Этингоф М. - РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
СовременныйГуманитарныйУниверситет
ПРИВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИИ В СООТВЕТСТВИЕ СО СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИЕЙ
Факторы, влияющие на стратегию компании
Стратегия фирмы должна соответствовать требованиям как внешней, так и внутренней среды. Поскольку условия первой и второй не являются неизменными, стратегия в какой-то момент становится не соответствующей указанным требованиям и нуждается в адаптации, корректировке.
Факторы, влияющие на стратегию компании, - это факторы, характеризующие состояние отрасли, и факторы, характеризующие конкурентные возможности компании.
Говоря о первой группе факторов, т.е. тех, которые характеризуют состояние отрасли и условия конкуренции в ней, надо в первую очередь учитывать особенности той стадии жизненного цикла отрасли, на которой она находится.
Жизненный цикл отрасли - период времени, необходимый для прохождения отраслью стадий зарождения, роста, зрелости и спада. Иногда этот процесс представляют более детально: зарождение, начало быстрого развития, быстрый рост, развитие конкуренции, зрелость, насыщенность рынка, затухание (спад) отрасли.
К числу других характеристик, которые должны быть при этом учтены, можно отнести структуру отрасли, характер пяти конкурентных сил, масштаб деятельности конкурентов. Эти факторы дают представление о том, в какой степени отрасль раздроблена (концентрирована), как распределяются конкурентные силы, ведется ли конкурентная борьба на уровне мирового рынка.
Факторы, характеризующие состояние отрасли, - стадия жизненного цикла отрасли, структура отрасли, особенности пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов.
Вторая группа факторов - характеризующих конкурентные возможности фирмы, ее рыночные возможности, позицию - предполагает рассмотрение роли фирмы в отрасли, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Роль фирмы может быть связана с положением лидера, напористого претендента на лидерство (бросающий вызов), фирмы, находящейся на вторых ролях, борющейся за выживание.
Факторы, характеризующие конкурентные возможности компании, - тип компании (лидер, претендент и т.д.), сильные (слабые) стороны, возможности (угрозы) ее деятельности.
Указанные выше факторы могут образовывать значительное количество комбинаций. Рассмотрим пять вариантов ситуаций (конкуренции) в отраслях и три варианта положения фирм на рынке.
Типы конкуренции в отраслях - конкуренция в отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, конкуренция в раздробленных отраслях, конкуренция на международных рынках. Говоря о разных стадиях жизненного цикла отрасли, будем выделять новые и быстрорастущие отрасли, отрасли, находящиеся в стадии зрелости, отрасли, находящиеся в состоянии спада.
К числу вариантов положения фирм на рынке отнесем фирмы-лидеры, фирмы на вторых ролях и фирмы, пострадавшие от кризиса.
Стратегия конкуренции на разных стадиях жизненного цикла отрасли
Как было сказано выше, будем рассматривать: 1) новые отрасли; 2) отрасли, находящиеся в стадии зрелости; 3) отрасли, находящиеся в состоянии спада.
Новая отрасль - это отрасль, находящаяся в стадии становления, зарождения. Большинство компаний этой отрасли находятся в стадии создания, организации.
Новизна отрасли ставит особые вопросы. Плохая изученность рынка затрудняет выявление тенденций его развития. Конкурентные преимущества связаны с полученными или приобретенными патентами, конкурентная борьба включает меры по дифференциации технологии, товара, совершенствованию приемов маркетинга.
Барьеры для вхождения в отрасль невысоки. Рост объемов, эффект кривой опыта позволяют значительно снизить издержки. Ощущается нехватка информации о конкурентах, покупателях, характеристиках рынка. Покупатели плохо знакомы с товаром, и задача маркетинга убедить их приобрести товар, оценить его характеристики.
Многие покупатели предпочитают пропустить первое поколение товара, рассчитывая на его совершенствование. Фирмы испытывают сложность в приобретении сырья и материалов.
Интенсивно идет процесс слияния, приобретения фирм.
Наиболее стратегически важным вопросом для фирмы является определение источника финансирования, рыночного сегмента и конкурентных преимуществ, которые можно использовать для завоевывания лидирующих позиций.
Из числа основных конкурентных стратегий (к которым ранее были отнесены стратегии лидерства по издержкам, дифференциации, стратегии фокусирования, стратегия оптимальных издержек - см. юниту 1) наиболее жизнеспособными являются стратегии, ориентированные на низкие издержки либо дифференциацию. Стратегия фокусирования используется при нехватке финансовых средств или изобилии технологических достижений.
В первом случае выход может быть в стратегическом союзе (альянсе) двух или нескольких фирм.
