Демократическая модель почти сохранила свои по-
В опросе приняло участие 1570 директоров и топ-менеджеров туристских фирм, гостиниц, домов отдыха и пансионатов Центрального, Поволжского, Южного и Уральского регионов России. Возраст респондентов составлял 3642 года.
Данные ответов респондентов на вопрос, есть у вашей компании миссия, приводятся в табл. 4.3.
| Таблица 4.3 Структура респондентов, ответивших на вопрос, есть у вашей компании миссия (%) |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Однако формирование миссии это лишь часть культурной политики компании. Уровень корпоративной культуры непосредственно отражает поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Чтобы эти принципы работали, мало их разработать и зафиксировать в организационных документах, они должны быть доведены до сознания каждого сотрудника. В современных усилиях необходимы переориентация корпоративной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений. Уровень корпоративной культуры отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организации высокий уровень развития коллектива). В такой системе человек рассматривается не как функционер, а как личность в широком смысле слова.
Объединение людей происходит на основе общих ценностей и норм, при этом отсутствуют какие-либо предписания сверху, кроме общечеловеческих норм и требований. Создаются благоприятные условия для развития инициативы и творческой активности работника. Не отрицаются элементы расчета и выгоды, что позволяет сказать о важнейшем командном принципе оптимальном сочетании личных и организационных интересов.
Культура служебных отношений выступает в качестве основного параметра корпоративной культуры. В каждой компании формируются свои особенности деловых взаимоотношений, обязательств и норм поведения. Конкретизация норм и правил поведения диктуется необходимостью изменения отношения человека к объекту труда. Профессиональный долг работника в любой сфере деятельности должен состоять в том, чтобы отвечать требованиям должного отношения к работе, а именно: работник должен любить свою работу и учиться работать, постоянно повышать свою квалификацию, уважать себя и свое дело.
Большое значение для развития корпоративной культуры имеет психологический климат в коллективе (рис. 4.3).
Психологический климат в организациях индустрии туризма зависит от различных факторов, в том числе и от стиля и методов руководства, личностных качеств руководителя. Различная степень сплоченности коллектива формируется на основании благоприятной обстановки на работе. В подавляющем большинстве случаев руководитель способен повлиять на формирование благоприятного психологического климата, задавая такие базовые установки, которые определят порядок взаимоотношений в коллективе. В некоторых организациях индустрии туризма благоприятную обстановку сотрудники оценивают как единственный и главный мотивирующий фактор в их деятельности.
Психологический климат строится на взаимоотношениях между руководством и подчиненными. При оценке отношений руководитель подчиненный лидерство принадлежит непосредственно начальнику. Несмотря на общую переориентацию к демократической концепции управления со стороны рядовых сотрудников, руководство пытается использовать прежние, преимущественно командно-административные методы воздействия на подчиненных, которые позволяют выполнить больший объем работ, чем при демократическом стиле управления. Однако относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, напряженный психологический климат в коллективе, агрессивность сотрудников обусловливают поиск других типов управления.
Если все стили управления условно разделить на командно-административный (беспрекословное подчинение большинства лидеру в системе жесткой вертикали и иерархии), демократический (командные решения и совместные равноправные действия под руководством делегированных органов), монархический (подчинение всех порядкам, нормам и правилам, установленным руководством организации во имя единой цели) и анархический (проявление инициативы и творческих способностей вне зависимости от регламента), то можно проследить динамику использования данных стилей управления организациями индустрии туризма в 19992002 гг. (рис. 4.4).
Проанализировав данные рис. 4.4, можно заключить, что командно-административный стиль в настоящее время не эффективен и более 20% компаний пересмотрели свои взгляды на его использование. Положение усугубляется еще тем обстоятельством, что жесткий стиль управления дополняется неуважительным отношением к человеку и профессионалу. В некоторых туристских организациях такое положение дел приводит подавляющее большинство сотрудников (98%) к разочарованию. Демократическая модель почти сохранила свои позиции, а рейтинг монархической системы управления вырос, обогнав в 2002 г. все выделенные стили управления. Этот факт позволяет предположить, что, во-первых, усиливающаяся конкуренция вынуждает компании обращаться к стратегическому управлению, а во-вторых, что туристские организации нуждаются в упорядочении своей деятельности, подчинении общей идее.
Следующий элемент, влияющий на уровень корпоративной культуры, это информированность персонала. Только 23% сотрудников считают, что находятся в той или иной степени в курсе дел туристской организации. Это очень низкий показатель. В настоящее время предпочтение отдается закрытым коммуникативным моделям, практически утеряна традиция проведения общих собраний коллектива. Многие руководители рассматривают данную традицию как пережиток, несмотря на то что 90% сотрудников выражают искреннее сожаление.
Наиболее значимый фактор, задающий характеристики персонала и оказывающий непосредственное влияние на формирование корпоративной культуры, национальная деловая культура. Преимущества интеграции, кооперации, потребность в нахождении компромисса заставляют взаимодействовать людей, представляющих разные культуры, разные способы решения, в сущности, одних и тех же проблем.
