Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать как одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку, так и иметь в своем составе несколько стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1.Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Вокруг каждой стратегической группы рисуются окружности, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.
Рис.1. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
При построении карты стратегических групп надо соблюдать следующие правила:
oосновные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
oэти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
oэти переменные должны носить дискретный характер,
oплощади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
oесли существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах.
Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их действиях.
Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Концепция движущих сил отрасли.
Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие ней, заставляют входящие в отрасль компании (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает в себя два этапа:
1.Определение самих движущих сил.
2.Определение степени их влияния на отрасль.
К наиболее часто встречающимся движущим силам можно отнести:
?Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
?Изменения в составе потребителей и способах использования товара.
?Внедрение новых продуктов.
?Технологические изменения.
?Изменения в системе маркетинга.
?Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
?Распространение ноу-хау.
?Возрастающая глобализация отрасли.
?Изменение структуры затрат и производительности.
?Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
?Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
?Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
?Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
Значение анализ движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных. Обычно к числу движущих относят не более трех или четырех выделенных факторов.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие два-три года. Во-вторых, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них.
В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.
Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
Ключевые факторы успеха это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
Определение ключевых факторов успеха фирмы является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, опираясь при реализации своей стратегии на ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различены. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить больше трех четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли.
Даже среди этих трех четырех КФУ обычно только один или два имеют более важное значение.
Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
В данном разделе анализа необходимо ответить на вопрос является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
В том случае, если делается вывод о высокой привлекательности отрасли, применяется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции.
Если отрасль сравнительно малопривлекательна, то:
?Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
?Слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними.
?Сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у более слабых конкурентов.
ТЕМА 3. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
1.Оценка эффективности действующей стратегии.
2.SWOT-анализ.
3.Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
4.Оценка конкурентной позиции компании.
Оценка эффективности действующей стратегии.
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
?как хорошо работает используемая ныне стратегия?
?что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
?может ли компания конкурировать по стоимости?
?насколько сильны конкурентные позиции компании?
?какие стратегические действия создают лицо компании?
Чтобы ответить на перечисленные вопросы, специалисты используют следующие аналитические инструменты:
?SWOT-анализ,
?анализ цепочки ценностей,
?анализ издержек,
?оценку конкурентоспособности.
Проанализируем действующую стратегию фирмы в следующей последовательности.
Во-первых, следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
?лидерства за счет низких издержек,
?дифференциации продукции,
?фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Во-вторых, важной характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
?увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
?растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
?каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,
?какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.
?каков размер кредитов, используемых фирмой,
?какова репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж,
?является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей.
Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. В том случае, если настоящее положение компании является слабым, ее стратегия должна быть подвергнута критическому анализу.
Неустойчивое положение компании обычно является свидетельством либо слабой стратегии, либо ее плохой реализации, либо того и другого вместе.
SWOT-анализ.
Оценку внутренней среды фирмы ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он ориентирован на то, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица. 3
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устаревшие технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Особое значение имеет выявление стержневых компетенций компании (core competencies).
Стержневые компетенции компании - это то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентом. Стержневые компетенции создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без осознанного внимания руководства.
В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
?использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее сильных потенциальных сторон могут ими стать?
?являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
?какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия.
Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
?какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей. Данное понятие было введено М.Портером.
В контексте конкуренции М.Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют.
Цепочка ценности показывает добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия.
Имеется три главных области в цепочке ценностей, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:
?область снабжения,
?каналы распределения,
?собственно внутренняя деятельность компании.
Исследуя процесс шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
?добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
?работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
?предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
?попытаться использовать более дешевые заменители,
?найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
?попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
?использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
?изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции
?попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
?ревизия внутренних статей бюджета;
?попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
?исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
?инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
?рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
?модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
?балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
Анализ цепочки ценностей мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить действия:
?Составить цепочку ценностей для фирмы.
?Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.
?Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
?Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
Оценка конкурентной позиции компании.
Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами необходимый этап в анализе состояния фирмы.
Здесь для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов:
?Укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии?
?Какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами?
?Имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в неблагоприятном, с этой точки зрения, положении?
Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.
Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых.
Кроме того, те области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив.
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Часть 1.
1.Три основных типа стратегии конкуренции.
2.Стратегия низких издержек производства..
3.Преимущество производителя с низкими издержками производства.
4.Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
5.Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
Три основных типа стратегии конкуренции.
Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.
Существует множество различных конкурентных преимуществ:
1.преимущество товаров более высокого качества,
2.предоставление покупателям более широкого круга услуг,
3.сбыт товаров по относительно низким ценам,
4.более выгодное географическое положение,
5.производство товаров, не имеющих равноценных аналогов,
6.производство более надежных и долговечных продуктов,
7.предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены).
Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую ценность, чем того ожидает покупатель.
Дополнительная ценность создается одним из двух способов:
?либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам,
?либо предоставлением продукции более качественной, чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.
Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции.
В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия лидерства по издержкам).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокусирования, или ниши).
Стратегия лидерства по издержкам.
Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей.
Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж.
Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.
Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:
?целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
?пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.
Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, тщательный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства.
Но, даже будучи крайне бережливыми, в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.
Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.
Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат.
В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.
Преимущество производителя с низкими издержками производства.
Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
