Дэй Д. - Трансформация компании без кризиса
В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако при отсутствии чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. И все же процесс трансформации может быть успешным даже в том случае, если явного кризиса нет. Для этого необходимо создать определенные условия и использовать особые методы. Как правило, указания сверху не дают желаемого результата, поэтому следует стремиться к формированию у сотрудников компании приверженности реформам.
Достичь такой цели позволит разработка сценария трансформации и его реализация с помощью специфических объектов-катализаторов.
Как и отдельные личности, организации постоянно развиваются, откликаясь на метаморфозы рыночной ситуации и смену ключевых руководителей. Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях).
Но иногда компания сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку иными словами, осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.
Среди руководителей, добившихся успеха в корпоративных преобразованиях, назовем Лу Герстнера (Lou Gerstner) из IBM, Фердинанда Пиха (Ferdinand Prech) из Audi, Джона Рида (John Reed) из Citibank. Они стали легендами в мире бизнеса, поскольку реорганизованные ими компании достигли беспрецедентного уровня конкурентоспособности и обеспечили своим акционерам повышенную доходность вложений.
Такие руководители по праву могут гордиться своими достижениями, и какой топ-менеджер не пожелал бы последовать их примеру?
Джонатан Дэй (Jonathan Day) партнер McKinsey, Лондон Михаэль Юнг (Michael Jung) директор McKinsey, Мюнхен
Как ни странно, наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают корпорации, переживающие кризис. Дэвид Саймон (David Simon) и Джон Браун (John Browne) смогли превратить British Petroleum из аутсайдера в одного из лидеров британской промышленности именно в то время, когда компании грозил неминуемый крах.
Стив Джобс (Steve Jobs) реформировал Apple Computer, спасая эту фирму от коллапса.
Напротив, воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей. Как правило, установки и поведение работников остаются неизменными, а честолюбивые цели быстро сходят с повестки дня. Тогда реализация намеченной программы прекращается, а фирма оказывается в худшем положении, чем до трансформации. Поэтому высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела у компании идут неплохо.
Они осознают, конечно, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и, в конечном счете, привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.
Перед руководителем такого проекта стоит обескураживающая проблема: ему нужно создать ни много ни мало новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие компании и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, чтобы она представлялась не только лучшей, чем нынешняя, но необходимой и даже неизбежной.
Основные принципы трансформации
Можно ли трансформировать компанию, не дожидаясь кризиса? Мы полагаем, что да, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел.
Проанализированные нами примеры реорганизации свидетельствуют, что успех всегда сопутствовал фирмам, придерживавшимся четырех указанных ниже условий, тогда как при каждой неудачной попытке как минимум одно из них опускалось.
Действующие лица и наблюдатели
Для осуществления трансформации требуется нечто большее, чем поверхностные изменения. Нужно подвергнуть критике и отбросить глубоко въевшиеся привычки, а затем усвоить новые.
Конечно, при погруженности в повседневную рутинную деятельность трудно достичь уровня объективности, необходимого для ее пересмотра. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), эксперт Школы государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, справедливо отмечает: руководители и участники процесса преобразований должны сочетать бурную активность, которую можно сравнить с поведением публики в танцевальном зале, со спокойствием и рассудительностью, характерными для наблюдателей на балконе.
Наш опыт свидетельствует, что в период трансформации топ-менеджеры, как правило, предпочитают оставаться в зале, где танцуют все быстрее. Однако справиться с этим процессом со всей его интеллектуальной и эмоциональной сложностью удается лишь в тех случаях, когда лидеры компаний имеют возможность вдумчивого наблюдения.
В конечном счете все, кто играют существенную роль в преобразованиях, должны попасть на балкон.
Балкон естественным образом притягивает к себе наиболее энергичных сторонников перемен. Обычно это члены совета директоров, которые не обладают исполнительными полномочиями, но разделяют точку зрения финансовых аналитиков, а также новые руководители, привлеченные со стороны в основном для использования их независимых суждений.
