Первый этап планирование производственной схемы
Таким образом, после проведения анализа отчетности предприятий-потенциальных участников ТТЦ можно из всей совокупности выбрать те предприятия, участие которых в ТТЦ представляется целесообразным.
После принятия положительного решения с контрагентом заключаются договора об участии контрагента в ТТЦ.
Управление эффективностью функционирования конкретной текстильной технологической цепочки
Планирование технологической цепочки по данным конкретных предприятий-участников ТТЦ
В условиях экономики переходного периода на этапе планирования необходимо получить ответы на следующие основные вопросы:
1. В каком состоянии находится ТТЦ в настоящее время? Команда, руководящая цепочкой прежде всего должна оценить сильные и слабые стороны предприятий в такой важной области как финансы для того чтобы определить, чего реально может добиться текстильная технологическая цепочка.
2. Куда хочет двигаться группа? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, потребители, нормативно-правовое обеспечение, политическая и экономическая ситуация, руководство группы определяет, какими должны быть цели конкретных цепочек и что может помешать достижению этих целей.
3. Как текстильная финансово-промышленная группа собирается сделать это? Руководство должен понять, что должны сделать сотрудники всех подразделений для достижения целей группы.
В связи с поставленными вопросами для руководства процесс планирования разбивается на два этапа:
- стратегическое планирование;
- планирование реализации стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятиям достичь целей всей группы и технологических цепочек, в которые эти предприятия входят.
Дерево целей ТТЦ в соответствии с деревом целей текстильной ФПГ
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии группы и достижение ее целей.
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Поэтому особое значение приобретает планирование реализации стратегии.
Планирование реализации стратегии заключается в разработке конкретных планов и конкретных указаний по обеспечению целей и налаживанию процесса реализации стратегического плана.
Основная цель планирования реализации стратегии определение схемы взаимодействия в соответствии с деревом целей ( 2.7) и расчет плановых значений основных показателей. Процесс планирования состоит из нескольких этапов.
Первый этап планирование производственной схемы
На первом этапе определяется последовательность взаимодействия предприятий-участников ТТЦ, порядок совершения операций в рамках технологического цикла. Порядок отгрузки и передачи полуфабрикатов.
Определение порядка взаимодействия с предприятиями внешними по отношению к технологической цепочке.
Производственная схема это "скелет" всего проекта, на который в результате выполнения следующих этапов лягут другие показатели.
Второй этап календарный план проекта
Когда установлен порядок взаимодействия, можно переходить к следующему этапу проектированию календарного плана выполнения проекта, цель которого установить контрольные цифры по длительности выполнения операций в рамках ТТЦ. Основой для проведения второго этапа служит информация, полученная в ходе предварительного анализа контрагентов, об оборачиваемости и длительности технологического цикла по производству продукции (которая в рамках ТТЦ является полуфабрикатом). В целях углубления анализа предприятия, вошедшие в ТТЦ, представляют отчетность за несколько предыдущих периодов.
Итоговым документом второго этапа является календарный план функционирования ТТЦ.
Третий этап планирование схемы финансовых потоков
В связи с планированием схемы финансовых потоков используется финансовый метод прогнозирования, задача которого оценить финансовые последствия реализации той или иной стратегии. Финансовое прогнозирование составляет основу для расчета планового бюджета текстильной технологической цепочки.
Плановый бюджет включает обычно целый пакет документов: прогноз реализации, план производства, прогноз запасов, календарь прямых материальных затрат, прогноз расходов и доходов предприятия, плановый баланс.
Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью расчет потребностей во внешнем финансировании.
Основные шаги прогнозирования потребностей финансирования таковы:
- Составление прогноза продаж различными доступными методами.
- Составление прогноза переменных затрат.
- Составление инвестиций в постоянные и текущие активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.
- Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.
В целях прогнозирования используются различные математические, статистические, статистико-математические инструменты, к которым можно отнести математическое моделирование, экспертные оценки, экстраполяцию, уравнения регрессии, динамическое программирование.
Планирование схемы финансовых потоков заключается в определении направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации проекта.
Задача третьего этапа получить график осуществления платежей. Такой график строится на основе организационной схемы и производственного плана.
График осуществления платежей используется при оценке эффективности. Формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.
Организационный план
По результатам трех этапов планирования составляется организационный план функционирования технологической цепочки ( 2.8).
| Стадия 1 | Транспорт | Стадия 2 | Транспорт | .......... | Транспорт | Стадия N |
| Участник (и) | Участник (и) | Участник (и) | ||||
| Длительность | Длительность | Длительность | Длительность | Длительность | Длительность | Длительность |
| Стоимость | Стоимость | Стоимость | Стоимость | Стоимость | Стоимость | Стоимость |
Организационный план позволяет руководству ФПГ в процессе функционирования технологической цепочки проводить контрольно-руководящие мероприятия.