Рекомендации, адресованные тем, кто ведет бизнес в новой отрасли, кто постоянно сталкивается с рисками, кто хочет добиться успеха, часто даются следующие. Необходимо:
- стремиться выиграть первый этап борьбы за лидерство. Достижение начального конкурентного преимущества за счет превосходства товара достигается обычно за счет стратегии широкой или фокусированной дифференциации;
- активно совершенствовать технологию, повышать качество, уровень привлекательности товара для потребителя;
-использовать любые преимущества первопроходца, например, связанные с большим числом моделей товара, улучшением его внешнего вида, использованием новых технологий, каналов сбыта;
- искать новые сегменты ранка, способы улучшения качества товара, расширять географию деятельности;
-постепенно переносить акцент с ознакомительной рекламы на побудительную, создающую у потребителей благоприятное впечатление от фирмы и торговой марки;
-использовать снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен;
-помнить о возможности выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии.
Второй тип конкуренции - это конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости.
Рано или поздно заканчивается период быстрого роста новых отраслей. Снижение темпов роста, переход в стадию зрелости приводит к значительным изменениям в конкурентной среде отрасли: падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке, потребители становятся более привередливыми и требуют бо льших выгод, конкуренция оказывает влияние на уровень затрат и обслуживания, возрастает риск увеличения производственных мощностей, возникают сложности поиска инноваций, усиливается международная конкуренция, падает доходность отрасли, ужесточение конкуренции приводит к слияниям и поглощениям, что повышает уровень концентрации отрасли.
Стратегические усилия компаний, работающих в отраслях, находящихся в стадии зрелости, направляются на укрепление своих конкурентных позиций путем ряда мероприятий. Это модернизация производственного процесса, большее внимание к снижению издержек, рост продаж уже существующим покупателям, приобретение фирм-конкурентов по низкой цене, выход на международные рынки.
Рассмотреть одну из наиболее распространенных ошибок фирмы, работающей в отрасли, находящейся на стадии зрелости, поможет группировка основных конкурентных стратегий (см. юниту 1). Эта ошибка заключается в выборе чего-то среднего между низкими издержками, дифференцированием и фокусированием.
Такой подход лишает фирму возможности приобрести конкурентное преимущество, основанное либо на низких издержках, либо на дифференцировании. Такие фирмы иногда называют застрявшими на полпути.
Третий тип конкуренции, позволяющий выделить стратегии, согласованные с внешней средой, - это конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада или стагнации. Это отрасли, где темп роста спроса меньше, чем в среднем по промышленности, или даже падающий.
Чаще всего в таких случаях думают о стратегии сбора урожая, которая предполагает получение максимальных сумм наличности за короткий период, продажу фирмы или прекращение ее деятельности. В то же время компании, прочно стоящие на ногах, могут добиться в этих отраслях хороших результатов.
Заключение о непривлекательности отрасли не должно быть основано только на стагнирующем спросе.
Компании в таких отраслях должны направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих условиям рынка. Более приемлемыми являются показатели, характеризующие движение наличности и рентабельности инвестиций, чем абсолютные показатели роста (объема продаж и доли рынка).
Сильные компании могут увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, уходящих с рынка и тем самым отдающих им свою долю рынка.
К числу стратегий, используя которые можно добиться успеха в стагнирующих отраслях, относятся следующие: фокусирование путем выявления, создания и разработки растущих сегментов; дифференциация на основе повышения качества товара и осуществления инноваций; снижение уровня издержек.
Например, снижение уровня издержек возможно за счет:
- отказа от видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами;
- совершенствования планирования внутренних процессов, консолидации неиспользованных производственных мощностей;
- увеличения числа сбытовых каналов для роста объема, позволяющего снизить издержки;
- выделения из цепочки ценностей наиболее прибыльных видов деятельности.
Названные выше стратегии не являются взаимоисключающими. Например, выход на рынок с модернизированным товаром может создать быстрорастущий рыночный сегмент, а рост производительности позволит снизить цены, что приведет к росту сегмента, состоящего из потребителей, чутких к изменению цены.
Следует отметить, что перечисленные стратегии - это производные от общих конкурентных стратегий. Они приспособлены к особым внешним условиям.
Среди ошибок, которые совершают компании, работающие на стагнирующих рынках, отметим следующие: вовлеченность в изнуряющую конкурентную борьбу; слишком поспешное изъятие из оборота значительной части наличности, что приводит к краху компании; оптимистическое отношение к ситуации в надежде на ее улучшение.
