КОМАНДНЫЙ СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В СИСТЕМЕ «ШЕСТЬ СИГМ»
решения нужно иметь стратегическое видение.
Как и черный пояс, лидер реализации редко долго играет эту роль. Через несколько лет он обычно переходит на другую управленческую или исполнительную позицию.
Основная задача лидера реализации - распространять философию, культуру и инструменты шести сигм по всей организации, а также помогать фирме получать финансовую отдачу и создавать ценность для потребителей.
Во многом лидер реализации - это честь и совесть команды высших менеджеров. Он следит, чтобы программа шесть сигм всегда оставалась в числе самых приоритетных в повестке дня.
Кроме того, он - главный ответственный за практическое выполнение планов реализации.
К ЧЕМУ ЭТО ВЕДЕТ
Поскольку деятельность черного пояса и мастера черного пояса весьма специфична и затрагивает множество технических аспектов, их знания обычно подтверждаются каким-то документом (сертификатом), который выдается после тестирования и выполнения нескольких учебных проектов. Не существует никаких формальных или официальных правил, как проводить такую сертификацию. Поэтому здесь остается много свободы для маневров.
В одних компаниях большое значение придается сертификации, в других же основной акцент делается на результаты.
Новая роль в проекте шесть сигм может одновременно будоражить и вызывать страх. Однако за многие годы мы встретили очень мало людей, которые бы жалели о том, что взяли на себя эти новые и иногда непривычные обязанности.
Большинство признает, что, хотя работа требовала усилий и затрат энергии, она была весьма захватывающей.
Если вы размышляете о том, какую роль вам придется играть в программе шесть сигм, вы можете попробовать задать себе (а также другим сотрудникам) следующие вопросы:
- Если моя новая роль потребует уделять ей все рабочее время, как долго мне придется ее выполнять? Что будет дальше, когда я выполню свои обязанности?
- Кто будет моим боссом?
- Как будет оцениваться моя работа? Какую выгоду я смогу получить?
- Если я буду совмещать эту роль со своей основной работой, как будет выделяться время на нее?
- Какое тестирование и сертификацию мне придется пройти? К какому сроку?
ГЛАВА 4 КОМАНДНЫЙ СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В СИСТЕМЕ ШЕСТЬ СИГМ
Даже если все эти замысловатые словечки шести сигм - черные пояса, чемпион - уже вызывают у вас улыбку, знайте, что это только начало.
Теперь вам предстоит познакомиться еще с одним словом -аббревиатурой DMAIC.
DMAIC
Самый заметный элемент программы шесть сигм, по крайней мере на первых порах, - это команды, занимающиеся совершенствованием, решением проблем и проектированием процессов. Как мы уже говорили, эти команды создаются для решения организационных проблем, для того, чтобы обратить возможности в деньги. Каждой командой руководит черный пояс или зеленый пояс.
Обычная численность команды - от трех до десяти человек (оптимально - пять или шесть). Члены команды представляют разные части процесса, над которым работает команда.
Самое замечательное в этих командах -разношерстность: их члены зачастую приходят из совершенно разных подразделений и уровней управления. У них разная подготовка, навыки и трудовой стаж.
В общем случае все члены команды равны между собой, и вклад каждого члена одинаково важен для успеха всей программы шесть сигм.
Собирая такую разноплановую команду, чрезвычайно важно разработать единый процесс ее работы - модель, которой смогут пользоваться все ее члены. Такой единый процесс называется DMAIC (читается как думайик). Он состоит из пяти шагов: Define (определяй), Measure (измеряй), Analyze (анализируй), Improve (совершенствуй), Control (проверяй). Данный пятишаговый процесс - весьма сильный метод стабильного улучшения деятельности.
Команда начинает работу с постановки проблемы и заканчивает реализацией решения. В ходе работы по алгоритму DMAIC команда взаимодействует с другими организациями, опрашивает потребителей, собирает данные и общается с людьми, работа которых будет зависеть от принятых решений.