Однако представители разных культур более сходны в своем внутреннем, нравственном, этическом измерении и различаются главным образом во внешних проявлениях, обычаях, ритуалах, одежде и т.п. Развитая корпоративная культура предусматривает кросскультурную грамотность персонала организации (данный вопрос подробнее рассмотрен ниже).
Одним из важнейших аспектов, характеризующих принятые в коллективе ценности, является мотивация трудового поведения. Основополагающими современной концепции управления персоналом являются признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Поэтому важные изменения в кадровой политике, стилях и методах руководства персоналом связаны с изменениями в системе трудовой мотивации, которая позволяет обеспечить восстановление смыслообразующей функции труда, утратившей свои позиции в нынешних экономических условиях, возвращение нормальной трудоспособности работников и формирование нового трудового сознания. На трудовую мотивацию влияют следующие показатели:
¦ система экономических нормативов и льгот;
¦ уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;
¦ условия и содержательность труда;
¦ признание со стороны окружающих и карьерные соображения;
¦ творческий порыв и интересная работа;
¦ желание самоутвердиться и постоянный риск;
¦ жесткие внешние команды и внутренняя культура и др.
Готовность и стремление сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом рассматриваются организацией в качестве ключевого фактора успеха организации. Знание мотивов, побуждающих человека к труду, и механизмов их возникновения позволяет разработать систему управления персоналом.
Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (табл. 4.4).
Перечень фактов, важных для персонала при выборе работы по степени убывания их привлекательности
| Таблица 4.4 | ||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||
| Источник: Измайлова Н. Еще раз о человеческом факторе//Отель. 2001. 1. |
Таблица 4.5
Стремления российских менеджеров по степени убывания их привлекательности
|
||||||||||||||
| Источник: Самая профессиональная тысяча//Секрет фирмы. 2001. Декабрь. |
¦ материальное стимулирование не является единственным и универсальным средством мотивации персонала;
¦ мотивация страхом ориентирована на малоквалифицированный персонал и характерна для примитивного управления;
¦ эффективность мотивации зависит от нахождения правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием.
Профессиональная роль любого сотрудника связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений с коллегами, подчиненными, клиентами, партнерами. Соблюдение этики деловых отношений является главным критерием оценки уровня развития корпоративной культуры в организации.
В настоящее время особое внимание уделяется конкретизации общеорганизационных поведенческих стандартов как важнейшей составляющей корпоративной культуры. Этические требования находят отражение в правилах внутреннего трудового распорядка, в должностных инструкциях и контрактах. Процедура разработки этических требований безусловно представляет определенную трудность, но гораздо сложнее процесс достижения единообразного понимания и толкования норм поведения, их полезности и необходимости для повышения уровня корпоративной культуры. Корпоративная культура определяется как комплекс ценностей и убеждений, которые детерминируют нормы поведения сотрудников и характер жизнедеятельности организации. Подобное поведение сотрудников организации формируется в рамках корпоративной культуры, которая является основой для объединения и координации усилий персонала организации. Специалисты по управлению отмечают, что корпоративная культура формирует модель поведения работников через воспитание чувства причастности к корпоративной семье. Такое поведение осуществляется благодаря установлению соответствия между представлениями работников о своей роли и месте в структуре организации и предлагаемыми организацией возможностями.
Нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние на качество предоставляемых услуг. С этой точки зрения корпоративная культура более, чем какой-либо другой параметр, характеризует организацию, возможности ее выживания и развития, определяет внутренний настрой, сплоченность, трудовую дисциплину и психологический комфорт ее работников.
В настоящее время большинство работников индустрии туризма не ощущают своего влияния на деятельность организации, в которой они работают, а видят в ней лишь источник своих доходов. Персонал организаций чувствует себя только исполнителем чужих указаний, и в этих условиях от него трудно ожидать действий, направленных на повышение эффективности работы компаний (рис. 4.5).
Источник получения 42% средств существования
Мировая практика управления предполагает в управлении персоналом переориентацию с управленческого давления на персонал к предоставлению работникам прав самоуправления. Такой подход предусматривает соучастие работников в принятии решений за счет расширения использования организационного потенциала и хозяйственной инициативы работников.
Сложные экономические условия и острая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма предъявляют к современным руководителям новые требования в осуществлении кадровой политики туристских организаций, в умении организовать, сплотить, мобилизовать и вдохновить коллектив на эффективную работу. Формирование эффективно работающей команды это один из решающих факторов повышения конкурентоспособности организаций, их адаптивности и эффективности производства турпродукта в условиях рынка.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА РАЗНЫХ СТРАН
Новые организационные формы управления туристскими организациями, появляющиеся в результате процессов глобализации и интергации, происходящих в мире, рассмотрены и проанализированы выше (глава 3). Эти организационные формы являются высокоэффективными, так как предполагают: широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов1; наличие собственных информационных технологий управления (например, около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holiday обеспечивается компьютерной системой бронирования Holidex, а через систему бронирования Crestar проходит 15% всех заказов на места в гостиницах компании Crest); известность бренда, обеспечивающую лояльность клиентов к туристской организации; возможность перелива капитала между организациями сети для поддержания их финансовой устойчивости и реализации стратегических задач; непрерывность обучения персонала; жесткую систему контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующую возможные сбои в деятельности компании.