Четвертый аспект рассмотрения стратегий конкуренции с учетом особенностей окружающей среды - это стратегии в раздробленных отраслях. Последние состоят из большого числа мелких и средних фирм, ни одна из которых не играет существенной роли в объеме продаж.
В таких отраслях нет лидеров, обладающих значительной долей рынка.
Для формирования таких отраслей необходимы определенные условия, которые могут быть связаны с действием ряда факторов (табл. 1.1)
| Таблица 1.1 Характеристика раздробленной отрасли |
||||||||||||||||
|
Рассматривая пять сил конкуренции в этих условиях, следует отметить их особенности.
Низкие входные барьеры, появление новых конкурентов превращается в постоянно действующий фактор. Конкуренция, связанная с угрозой появления новых товаров-заменителей, может в одних случаях быть значительной, в других менее заметной. Небольшие размеры фирм ставят их в невыгодное положение в переговорах с поставщиками и покупателями. Это означает, что сила позиции поставщиков и сила позиции потребителей значительны. Борьба в этом направлении ведется, например, путем объединения мелких фирм с целью добиться более выгодных условий в ходе переговоров.
Из числа общих конкурентных стратегий в раздробленных отраслях применимы стратегии низких издержек или дифференциации, если товар не является исключительно стандартизированным. Фокусирование обычно дает лучшие результаты, чем работа на рынок в целом.
К числу вариантов конкурентных стратегий, которые можно рекомендовать для раздробленных отраслей, относятся следующие (табл. 1.2)
| Таблица 1.2 Стратегии фирм в раздробленных отраслях |
|||||||||||||||
|
это стратегии, использование которых обеспечивает конкурентные преимущества в условиях данного типа конкуренции.
Стратегии конкуренции на международных рынках
Выход на международные рынки может быть обусловлен разными причинами: желанием получить доступ к природным ресурсам, стремлением снизить издержки, освоить новые рынки. Любая стратегия должна соответствовать ситуации.
Это особенно относится к стратегии выхода на международный рынок и связано с необходимостью четко определить, чем на этом рынке отличаются предпочтения потребителей, каналы сбыта, движущие силы, условия конкуренции от условий национального рынка. Кроме того, при выходе на международные рынки надо учитывать, что рынок одной страны
отличается от рынков других стран такими факторами, как уровень производственных издержек, характер колебаний валютного курса, особенности торговой политики правительства, характер конкуренции.
Формы международной конкуренции могут быть разными. Это может быть многонациональная конкуренция, глобальная конкуренция. Наример, транспортные фирмы одновременно оказывают услуги в разных странах. В каждой их них условия конкуренции различны.
Конкурентная ситуация в одной стране не влияет на характер конкуренции в другой. В этом случае не следует говорить о мировом рынке.
Имеет место набор относительно независимых национальных рынков.
На противоположном полюсе от многонациональной находится глобальная конкуренция, при которой конкурентная позиция компании в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах, что позволяет говорить о мировом рынке. В условиях глобальной конкуренции глобальное конкурентное преимущество обеспечивается деятельностью фирмы на всех рынках.
Конкурентные преимущества, полученные на своем национальном рынке, дополняются теми преимуществами, которые обеспечиваются международными отношениями. В одной и той же отрасли могут быть такие сегменты, для которых характерна глобальная конкуренция, и такие, где конкурентная борьба ведется в рамках одной страны.
Выходя на мировой рынок или работая на нем, фирмы вынуждены разрабатывать международные стратегии.
Международные стратегии - стратегии компаний, работающих на мировом рынке. Различают шесть типов международных стратегий: передача иностранным фирмам права на использование технологии производства или распространение продукции; укрепление национального производства и вывоз товара на зарубежные рынки; многонациональная стратегия; глобальная стратегия низких издержек; глобальная стратегия дифференциации; глобальная стратегия фокусирования.
Первая стратегия - передача иностранным фирмам права на использование технологии, производства или распространения товаров путем продажи лицензии или патентов - целесообразна, если фирма не имеет организованных структур на зарубежных рынках, необходимых ресурсов.
Вторая стратегия - укрепление национального производства и вывоз товара на зарубежные рынки - является разумной первоначальной стратегией работы на мировом рынке. Она требует сравнительно небольших финансовых ресурсов и минимизирует риск, является формой зондирования международного рынка. Начинать в этом случае можно с использования существующих сбытовых каналов, но можно задействовать и собственные.
Это стратегия экспорта.
Третья стратегия - многонациональная - предполагает, что для каждой страны разрабатывается своя, особая стратегия, отвечающая вкусам и потребностям потребителей, конкурентным условиям. Стратегические шаги в одной стране мало зависят от действий фирмы в других странах.
