Мастер-класс Управленческий аудит
Концентрироваться на ключевых для компании переделах или поддерживать все имеющиеся переделы? Наша практика показывает, что многое при ответе на данный вопрос зависит от подхода к нему. Например, если подходить сугубо с экономической точки зрения, то часто из расчетов следует, что эффективнее поддерживать имеющиеся переделы, нежели выделять их из компании.
Правда обычно при этом недооценивается объем потребности в инвестициях на их поддержание. Но в последнее время на практике чаще стал встречаться более осмысленный подход к данному вопросу: какие переделы должна включать наша компания, чтобы эффективно реализовать определенную бизнес-модель.
Например, если швейная компания ориентируется на бизнес-модель Марочная компания, то она концентрируется на развитии передела фирменная торговля, а само производство может постепенно перестать быть ключевым переделом.
Михаил Владимирович СМИРНОВ
Кандидат психологических наук, доцент
Опыт: с 1975 года по настоящее время - управленческое консультирование, разработка и проведение организационных и игровых сессий по стратегии развития, по совершенствованию внутрифирменных коммуникаций, по технологиям управления, кадровому менеджменту, стратегическому управлению и маркетингу, разработка планов реорганизации, внутрифирменной нормативной документации, руководство переговорами, разрешение конфликтов, обучение руководителей на более чем 200 предприятиях России, Украины, Белоруссии.
Специализация:
- Подготовка и проведение интенсивных организационных сессий по специальным сценариям
- Подготовка и проведение оригинальных авторских семинаров по менеджменту для руководителей
- Консультирование по внедрению новых методов управления
Ведущий круглого стола Что есть знание в менеджменте - скоропортящийся продукт или вечные истины? О вариантах извлечения и передачи позитивных знаний в менеджменте XXI века
Тезисы для обсуждения:
П.Друкер признал, что его суждения о менеджменте в ранних работах устарели Как быстро законы менеджмента утрачивают свою действенность?
Все ли законы менеджмента устаревают?
Что дают книги о менеджменте - исторические свидетельства о прошлом или рекомендации для будущего?
В эпоху конкуренции в инновациях можно ли продать одно и то же консультационное изобретение дважды?
Как можно порождать действенное знание в менеджменте?
Татьяна Алексеевна СОЛТИЦКАЯ
Канд. психологических наук наук, доцент кафедры управления персоналом, зам. декана факультета менеджмента по программам дополнительного профессионального образования, директор программы МВА. Закончила факультет психологии ЛГУ (1983) и аспирантуру ЛГУ (1997). Преподавала на специальном факультете психологии ЛГУ и Высших курсах практической психологии при СПбГУ до перехода в 1995 г. на факультет менеджмента СПбГУ. Прошла стажировку в Шведском институте менеджмента, Школе бизнеса им.
У. Хааса Калифорнийского института в Беркли, Манчестерском Метрополитен университете. Прошла практику в муниципальной службе развития карьеры Манчестера, Великобритания.
Консультант ряда российских и иностранных компаний. Проводит практические семинары для сотрудников российских и зарубежных фирм.
С 1998 г. является руководителем программы профессиональной переподготовки Управление персоналом. С 1998 г. руководит отделением краткосрочных программ факультета менеджмента.
С 2002г. является зам. декана факультета менеджмента по программам дополнительного профессионального образования и директором программы МВА.
Автор более 17 публикаций, в том числе учебного пособия Тренинг продаж.
Мастер-класс Управленческий аудит: рациональное и иррациональное в управлении организациями
Организация - совокупность рациональных и иррациональных факторов. Организационное поведение целесообразно описывать на двух языках: языке рациональном, логическом и языке образном, метафорическом.
Невозможно оценить внутреннюю жизнь фирмы исключительно через систему рациональных показателей.
В таком случае, что же такое процедура управленческого аудита, которую предлагают многие консалтинговые компании предприятиям на российском рынке? Основной заявляемой целью управленческого аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствие с целями и задачами развития Компании.
На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, если это необходимо. Когда обычно заказывают эту услугу: перед приобретением предприятия или при его целевом инвестировании при консолидации дочерних компаний в централизованный холдинг при реорганизации компании
при необходимости повышения управляемости филиалов или отделений
для оптимизации и повышения прозрачности менеджмента, бизнес-процессов производства и реализации и т. д.
Управленческий аудит включает в себя следующие задачи:
Оценка стратегии предприятия.
Оценка бизнес-процессов.
Оценка основных функций менеджмента.
Оценка структуры управления компанией.
Методами управленческого аудита являются стандартные процедуры экспертного консультирования: установочные и экспертные интервью, анализ документов, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций.
В результате аудита менеджмента, например, дается оценка следующих параметров системы управления предприятием:
комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рынке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию;
распределение областей ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделениями;
информационное взаимодействие между сотрудниками в рамках выполнения основных бизнес-процессов; наличие и качество стандартов выполнения работ по производству, поставке и реализации продукции. Возникает вопрос: почему управленческий аудит дает позитивные оценки параметров системы управления предприятием, а рыночные показатели успешности фирмы понижаются неуклонно?
Почему рекомендации после управленческого аудита руководители не всегда в состоянии реализовать? Какие иррациональные факторы, неучтенные традиционной процедурой управленческого аудита, воздействуют на организацию, реально управляя ее развитием?
Ольга Анатольевна ТРЕТЬЯК
доктор экономических наук, профессор, профессор экономического факультета Московского государственного университета.
Известный специалист в области маркетинга и стратегического управления. Автор многочисленных публикаций по теории маркетинга, по сетевому маркетингу, в том числе Маркетинг: взаимосвязи производства, торговли и потребления, Историческая эволюция и новые ориентиры развития маркетинга
Феномен новой экономики: инновационные формы организации
В Западной Европе к концу ХХ века преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная. В середине 1990-х годов 75% из 100 крупнейших французских, 70% из 100 крупнейших немецких и 89% из 100 крупнейших фирм Великобритании были организованы по дивизиональному принципу.