Безусловно, команды шести сигм, или команды DMAIC, не появляются ниоткуда. Команду нужно сформировать, а проекты - тщательно выбрать.
В этой главе мы главным образом расскажем о том, как формируется команда DMAIC и как она потом распускается.
Не забудем мы уделить внимание шагам и инструментам, благодаря которым модель решения проблем DMAIC успешно работает.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНДЫ DMAIC
Жизненный цикл практически всех команд DMAIC состоит из одинаковых стадий - хотя, конечно, от компании к компании возможны некоторые различия.
Стадия 1: определение и выбор проекта (проектов)
На данной стадии менеджеры рассматривают список потенциальных проектов шесть сигм и выбирают из них наиболее обещающие - те, над которыми будут работать команды. Чтобы работа команд была результативной, чрезвычайно важно (хотя и нелегко) правильно определить приоритеты.
Консультируя руководителей, мы советуем им выбирать проекты на основании следующих двух факторов: значение и управляемость (в английском варианте - на основании двух М: meaningful and manageable). Проект должен приносить реальные результаты компании и ее потребителям. Чтобы с ним могла справиться одна команда, он не должен быть большим.
В конце данной стадии группа лидеров должна определить, какие проблемы имеют наивысший приоритет, каковы их предварительные границы.
Задача группы - четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. Например, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается?
Какие возможности предоставит улучшение ситуации? Для каждого проекта обычно выбирается свой чемпион или спонсор.
Стадия 2: формирование команды
Рука об руку с определением проблем идет формирование команды и выбор ее лидера (черного пояса или зеленого пояса). Конечно, эти две стадии взаимосвязаны.
Руководство стремится набрать команду из сотрудников, имеющих практические знания о ситуации, но которые не столь сильно связаны с ней, чтобы самим быть частью проблемы.
Опытные лидеры должны понимать, что команда DMAIC - это не место, где можно спокойно отсидеться. Если вас выбрали членом команды -значит, у вас достаточно опыта и энергии, чтобы внести в ее деятельность полезный вклад!
Стадия 3: создание программы
Программа (charter) - это главный документ, описывающий проблему или проект. Она включает: обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности и пр.
Обычно отдельные части программы набрасывает чемпион, а члены команды ее дорабатывают. По ходу развития проекта DMAIC программу нередко приходится корректировать.
Стадия 4: обучение команды
Обучение - одна из приоритетных задач шести сигм. Некоторые считают, что использовать слово обучение в данном контексте неверно - ведь много времени проводится не в учебных классах, а в реальной работе над проектом, реализуемым черным поясом или командой.
Главная цель обучения - научиться работать по методологии DMAIC и применять ее инструменты. Хотя обычно обучение занимает от одной до четырех недель, на самом деле это время весьма растянуто. После первой недели обучения лидер команды и/или ее члены возвращаются на свои рабочие места, где посвящают значительную часть своего времени работе над проектом.
По прошествии двух-пяти недель перерыва приходит время второй учебной сессии, за которой опять следуют период работы и еще одна неделя подготовки.
Стадия 5: работа по DMAIC и реализация решений
Практически все команды DMAIC не просто передают задачу реализации своих решений другой группе, но сами отвечают за это. Команда должна разработать планы проекта и обучения сотрудников, планы пилотных внедрений и процедур реализации.
Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в дальнейшем, путем измерений и слежения за результатами в течение разумного периода времени.
Стадия 6: передача дел
В конце концов, команда DMAIC будет распущена, а ее члены или вернутся к выполнению своей обычной работы, или примутся за следующий проект. Поскольку в ходе обычной работы сотрудники, как правило, испытывают на себе воздействие своих же решений, они заинтересованы наладить управление новыми процессами или решениями.
Передача дел иногда происходит в виде церемонии, где новый официальный владелец процесса принимает на себя ответственность за устойчивую работу на новом достигнутом уровне.