Правда, в отсутствии кризиса перспектива перемещения на балкон становится для топ-менеджеров весьма проблематичной рутина повседневных событий превращает возможность беспристрастного наблюдения в непозволительную роскошь. Для рядовых работников принятие такой позиции оказывается еще более трудным, однако не получив шанса взглянуть с балкона, они будут относиться к программе преобразований как к навязанной сверху, и тогда трансформация потерпит неудачу.
Перешагнуть порог убежденности
Для трансформации крупной корпорации требуется, чтобы тысячи сотрудников приняли новый взгляд на ее будущее и стали рассматривать его как нечто необходимое. Прежде чем будет достигнута столь глубокая убежденность, они должны получить совершенно четкие ответы на три вопроса.
Во-первых, с помощью доходчивых и весомых аргументов следует разъяснить потребность в принятии программы преобразований (зачем) и своевременность такого шага (почему именно сейчас). Нужно, чтобы персонал в равной степени осознал, какие преимущества ожидают организацию в результате успешного осуществления проектаи чем грозит бездействие. Во-вторых, картину нового будущего, к которому стремится компания (куда), необходимо представить как можно более ясной и вдохновляющей.
В-третьих, каждый сотрудник должен понимать, в чем состоит его собственная выгода в связи с реализацией программы. Руководство просто обязано дать убедительный ответ на естественный для работника вопрос а что она мне даст?.
Если с самого начала обоснование и цели программы подвергнутся жесточайшему анализу со стороны завзятых скептиков (и выдержат это испытание!), появится дополнительный стимул для развития твердой уверенности в необходимости трансформации.
Накопление опыта
На основе всего вышесказанного может сложиться впечатление, что руководители способны создать убедительную новую реальность, просто собрав все доводы в ее пользу посредством некоего странногопереме-щения на балкон для осуществления контроля за продвижением вперед. Однако наш опыт в отношении процессов персонального обучения и трансформации свидетельствует, что такое представление является далеко не полным.
Люди осваивают новые сложные виды деятельности (кардиохирургию, игру в гольф, кулинарное искусство), не просто читая или размышляя о них, а на основе практики. Для преобразования компании также требуется, чтобы рядовые сотрудники получали прямой конкретный опыт, поскольку руководители не в состоянии передать им свой с помощью одних только речей, документов и видеофильмов. Каждый человек, участвующий в реализации программы, должен лично воссоздать этот опыт.
Лидеры, тем не менее, могут сформировать у персонала склонность к накапливанию опыта, и ниже будут предложены несколько способов, позволяющих достичь данной цели.
Баланс между дублированием и контролем
В процессе трансформации неизбежны ошибки и неожиданности. Ситуация на отраслевых рынках постоянно меняется, и компания, не успев завершить преобразований, сталкивается с новыми проблемами. Бывает, что самые активные поборники перестройки разочаровываются и уходят либо в ходе реализации программы внезапно обнаруживаются слабые места бизнес-процессов корпорации.
Если не предусмотрен механизм улаживания подобных неприятностей, проект может развалиться на полпути, что будет иметь катастрофические последствия: потерпевшая фиаско компания вряд ли решится еще на одну попытку.
Прогнозирование таких сюрпризов при разработке программной модели и расчете необходимых ресурсов позволит предотвратить срыв. Официальные объективные проверки хода выполнения программы (доклады с балкона) помогут руководителям обнаруживать проблемы до того, как они станут критическими. Если к каждому этапу реализации проекта привлекать больше руководящих сотрудников, чем необходимо в обычных условиях, то возрастет возможность компенсации отрицательных последствий, связанных с увольнением ключевых фигур.
Соотнеся размеры вознаграждения менеджеров с результатами внедрения программы, можно снизить вероятность их ухода при появлении сложностей. Параллельное разворачивание важнейших инициатив в нескольких подразделениях позволит увеличить шансы главных идей на выживание.
Наконец, организация совместных встреч сотрудников различных департаментов и региональных отделений для проведения сравнительного анализа проделанной ими работы и обсуждения перспектив поможет обнаружить и устранить проблемы.
Сценарии трансформации
Что же нужно сделать руководителям, намеренным обеспечить перечисленные условия успешной трансформации? Для того чтобы помочь работникам перешагнуть порог убежденности в необходимости перемен, лидеры должны создать сценарий будущей пьесы, позволяющий осознать, почему компанию нужно трансформировать, куда она держит курс и как собирается достигнуть конечной цели.