Планирование эффективности
На основании организационного плана проводится последний этап планирование эффективности.
Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников, к ним относятся:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;
- индекс доходности (ИД);
- внутренняя норма доходности (ВНД);
- срок окупаемости;
- другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:
ЧДД
где
Rt результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,
Зt затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта).
Эt = (Rt - Зt) эффект, достигаемый на t-ом шаге.
Если ЧДД производственной схемы положителен, схема является эффективной (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о принятии производственной схемы для реализации. Чем больше ЧДД, тем эффективнее схема.
Соответственно, при отрицательном ЧДД, руководство ФПГ рискует потерять свои средства, т.е. проект неэффективен.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений
ИД =
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД 1 и наоборот.
Если ИД 1, производственная схема эффективна, если ИД 1 - неэффективна.
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (ЕВН), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям.
Иными словами ЕВН (ВНД) является решением уравнения:
Если расчет ЧДД производственной схемы дает ответ на вопрос, является он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (Е), то ВНД схемы определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой руководством нормой дохода на вкладываемый капитал.
В случае, когда ВНД равна или больше требуемой руководством ФПГ нормы дохода на капитал, инвестиции в данную производственную схему оправданы, и может рассматриваться вопрос о ее организации. В противном случае инвестиции в данную производственную схему нецелесообразны.
Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) вариантов производственной схемы по ЧДД и ВНД приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать ЧДД.
Срок окупаемости минимальный временной интервал (от начала осуществления цикла производства), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами это период (измеряемый в месяцах, кварталах или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с осуществлением производственного процесса, покрываются суммарными результатами его осуществления.
Результаты и затраты, связанные с осуществлением производственного процесса, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно, получится два различных срока окупаемости.
Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.
Наряду с перечисленными критериями, в ряде случаев возможно использование и ряда других: интегральной эффективности затрат, точки безубыточности, простой нормы прибыли, капиталоотдачи и т. д. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки технологической цепочки решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.
Ни один из перечисленных критериев сам по себе не является достаточным для принятия положительного решения об организации технологической цепочки. Решение об инвестировании средств в схему должно приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех предприятий - участников цепочки, а также руководства ФПГ.
Важную роль в этом решении должна играть также структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для осуществления производственного процесса, а также другие факторы, часть которых поддается только содержательному (а не формальному) учету.
Для определения максимальной эффективности технологической цепочки можно вносить изменения в расчетные значения, полученные на первых трех этапах проектирования.
Для дополнительной оценки эффективности определяются также:
- срок полного погашения задолженности. Определяется только в том случае, если для реализации производственного процесса привлекаются кредитные и заемные средства (например, для финансирования). Производственная схема может рассматриваться как эффективная с точки зрения кредитного участника, если срок полного погашения задолженности по кредиту, предоставляемому в рамках данного процесса, отвечает (с учетом риска несвоевременного или неполного погашения задолженности) интересам и политике этого кредитного учреждения. Обоснованность потребности в заемных средствах проверяется при этом по минимальному из годовых значений сальдо накопленных реальных денег, которое должно быть положительным, но не чрезмерно большим;
- доля каждого предприятия - участника технологической цепочки в общем объеме затрат на реализацию производственного процесса. Определяется только для участников, предоставляющих свое имущество или денежные средства для финансирования процесса, как отношение интегральных дисконтированных затрат участника на указанные цели (стоимость переданного или вложенного имущества и денежных средств) к интегральному дисконтированному общему объему затрат в рамках производственного процесса.
Выбор варианта производственной схемы и принятие решения об инвестировании должны производиться на основании всех приведенных выше показателей эффективности, среди которых есть определенные отношения приоритетности. Помимо этого должна учитываться структура потока и сальдо реальных денег.
На этапе планирования руководству ФПГ необходимо проанализировать и оценить с точки зрения инвестиционной привлекательности различные варианты производственных схем.
Таким образом, после расчета значений всех необходимых показателей и моделирования максимальной эффективности принимается решение о принятии или отклонении той или иной производственной схемы.
На практике эффективность текстильной технологической цепочки анализируется в следующем порядке:
1. Сравнивается среднесрочная рентабельность схем со средней ставкой банковского процента за этот период.
2. Схемы сравниваются с точки зрения страхования от инфляционных потерь.
3. Сравниваются периоды окупаемости инвестиций.
4. Сравниваются размеры требуемых инвестиций.
5.Рассматривается стабильность поступлений в ходе функционирования технологической цепочки.
6. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом за весь срок функционирования ТТЦ.
7. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом с учетом дисконтирования.
Таким образом, руководство финансово-промышленной группы должно руководствоваться определенным набором критериев, в соответствии с которыми принимается решение о принятии или отклонении определенного варианта производственной схемы в рамках технологической цепочки:
1. Отсутствие более выгодных альтернатив.