(По этому поводу можно даже устроить небольшую вечеринку с танцами до утра...) Весьма важно то, что в процессе работы члены команды DMAIC приобретают новый опыт и знания, весьма полезные в повседневной работе.
МОДЕЛЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ DMAIC
Что же отличает (и чем лучше) метод DMAIC от других методов решения проблем? (Если вы задаете этот вопрос, вы уже практикуете один из главных пунктов концепции шесть сигм - задавать
правильные вопросы!)
Если воспринимать DMAIC только как набор букв или шагов, тогда, конечно, нет никакой разницы. Разница проявляется тогда, когда вы начинаете реализо-вывать пять шагов DMAIC на практике. Основные отличия и преимущества DMAIC можно попытаться резюмировать в виде семи пунктов:
1. Оценка проблемы. Работая по DMAIC, вы не просто предполагаете, что понимаете, в чем состоит проблема; вы должны доказать (подтвердить) это фактами.
2. Ориентация на потребителя. Никогда не следует забывать про внешнего потребителя, даже тогда, когда вы просто пытаетесь снизить затраты процесса.
3. Подтверждение фундаментальной причины фактами. Раньше, если команда решала, что нашла фундаментальную причину проблемы, этого было вполне достаточно.
Теперь же (в мире шести сигм) нужно подкрепить это решение фактами и данными.
4. Разрушение старых привычек. Решения, которые принимаются в ходе проекта DMAIC, не должны повторять старые подходы или же вести к небольшим поправкам.
Решения должны быть творческими, а результаты - реальными.
5. Управление рисками. Проверка и
совершенствование решений, ликвидация багов - важная часть работы в системе шесть сигм. К тому же это крайне полезно для личного опыта.
6. Измерение результатов. Как мы уже отмечали, довести решение до конца означает на фактах убедиться в его результативности.
7. Поддержание перемен. Даже лучшее решение и лучший опыт (best practice), найденные командой DMAIC, быстро сойдут на нет, если позволить им жить своей жизнью.
Следить за тем, чтобы результаты получились устойчивыми, - завершающий шаг процесса решения проблем.
Конечно, данные семь пунктов не исчерпывают всех преимуществ DMAIC, но они - самые важные. После того как мы рассмотрим процесс DMAIC шаг за шагом, вы сами поймете, как он работает.
Шаг 1: определение (постановка) проблемы
Первый шаг в процессе зачастую представляет наибольшую трудность для команды, так как приходится отвечать на множество вопросов. Над чем мы работаем? Почему мы работаем именно над этой проблемой? Кто потребитель?
Каковы его требования? Как работа выполняется сейчас?
Каковы будут выгоды от совершенствования?
Подобные вопросы весьма важны для развития нового стиля делового мышления. Они стимулируют применение новых оригинальных методов анализа проблем бизнеса, которые в прошлом зачастую игнорировались.
После того как получены хотя бы предварительные ответы на эти вопросы, можно начинать разрабатывать программу DMAIC.
Каждая компания разрабатывает свою программу. Тем не менее обычно она включает следующие разделы:
1. Бизнес-кейс. Почему решено работать именно над этой проблемой?
2. Постановка цели, проблемы (возможности). Какую конкретную проблему мы собираемся решать?
Каких результатов хотим добиться?
3. Ограничения/допущения. Какие ограничения наложены на проект или на наличие ресурсов?
4. Область применения. Какая часть процесса
(какой объем проблем) будет
рассматриваться?
5. Участники и их роли. Кто члены команды?
Кто чемпион? Кто остальные
заинтересованные лица?
6. Предварительный план. Когда будет завершена каждая стадия (D, М, А, I, С)?
Данный план нацелен на то, чтобы определить и направить проект в определенную сторону, прояснить, каких результатов мы добиваемся, подтвердить ценность проекта для бизнеса, определить его границы и ресурсы, которыми располагает команда, помочь команде сообщить эти цели и планы другим. Данная программа - первый и зачастую самый важный документ, который, прежде чем двигаться дальше, следует подписать у чемпиона.