Этот сценарий должен быть максимально убедительным и ярким именно тогда непосредственные исполнители захотят участвовать в его воплощении в жизнь. Если он будет достаточно эффектным, персонал корпорации укрепится в своей убежденности и начнет жить новой реальностью еще до ее наступления.
Трансформация, порожденная кризисом, получает свой сценарий естественным образом. Намного сложнее написать сценарий, разъясняющий необходимость преобразований, если до кризиса еще далеко. Тем не менее без ясно сформулированного официального документа обойтись нельзя. Составляя его, высшее руководство компании отшлифовывает свои основные идеи.
Наконец, подобный меморандум становится гарантией того, что ключевые элементы программы останутся неизменными вне зависимости от индивидуальных предпочтений тех, кто будет доводить их до исполнителей.
Сценарий трансформации это не хитроумный трюк составителей (т.е. не что-то вроде ретроспективного взгляда из будущего) и не антология мыслей великих мудрецов-менеджеров. Он совсем не похож на горы документов, на слайдовые или компьютерные презентации, которыми так часто сопровождаются программы реорганизации.
Самые лучшие трансформационные сценарии, как правило, являются короткими, а некоторые даже стилистически сырыми. Мы убеждены, что топ-менеджеры должны создавать их сами, а не поручать эту работу отделу корпоративных связей или рекламному агентству.
Аутентичность и конкретность гораздо важнее, чем изящество изложения или высокое качество видеороликов.
Хотя каждый сценарий имеет свою специфическую форму, нам представляется, что он должен состоять из трех разделов, включающих в себя ответы на самые важные вопросы зачем, куда и как.
Вместо этого компания должна разработать действительно новую, уникальную идею, нацеленную на изменение выпускаемой продукции, используемых стандартов качества, технологий или модели управления. Такие идеи индивидуальны для каждой фирмы, но в любом случае они должны обеспечить ей решающее конкурентное преимущество.
Конечно, любая корпорация может чему-то научиться у своих конкурентов, и все же собственные идеи (движущие силы трансформации) всегда цен нее заимствованных.
Раздел 3. Каковы пути достижения цели
Почти всегда в сценарии описываются события, вызвавшие необходимость трансформации. Скажем, указывается, что компания должна предпринять решительные меры из-за ослабления своего финансового положения, или в связи с ужесточением конкуренции, или вследствие технологической революции в отрасли. Однако зачастую эти симптомы являются лишь следствием более глубоких проблем; если в процессе трансформации планируется их разрешить, нужно отразить их и в сценарии.
Так, потребуется объяснить, каковы причины ухудшения финансового положения, в результате чего обострилась конкуренция, почему развитие новых технологий застало фирму врасплох.
Столь безжалостная честность руководителей дается им с большим трудом (поскольку провоцирует возникновение щекотливых вопросов по поводу принятых в прошлом решений), а потому встречается нечасто. Однако консенсус в понимании реальных причин сегодняшнего состояния дел крайне необходим для успеха трансформации.
Да, если извлечь на свет божий горькую правду, многим станет не по себе, но попытка закрыть на нее глаза может поставить под угрозу реализацию программы.
Раздел 2. Куда компания держит курс
В этом разделе, требующем истинно творческого подхода, необходимо обрисовать будущее компании, причем настолько убедительно, чтобы у сотрудников возникла уверенность в его полной предопределенности. Многие корпорации используют в качестве аргументов в пользу неотвратимости прогнозируемых событий рассказы о триумфе других фирм и некоторые фактические сведения (результаты опросов, значения параметров-ориентиров, описание наилучших методов ведения бизнеса).
Таким образом, они собирают свое будущее как бы по кусочкам. Однако наш опыт свидетельствует: если такая картина является лишь имитацией чужих достижений (независимо от их грандиозности), она вряд ли способна вдохновить сотрудников.
Вернемся из области теории в область практики. Каким образом можно на основе диагноза, поставленного в первом разделе сценария, и новой идеи, обрисованной во втором разделе, осуществить собственно трансформацию?