2. Минимизация риска потерь от инфляции.
3. Краткость срока окупаемости затрат.
4. Относительная дешевизна проекта.
- Обеспечение концентрации (стабильности) поступлений.
- Высокая рентабельность с учетом дисконтирования.
Организация технологической цепочки и мотивация участников
Организация технологической цепочки
Организация конкретной ТТЦ комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.
Организация технологической цепочки заключается в следующем:
- согласование организационной схемы;
- согласование плана эффективности;
- поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ);
- подготовка и согласование нормативных документов;
- определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;
- утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;
- подписание договоров;
- назначение управляющего текстильной технологической цепочки;
- получение денежных средств и начало функционирования.
p style="page-break-before: always;">
Организация текстильной технологической цепочки как процесс
Процесс организации ТТЦ ( 2.9), как неотъемлемый этап цикла управления, направлен на повышение эффективности функционирования создаваемой ТТЦ, поэтому в процессе управления взаимодействуют специалисты различных служб, что полностью соответствует концепции горизонтальной корпорации. Таким образом, на этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках технологической цепочки с минимальным риском.
Мотивация участников ТТЦ
Мотивация участников конкретной технологической цепочки это процесс побуждения участников к деятельности для достижения общих целей ТТЦ и ФПГ.
Таким образом, каждый из участников ТТЦ должен четко представлять цель функционирования ТТЦ, а также должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТТЦ.
Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.
Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.
Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить.
Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований.
Современная теория мотивации делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение это то, что человек считает для себя ценным.
Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник.
А дальше что для этого нужно от каждого работника.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас все ли хорошо с заказами.
Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТТЦ.
Для достижения целей мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания затраты труда результаты, ожидания результаты вознаграждение.
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников дисциплина, объем работ.
В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, уходят.
Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода.
Чтобы создать коллектив с высоким потенциалам развития способный решать все более сложные задачи необходимо выстроить систему работы с людьми.
В условиях переходной экономики на первое место выходят такие аспекты мотивации ка материальное стимулирование и ответственность.
Материальное стимулирование обещание материального вознаграждения конкретному работнику или группе работников по достижению поставленной цели, которое применяется для побуждения подчиненных к выполнению поставленной цели.
Понятие стимулирования тесно связано с понятием вознаграждения. Согласно современной теории мотивации существует два вида вознаграждений: внутренние и внешние. К внутренним относится, например, чувство удовлетворения результатом работы.
Материальное стимулирование относится к внешним вознаграждениям, которые, в отличие от внутренних, возникают не от самой работы, а даются предприятием. К способам материального стимулирования можно отнести: заработную плату, премии, продвижение по службе и др.
Ответственность это осознание работником того, что он в ответе за результаты собственной работы.
Понятие ответственности тесно связано с понятием стимулирования. Ответственность может быть добровольной и вынужденной. Добровольная ответственность подразумевает, что работник осознает то значение, которое именно его работа имеет для достижения успеха и целей всего предприятия.
Вынужденная ответственность основывается на страхе работника не получить вознаграждение за выполненную работу.
Диспетчирование деятельности текстильной технологической цепочки
Для повышения эффективности цикла управления и в конечном итоге эффективности функционирования всей ТТЦ необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные. Таким образом в процессе управления возникает структура решаемых задач ( 2.10), с помощью которой управляющая команда может своевременно и полно проводить весь цикл управляющих мероприятий.
Структура решаемых задач
Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющей команды ТТЦ по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит организационный план ТТЦ, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между предприятиями - участниками ТТЦ, а также между ТТЦ и субъектами внешнего окружения.
Процесс диспетчирования ( 2.11) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью. Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющей команды к предприятию - участнику ТТЦ, так и в обратном направлении.
Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь цикл управления эффективностью и его этапы повторяются многократно в ходе функционирования ТТЦ.
2.11. Процесс диспетчирования деятельности ТТЦ
Контроль за деятельностью текстильной технологической цепочки
Для первоначального анализа функционирования бывает достаточно показателя интегральной эффективности. Но зачастую перед руководством ТТЦ возникает необходимость ответить на вопрос: эффективнее ли функционирование предприятий в качестве единого целого чем функционирование каждого предприятия по отдельности или нет, и насколько?
Показатель эффективности (ЭЦ) не дает ответа на поставленный вопрос.
Очевидно, что для ответа на поставленный вопрос необходимо получить показатель, при расчете которого соотносится интегральный показатель эффективности функционирования ТТЦ с каким-то другим показателем, отражающим общую эффективность функционирования предприятий, действующих самостоятельно.
За показатель, отражающий общую эффективность независимых предприятий, можно, например, принять среднее значение показателей эффективности, вычисленных по формуле (1.2) для каждого предприятия. Для расчетов будем использовать простое среднее хронологическое значение.