Однако внутри этой однородной совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса, которые привлекают все большее внимание исследователей.
Традиционные иерархические структуры в новом конкурентном окружении подвергаются давлению с двух сторон. Во-первых, содержание многоуровневых иерархических систем с их многочисленной армией управленцев среднего звена стало слишком дорогим. И это признается уже во многих странах и компаниях. Во-вторых, эти уровни препятствуют информационным потокам и быстрой реакции, необходимой для гибкости и инновационности фирмы.
В результате фирмы вынуждены прибегнуть к широкомасштабному сокращению управленческих уровней, к переходу к плоским структурам для ликвидации этих весьма дорогих барьеров для нормального функционирования.
Децентрализация в более мелких единицах способствует созданию межфункциональных команд и объединений, выходящих за пределы одной организации. Происходит постепенное смещение от жестких традиционных структур к более гибким, проектным формам организации.
Структуры приобретают горизонтальный характер, проекты становятся средством объединения дивизионов традиционных дивизиональных организаций.
Гибкость и знания/умения, столь необходимые в новой экономике, требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального. Так называемые обучающие организации (learning organization) базируются на интенсивных коммуникациях, требующих в свою очередь инвестирования в информационные технологии.
Новые организации, построенные на интенсивных коммуникациях, способствуют углублению инновационного процесса в организации бизнеса, так как усиливают полицентричность, гибкость, активное участие подразделений.
Сокращение иерархических уровней и переход к более интерактивным процессам сопровождается сокращением масштабов и сосредоточением на более узком наборе видов деятельности. Это вынуждает компании сосредоточиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании.
Это конкурентное давление приводит к широкому распространению тенденции образования более мелких, децентрализованных единиц бизнеса, к сужению сферы их деятельности.
Леонид Михайлович ЧЕРНИГОВ
Кандидат технических наук.
В 1980 г окончил факультет электропривода автоматизации ЛЭТИ им. В.И.
Ульянова (Ленина).
В 2000 г. окончил факультет менеджмента СПбГУ по специальности Управление маркетингом.
В настоящее время проходит обучение по программе MBA на факультете менеджмента СПбГУ.
В 1980-1986 гг. работал в ПО Кировский завод (инженер, ведущий инженер, начальник КБ систем управления).
С 1991 г. - директор и совладелец НПТОО Ракурс.
С 1997 г. - генеральный директор и совладелец ООО НПФ РАКУРС.
Сфера деятельности компании: создание систем управления технологическими процессами и оборудованием предприятий различных отраслей промышленности.
Среди клиентов компании: ОАО НТМК, ОАО НЛМК, ОАО Северсталь, ОАО Котласский ЦБК, ОАО Архангельский ЦБК, Красноярская ГЭС, АО Электросила, Концерн Силовые машины, ОАО Ленэнерго, предприятия Концерна Росэнергоатом, ОАО Аммофос, и ряд других.
Рабочие группы - эффективный механизм реализации комплексных проектов в области промышленной автоматизации (АСУ ТП).
Основная проблема при реализации проектов в области АСУ ТП высокая степень индивидуальности и, как следствие, высокая трудоемкость. Ограниченность трудовых высококвалифицированных ресурсов в компании, способных реализовать проекты под ключ, порождает проблему эффективного использования персонала, непосредственно участвующего в создании продукта, а именно: менеджеров проектов, экономистов, проектировщиков, разработчиков программного обеспечения, монтажников, наладчиков, закупщиков и т.д.
Традиционно в классических организационных структурах реализация комплексных проектов АСУ ТП осуществляется по линейному (последовательному) принципу, когда создание АСУТП представляет собой многостадийный процесс. Проект реализовывается, последовательно проходя этапы, в соответствующих подразделениях:
Проектирование - в отделе проектирования;
Разработка конструкторской документации- в конструкторском отделе;
Программирование - в отделе разработки программного обеспечения (ПО);
Комплектование - в отделе закупок;
Изготовление - в сборочном производстве;
Наладка - в отделе тестирования и наладки;
Обслуживание - в отеле послепродажного обслуживания и развития систем.
Средний проект АСУ ТП (примерно 200 000$, до 500 входов./выходов) имеет общую трудоемкость составляющую по нормам АСУ ТП примерно 5 чел./год. Таким образом, если в компании 50 человек занято реализацией проектов АСУ ТП, то за 1 год они могут осуществить примерно 10 средних проектов стоимостью 2000000$.
С учетом накладных расходов получаем примерно 33 000 $ /чел/год - это есть средняя выработка по отрасли на сегодняшний день.
В нашей компании с 2002 года функционирует механизм групповой организации труда в осуществлении процесса реализации проектов АСУ ТП, опирающейся на матричную структуру. Основная идея этого механизма: максимально эффективно использовать квалифицированный ресурс компании, создающей добавочную стоимость нашего продукта - АСУ ТП.
Для реализации каждого проекта Назначается менеджер;
Создается рабочая группа: проектировщики, разработчики, программисты, закупщики; экономист, монтажники, наладчики.
Задача этой группы реализовать конкретный проект в заданные сроки и с заданным качеством в соответствии с конкретными условиями, возможно с опережением срока.
Система материального стимулирования заинтересовывает менеджеров иметь не один, а несколько проектов, поскольку для инженеров основная часть заработка зависит от количества и качества реализуемых проектов.
Такой подход позволил в 2 раза поднять производительность труда в производственноинжиниринговом комплексе нашей компании.
Сегодня выработка на 1 человека в компании составляет примерно 70 000$/год.