Существует множество технических тонкостей (постановка задач, выделение этапов, установление временных параметров и распределение ответственности), которые нужно точно сформулировать в сценарии. Однако при всей важности этой детализации ее недостаточно для ответа на вопрос, что именно позволит корпорации достичь своих целей. В конечном счете, трансформационные знания порождаются личным опытом участников процесса.
Опыт руководителей обязательно следует включить в сценарий, а впоследствии добиться его усвоения каждым сотрудником, вносящим собственную лепту в преобразования. Таким образом, все участники должны пройти через личностные метаморфозы.
Руководство процессом трансформации, охватывающим тысячи подобных метаморфоз, представляет собой грандиозную проблему, но только так можно придать этому процессу устойчивость и внутреннюю динамичность. Как только появляются первые признаки новой реальности, описанной в сценарии, сотрудники фирмы, как правило, сами начинают делать все необходимое для ее более полного воплощения в жизнь.
Реализация
Подвигнуть тысячи людей на преодоление порога опыта, который сложился к данному моменту это, несомненно, труднейшая задача, стоящая перед командой руководителей процесса трансформации. Мы наблюдали множество аналогичных ситуаций, и они всегда развивались следующим образом.
Определив причины возникновения проблем и создав убедительную картину будущего компании, такая команда воплощала накопленные ею знания в ярком сценарии. Затем начиналась серьезная борьба за то, чтобы тысячи сотрудников, бизнес-партнеров иклиентов фирмы постигли логику реформ.
Как мы уже отмечали, лидеры не могут вложить свои знания, убежденность и профессиональный опыт в головы других участников процесса каждый из них должен пройти через личностную метаморфозу самостоятельно.
Главная трудность
На этом этапе преобразований руководство компании сталкивается с противоречивой ситуацией. С одной стороны, метаморфозы должны быть чрезвычайно индивидуальными и вытекать из реального жизненного опыта сотрудников.
С другой стороны, трансформация не увенчается успехом, если эти процессы не будут скрупулезно управляться центром.
Безусловно, ведущая роль центра ключевая характеристика любой реорганизации. Как правило, находится совсем небольшая группа людей, обладающих стойкостью, честолюбием и способностью генерировать идеи качествами, необходимыми для разработки эффективного сценария и передачи его концепции другим участникам процесса. Только единый мощный центр может провести корабль трансформации через все рифы рисков и препятствий, свойственных процессу преобразований. Только контроль из центра позволяет предотвратить хаос, хотя в конечном счете трансформация должна идти самостоятельно.
Решение о необходимости приступить к созданию новой реальности должно быть осознанным и свободным, и каждый участник процесса принимает его сам.
Наиболее распространенный подход к осуществлению крупномасштабных преобразований подразумевает централизацию всего и вся. Да, такой подход иногда срабатывает во время кризиса. Чтобы не допустить закрытия фабрики, ее работники могут согласиться с драконовскими мерами по увольнению части персонала.
Спасая компанию от недружественного поглощения, менеджеры могут решиться на продажу основных бизнес-подразделений. Однако если кризиса нет, подобные директивные методы не действуют нельзя навязать сверху всем сотрудникам убежденность, позволяющую преодолевать любые препятствия и осложнения.
Поэтому в последние годы достаточно часто используется каскадный метод: на каждом этапе обсуждения в диалог о трансформации втягиваются все новые и новые лица. Это делается для того, чтобы убедить всех сотрудников, работающих на разных организационных уровнях, в необходимости радикальных изменений. Данный подход обычно оказывается эффективнее директивного метода. Однако у него есть недостатки практического характера, особенно сильно проявляющиеся при его применении в крупных фирмах.
Организовывать постоянные беседы с 50 тыс. работников очень нелегко. По мере того как дискуссия спускается вниз по ступеням иерархической лестницы порождаемый ею диалог все больше теряет спонтанность.
Перегруженным менеджерам нижнего звена может просто не хватить эмоций на то, чтобы затронуть сердца своих слушателей. Попытка же преодолеть такие трудности путем использования видеопрезентаций превращает диалог в предписание.