Четвертая стратегия - глобальная стратегия низких издержек -предполагает, что фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках. Задача - обеспечить уровень издержек ниже, чем у конкурентов на мировом рынке.
Пятая стратегия - дифференциации - предполагает, что фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания единого имиджа в мировом масштабе.
Шестая стратегия - фокусирования - проводится в тех случаях, когда ставится задача обслуживания идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Конкурентные преимущества на целевых нишахмогут достигаться (как было показано выше) на основе низких затрат или дифференциации.
Проведенное рассмотрение позволяет сделать вывод, что международная стратегия может быть многонациональной и глобальной.
Глобальная стратегия предполагает выбор единого конкурентного подхода, единой общей стратегии конкуренции.
Многонациональная стратегия - приспособление стратегического подхода к конкурентной ситуации на рынке каждой страны. Международная стратегия в этом случае - совокупность стратегий по странам.
Необходимость в многонациональной стратегии возникает из-за различных условий, сложившихся в разных странах.
Глобальная стратегия предпочтительнее для тех отраслей, в которых конкуренция ведется на мировом уровне.
В рамках глобальной стратегии можно выделить два подхода, обеспечивающие конкурентное преимущество компании. Первый связан с таким размещением ее деятельности в разных странах, который позволяет снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй подход предполагает деятельность филиалов в разных странах.
При размещении деятельности, т.е. реализации первого подхода, решаются задачи концентрации (или, наоборот, рассредоточения) производства, определения географии размещения.
Второй подход, связанный с координацией деятельности, предполагает передачу знаний, опыта, полученных на одном предприятии, другим, перемещение производства, проведение политики в области торговых марок. Наконец, второй подход предполагает определение тех районов мира, стран, где компания бросает вызов соперникам, наносит ответный удар конкурентам и проводит другие стратегические акции.
Работа на мировом рынке, так же как и на внутреннем, в рамках глобальной стратегии может предполагать заключение соглашений с другими фирмами.
Стратегические альянсы (объединения) - соглашения о сотрудничестве между компаниями без их слияния. Такие соглашения могут предполагать совместное проведение исследований, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок, производство продукции.
Причины возникновения альянсов, как правило, связаны со стремлением получить экономию на масштабах, компенсировать пробелы в знаниях по технике и производству, получить доступ на рынок.
Стратегии лидеров
Если говорить о конкурентных позициях лидеров отрасли, то они могут быть в пределах от сильных (то есть выше среднего) до очень сильных. При всем разнообразии ситуаций и линий поведения стратегии лидеров отрасли можно свести к стратегии постоянного наступления, стратегии обороны и укрепления, стратегии превращения конкурентов в следующих за лидером.
Первая стратегия - постоянного наступления - исходит из предположения, что лучшая оборона - это наступление. Агрессивно настроенные лидеры стремятся первыми создавать конкурентные преимущества в виде низких затрат или дифференциации, солидной репутации.
Стратегия наступления предполагает активную, агрессивную позицию и преследует расширение рыночной доли.
Вторая стратегия - обороны и укрепления - связана со стремлением затруднить новым фирмам допуск на рынок, а претендентам на лидерство -
Современный Гуманитарный Университет укрепить свои позиции. Задачами являются укрепление положения на рынке, защита конкурентных преимуществ.
Третья стратегия - стратегия в отношении фирм, следующих за лидером, -предполагает конкурентное давление на фирмы (нелидеры), чтобы способствовать их превращению в послушных последователей лидера, что снижает вероятность превращения их в претендентов на лидерство.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают позицию более слабую, чем лидеры отрасли.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях, - стратегии претендентов и стратегии последователей.
Претенденты используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Последователи удовлетворены своим положением, не склонны к конфронтации, озабочены следованием политике лидера.
Претенденты нуждаются в стратегии, связанной с созданием своих собственных конкурентных преимуществ или имитацией стратегии лидера.
Стратегии претендентов - стратегии, связанные с вызовом лидеру, направленные на создание своих конкурентных преимуществ, включающие не атаку лидера, а имитацию политики лидера.
Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на снижении издержек или дифференциации (см. юниту 1, глава 5).
Достижение лидирующего положения по издержкам возможно, если лидеры рынка еще не до конца заняли свои позиции в отрасли. Но и в противном случае у фирмы есть возможность снижать издержки путем слияний, приобретений или изменений цепочки ценностей (см. юниту 1, глава 4).
Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, могут использовать одну из следующих стратегий последователей, к которым относятся стратегия вакантной ниши, стратегия специалиста, стратегия у нас лучше, чем у них, стратегия послушного последователя, стратегия рост за счет приобретения, стратегия характерного имиджа.