Однако эти системы управления также не лишены недостатков.
Преимущества и недостатки деятельности туристской организации, образованной в результате международного интеграционного сотрудничества, возможно выявить путем сравнительного анализа организации, использующей такую организационную форму, как стратегический альянс, с независимой организацией (целесообразно рассмотреть это на российских гостиницах).
Сравнительный анализ организации управления предприятиями индустрии туризма проводится на основе выделения ряда отдельных элементов управления и их последовательного сравнения между собой. Результаты проведенного по такой схеме анализа приведены в приложении 1. Однако данное сравнение носит усередненный характер, так как в нем не учитывается, что в каждой из выделенных групп имеются гостиницы разного класса обслуживания (кроме группы стратегические альянсы, в которой представлены только высококлассные российские гостиницы).
Данные, приведенные в приложении 1, позволяют заключить, что в основе построения и функционирования гостиниц, входящих в различного рода стратегические альянсы, лежит стремление поддерживать имидж мирового стандарта обслуживания. Это находит свое отражение в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, непрерывном совершенствовании и расширении номенклатуры предоставляемых услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиниц цепи.
Однако высокая степень стандартизации внутренних процессов обслуживания, с одной стороны, минимизирует возможные недочеты в работе, а с другой гостиницы, входящие в международные гостиничные цепи, ограничены в создании своей индивидуальности. Стиль руководства, взаимодействие персонала с гостями, а также внутренний интерьер многих гостиниц, входящих в международные гостиничные цепи, часто просто копируют друг друга.
Поэтому в перспективе дальнейшее совершенствование организации управления данных гостиниц должно идти по пути оптимального сочетания стандартизации и индивидуализации гостиничных услуг по национальному, возрастному, половому и даже личностному признакам.
Процесс формирования деловой карьеры менеджера организации, входящей в стратегический альянс (в нашем случае это гостиница международной гостиничной цепи), предусматривает обучение специалистов знаниям современных приемов, процедур, технологий маркетинговой деятельности гостиницы, навыкам делового общения с представителями иных культур. Кроме этих знаний, сотрудники гостиниц должны обладать рядом важнейших личностных качеств, среди которых коммуникабельность и способность работать в разнообразной культурной среде, нестандартно мыслить, творчески подходить к решению проблемы.
Наличие этих требований связано с характером деятельности мировых гостиничных цепей, создающих компании во многих странах мира. Менеджеры таких кросскультурных организаций, функционирующих на основе пересечения различных национальных культур, должны уметь быстро ориентироваться в ситуации и адаптироваться к ценностям, традициям и менталитету персонала объединений или союзов.
Это является одним из условий существования в туристской организации корпоративной культуры.
Все очевиднее становится тот факт, что для этого требуется не только интенсивное изучение иностранных языков, но и понимание чужих обычаев и культур. С этой целью было создано множество двусторонних и многосторонних международных организаций; кадровые и учебные отделы многих крупных корпораций затрачивают значительные финансовые средства на проведение кросс-куль-турных и международных программ и инструктажей для своих сотрудников, которые должны работать за рубежом.
Однако у каждой нации существуют определенные ментальные барьеры, которые снижают способность к изменению своих установок и формированию новых подходов.
Сравнение различных культур предполагает некоторое обобщение национальных особенностей того или иного народа. Такие обобщения влекут за собой опасность однобокого, стереотипного подхода.
Однако люди каждой страны в своем большинстве придерживаются определенных взглядов на жизнь и представлений об окружающей действительности, что непременно проявляется в их поведении.
В настоящее время одним из немногих критериев для сопоставления различных культур является показатель индивидуализм коллективизм. Иными словами, в одной культуре человек будет принимать решения, ориентируясь на потенциальную реакцию соответствующей социальной группы (Япония), в другой на собственную, личную оценку (Америка).
Однако существуют и другие критерии, одним из которых является способ такого объективного измерения реальности, как время. По этому критерию несколько сотен национальных и региональных культур мира могут быть поделены на три группы:
1) моноактивные культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент (task oriented);
2) полиактивные подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент (people oriented);
3) реактивные культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны (respect oriented listeners).
Характерные черты народов разных культур представлены в приложении 2.
На основе работ ряда экономистов можно выделить следующие основные показатели, характеризующие ценности персонала различных типов деловой культуры, а также общие аспекты для всех типов деловой культуры и специфические для каждого из них: отношение ко времени, стиль сбора информации, количество дел, выполняемых одновременно, процесс принятия решений, выполнение договорных обязательств, поиск компромисса (табл. 4.6).
Сравнение оценок ценностей персонала, принадлежащего к различным типам деловой культуры
| Таблица 4.6 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|