Существуют ли иные способы решения проблемы? Топ-менеджеры не в состоянии трансформировать конкретные личности, но они вполне способны воспитать в них готовность к принятию преобразований. Например, можно напомнить сотрудникам о событиях прошлого, чтобы они загорелись желанием вернуть компании былую славу и постарались не повторять сделанных ранее ошибок.
Или рекомендовать своим подчиненным отправиться в другие организации, чтобы ознакомиться с новыми методами работы и прочувствовать их. А создав живую картину будущего, руководители передадут сотрудникам свое представление о еще не существующем мире.
Новые подходы
Такие действия создают склонность к восприятию будущих изменений. Но должны ли менеджеры высшего уровня лично участвовать в ее формировании?
Существуют ли другие способы, позволяющие стимулировать реализацию сфокусированных и структурированных моделей мышления и действий (в том числе диалогов), сопровождающих трансформацию? Приведем несколько ярких примеров, свидетельствующих о том, что подобные способы существуют.
St. Luke’s. Рассмотрим, как действует весьма процветающее британскоерекламное агентство.
В здании, где оно расположено, каждой фирмеклиенту выделена своя комната, совместно оформленная представителями обоих партнеров. В ней хранятся собранные общими усилиями материалы, характеризующие положение заказчика, выпускаемую им продукцию, проведенные ранее рекламные кампании и т.д. Все клиентские помещения имеют индивидуальный стиль. Квинтэссенция знаний, которыми располагает агентство, везде представлена по-разному иногда на настенных экранах, иногда в электронном виде, а иногда даже с помощью дизайна и цветового декора.
Но в любом случае смысл работы объединенной команды схвачен таким образом, что все входящие в комнату сразу же могут его понять и прочувствовать.
St. Luke’s гарантирует клиенту ежедневный (включая выходные дни) круглосуточный доступ в это помещение, которое, по существу, является местом, где руководители компании и менеджеры среднего и нижнего уровней могут увидеть обновленное лицо компании. Каждая из клиентских комнат показывает постоянно меняющуюся и в то же время конкретную картину будущего, выработанную агентством St.
Luke’s вместе с клиентом. В результате она дает намного более осязаемое и доходчивое представление о новой реальности, чем обычная (в виде брошюры или слайдов) презентация.
Ford Motor. В ходе реализации глобальной программы трансформации корпорация приняла новый подход, поощряющий личностные метаморфозы. Опираясь на созданный лидерами базовый сценарий, каждый менеджер в соответствии с централизованно определенной процедурой разрабатывает собственную интерпретацию целей, ради которых в Ford Motor проводятся преобразования. Такое индивидуальное видение будущего, называемое в компании внушаемой точкой зрения, становится содержательной основой семинаров: на них каждую последующую группу работников побуждают сформировать свою внушаемую точку зрения.
В принципе, описанный подход соответствует каскадной модели и содержит директивные элементы (например, детальные инструкции по выработке внушаемых точек зрения), однако он вполне позволяет организовать действительно плодотворные диалоги.
Johnson Johnson. Несмотря на многие годы успешной работы, эта транснациональная корпорация была озабочена тем, чтобы не повторить ошибок компании IBM. В 1980-е годы последняя
скатилась с неуязвимых, казалось бы, позиций к почти полному краху. У IBM, очевидно, все это время лежала в столе правильная стратегия, однако никто не задавал вопросов, которые подтолкнули бы фирму к ее реализации.
Поэтому топ-менеджеры Johnson Johnson разработали методику под названием Frameworks, гарантирующую постановку необходимых вопросов. Прописная буква S в конце данного слова (признак множественного числа в английском языке) подчеркивает: на открытые и, в то же время, целенаправленные обсуждения, организуемые руководством компании, очень важно выносить самые разные точки зрения;
полезными могут оказаться мнения не только менеджеров, но и клиентов, деятелей искусства, политиков и др.
