществление радиотехнического обеспечения полетов воздушных судов и производственной деятельности аэропорта, других авиакомпаний и организаций наземными средствами радио технического обеспечения полетов и связи, техническую эксплуатацию этих средств.
Управление воздушным движением (УВД).	Планирование, организация и осуществление управления воздушным движением в установленной зоне ответственности; оказание помощи экипажам воздушных судов терпящих бедствие.
Ремонтный участок (РУ).	Осуществление капитального и текущего ремонта зданий и сооружений ГУЛ Аэропорт Сочи.
Штурманская группа.	Предполетная штурманская подготовка экипажей; аэронавигационное обеспечение (информационное и документальное) экипажей.
Аэродромно метеосиноптическая группа (АМСТ)	Обеспечение метеоинформацией наземных служб и экипажей.
Энергослужба территориального обеспечения предприятия (ЭСТОП).	Обеспечение производственной деятельности предприятия энергоснабжением; техническое обслуживание энергоустановок.
Аэродромная служба	Осуществление эксплуатационного содержания и текущего ремонта аэродромных покрытий, внутри-аэропортовых дорог и привокзальной площади; согласование и контроль за строительством объектов на аэродроме и приаэродромной территории.
Тепло и сантехнический отдел (ТиСТО).	Обеспечение производственной деятельности предприятия водным снабжением и отоплением зданий и сооружений; сантехническое обеспечение предприятия.
Отдел главного механика (ОГМ).	Осуществление ремонта и технического, обслуживания средств перронной и внутривокзальной механизации, вентиляционных установок и кондиционеров, аккумуляторных батарей; изготовление нестандартного оборудования.
Административно -хозяйственный отдел (АХО.).	Обеспечение порядка на территории, в зданиях и сооружениях предприятия.
Технический отдел	Разработка и контроль за осуществлением планов технического развития; подготовка документов по сертификации и коллективным договорам.
Отдел эксплуатации наземных средств (ОЭНС).	Осуществление планирования и технического надзора за текущим и капитальным ремонтом зданий и сооружений предприятия.
Служба организации пассажирских перевозок (СОПЛ).	Организация пассажирских и почтово- грузовых перевозок на внутренних и международных воздушных линиях.
Коммерческий склад	Организация и осуществление работ по приему и выдаче, доставки и отправлению коммерческих грузов.
Профилакторий	Осуществление комплекса работ по приему, размещению, медицинскому обслуживанию и отдыху транзитных экипажей.
Инспекция по безопасности полетов	Осуществление контроля за выполнением требований по техники пилотирования и эксплуатации воздушных судов, правильностью оформления бортовой документации
Горюче смазочные материалы (ГСМ).	Осуществление комплекса работ по приему, выдаче, хранении, перекачке авиатоплив, авиамасел, маслосмесей, смазок:, контроль качества авиа ГСМ
Служебное питание и торговля (СПТ.).	Обеспечение бортового питания пассажиров и членов экипажа, рабочего питания и торговли питанием на привокзальной площади аэропорта.
Планово-экономический отдел (ПЭО).	Организация и осуществление планово - экономи-мической деятельности предприятия.
Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗП).	Обеспечение рациональной организации труда , системы заработной платы и материального стимулирования.
Центр сборов и взаиморасчетов (ЦСВ)	Организация взаиморасчетов с авиакомпаниями; учет объемов услуг предоставляемых аэропортом авиакомпаниям.
Коммерческий отдел.	Осуществление рекламной политики предприятия; разработка и осуществление дополнительных видов работ по основной и дополнительной деятельности предприятия.
Отдел материально -технического снабжения (ОМТС).	Обеспечение производственной деятельности предприятия материально - техническим снабжением.
Отдел непрофильной деятельности (ОНД).	Организация и осуществление всех видов неавиационной деятельности.
Территориальное агентство воздушных сообщений (ТАВС).	Организация и осуществление продажи авиабилетов
Отдел бухгалтерского учета финансов (ОБУФ).	Организация и осуществление рационального бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия; контроль за экономным использованием ресурсов предприятия.
Ревизор	Контроль за законностью хозяйственных и финансовых операций.
Отдел кадров	Организация и осуществление комплекса работ по кадровой политики и кадровым вопросам предприятия.
Здравпункт	Осуществление комплекса мероприятий по лечению и профилактики заболеваний работников предприятия и членов экипажей.
Детское дошкольное учреждение (ДДУ).	Оказание социальной помощи по воспитанию детей работников предприятия и на коммерческой основе сторонних организаций.
Канцелярия	Осуществление оформления, рассылки и размножения внутренней документации предприятия; контроль за исполнением приказов и указаний.
Культбыт	Обеспечение повышения культурно-образовательного уровня работников предприятия; улучшение физического и морального состояния работников.
Договорно-правовой отдел.	Юридическое обеспечение договорной деятельности предприятия; общее юридическое обеспечение деятельности предприятия
Павильон важных авиационных пассажиров (ВАЛ).	Обеспечение приема, размещения и посадки важных авиационных пассажиров.
Директора	Обеспечение работы и контроль за деятельностью основных подразделений предприятия; межфункциональная координация деятельности подразделений предприятия.
Зам.ген.директора	Обеспечение стратегического руководства за деятельностью предприятия. Координация взаимодействия служб предприятия, контроль за их деятельностью.
Помощник ген.директ. по общим вопросам и литерным перевозкам.	Организация всего необходимого комплекса работ для взлетов и посадок литерных рейсов.
Сменные зам. ген. директора	Круглосуточное обеспечение общего руководства производственной деятельности предприятия.
Генеральный директор	Обеспечение общего руководства производственно хозяйственной деятельностью предприятия; определение общих направлений политики предприятия; контроль за выполнением поставленных целей и задач.

Содержание раздела