В рамках типичного мероприятия, которое проводится по схеме Frameworks, компания предлагает десяти-двенадцати своим сотрудникам стать временными членами правления в дополнение к девяти постоянным. Правление в расширенном составе выезжает в тихое отдаленное место для проведения семидневного заседания, на котором обсуждается некая специфическая проблема. Временных членов правления выбирают, как правило, из служащих среднего звена, ориентируясь на способность конкретных людей привнести свежую струю в дисякуссию.
На заседаниях никто не пользуется своим служебным положением и ничье мнение не считается более весомым, нежели чье-либо другое.
Кроме того, в компании создаются подкомитеты и рабочие группы, которым поручается изучить те или иные вопросы. В итоге союзниками генерального директора Ральфа Ларсена (Ralph Larsen) становятся сотни сотрудников компании.
Они вовлекаются в процесс трансформации, благодаря чему неизмеримо расширяются взгляды правления на то, что необходимо сделать.
Объекты катализаторы перемен
В трех вышеописанных примерах (и практически во всех проанализированных нами случаях успешных преобразований в крупных компаниях) работники формировали свой взгляд на процесс трансформации отнюдь не в результате непосредственного общения с генеральным директором. Ключевым элементом оказался именно личный опыт, связанный с так называемыми каталитическими объектами, такими как клиентские комнаты в агентстве St.
Luke’s, внушаемые точки зрения в корпорации Ford Motor (структурированные, но формирующиеся в процессе свободной дискуссии) или неофициальные заседания по методике FrameworkS в компании Johnson Johnson.
Каталитические объекты являются объектами только в том смысле, что их можно описывать, размещать и наблюдать. Они не имеют ничего общего с воодушевляющими лозунгами на настенных досках и кофейных кружках, ставших излюбленными мишенями сатириков.
Объекты-катализаторы, используемые в различных программах трансформации, весьма разнообразны по форме, однако выполняют одну и ту же функцию они помогают каждому участнику процесса преобразований создать свою собственную версию сценария перемен.
Поскольку объект-катализатор можно наблюдать и обсуждать, он способствует формированию независимого взгляда, а это имеет ключевое
значение для осуществления глубоких адаптивных изменений. С его помощью действующие лица становятся наблюдателями, отключающи-
Драматический сюжет каждой корпоративной трансформации развивается по-своему, и не нам выписывать единый на все случаи рецепт. Мы убеждены, однако, что успешное осуществление преобразований это нечто большее, чем просто везение, и что искусству руководить таким процессом можно научиться.
Не исключено, что в турбулентной конкурентной среде это самое важное искусство из тех, которыми должны овладеть современные топ-менеджеры.
мися от прошлого и будущего компании (даже если они сами занимаются формированием этого будущего). Такие объекты служат для передачи знаний и одновременно позволяют воссоздавать практический опыт.
Последовательный подход, основанный на принципе сообщи факты, а затем воодушеви, уступает дорогу ускоренному и более эффективному параллельному процессу открытия новой реальности.
Наконец, каталитические объекты поддаются централизованному формированию, и их развитие в рамках компании тоже можно отслеживать из центра. Они обеспечивают ту степень контроля, которая требуется для соблюдения правильного курса проводимых изменений, а также поддерживают резервный канал связи между командным пунктом и войсками на передовой, необходимый для преодоления неизбежно возникающих на линии помех и обрывов.
Итак, объекты-катализаторы служат мостом между разработанным в центре сценарием трансформации и личным опытом каждого сотрудника. С их помощью сверху вниз передаются важные сигналы, причем их полнота и точность сохраняются несмотря ни на какие сюрпризы, возникающие в процессе диалога.
Объекты-катализаторы позволяют процессу трансформации свободно парить в небе и, в то же время, двигаться в рамках, установленных высшим менеджментом.
Изучение наилучших способов создания и развертывания каталитических объектов только начинается, однако с каждым днем растет наша уверенность в том, что они являются ключом к руководству без руководства главному условию успеха программы трансформации.
Пытаясь решить, каким образом можно повысить долю удачных операций, мы были гораздо меньше озабочены поиском формулировок (сценарии трансформации, каталитические объекты и т.д.), чем выяснением функций основных элементов. Многие опытные лидеры трансформационных процессов интуитивно находят и в неявной форме используют выявленные нами подходы, не прибегая ни к какой формальной терминологии.