Следующая важная задача команды - понять, что самый важный участник в любом процессе - это потребитель. Потребитель может быть как внутренним (наш сотрудник) или внешним (тот, кто платит деньги).
Члены команды совместно с черным поясом должны решить, чего хотят наши потребители, особенно внешние. Ведь от того, будут ли они у нас покупать, зависит наш доход, рост бизнеса и все остальное.
Работа по определению голоса потребителя, VOC (Voice of the Customer), весьма сложна. Потребители сами зачастую не знают, чего же они хотят, или же не могут правильно это сформулировать. Тем не менее они весьма неплохо могут изложить, что им не нравится.
Команда должна прислушиваться к голосу потребителя и уметь переводить желания потребителей в четкие требования - например, как показано в табл. 4.1.
| Таблица 4.1. Перевод голоса потребителя в потребительские требования | |||||||||||||||||||||||||||
|
Более подробно о зависимости процесс (X) - выход (Y)
На языке шести сигм знаки X и Y обозначают три вида показателей. Пройдет немного времени, и вы сами привыкнете говорить таким образом.
Y обозначает итоги и выходы процесса. Другими словами, Y - это практически то же самое, что показатель выхода.
Y также может обозначать цель или задачи, например: Наша главная задача (Y) - уменьшить время цикла до одного дня. Тогда показатель Y - это время цикла.
Часто показатель Y связывают с требованиями потребителей. Другие варианты показателя Y, например уровень прибыли, могут быть крайне важны для вас, но не так важны для потребителя.
Знаком X обозначают показатели входа или процесса. Бизнес-процесс обычно имеет несколько показателей X,
например количество персонала, себестоимость материалов или продолжительность телефонных переговоров. Задача команды DMAIC - вычислить, какой из этих параметров X влияет на проблему наиболее ощутимо.
Когда это обнаруживается, X становится фундаментальной причиной.
Взаимосвязь между входом, процессом и итогами (выходами, откликами) можно представить в виде следующего равенства:
Y = f (Xb X2, ...)
Получается, что параметр Y - функция от нескольких факторов X. Если компания может определить, каков вид этой функции, она получает значительное преимущество -ведь она теперь знает, как повысить удовлетворенность потребителей, прибыль, скорость работы и пр. Если вы вышли на такой уровень понимания процессов, то это -большое достижение!
Измерения процесса и некоторых параметров входа нацелены на то, чтобы начать сбор данных о потенциальных причинах проблем. После того как решено, что же будет измеряться, команда DMAIC составляет план сбора данных.
На этом этапе команда, как правило, переходит из офисных кабинетов или конференц-залов в реальный мир, где нужно считать, измерять и решать, что же происходит на самом деле.
Шаг 2: измерение
Наверное, самым важным результатом подготовки команды DMAIC является навык сбора данных, включающий методы проведения выборочных исследований. Здесь очень важно заручиться поддержкой потребителей, коллег и поставщиков.
На самом деле первое впечатление от методологии шести сигм сотрудники получают именно тогда, когда их просят помочь в сборе данных.
(Примечание: некоторым черным поясам или командам везет: они находят нужные данные в компьютере или в папках с документами. Поэтому они могут пропустить этап сбора данных. Тем не менее какое-то количество новых данных в ходе реализации проекта все равно нужно будет собрать.)
Весьма важный этап шага измерение - это определение первоначального уровня сигм процесса, над которым проводится работа. (Некоторые
компании считают это обязательным, некоторые -лишь рекомендуют.) Как мы уже отмечали в главе 2, уровень сигм весьма важен для сравнения различных процессов между собой, а также для соотнесения их результатов с требованиями потребителя. Начальный уровень сигм можно определить, подсчитывая первоначальные данные о дефектах или нежелательных результатах процесса.
Шаг 3: анализ
На данном шаге команда DMAIC с головой погружается в проблему и в детали работы процесса. Если все идет как положено, она обнаруживает, в чем же была загвоздка.
Стадия анализа как раз служит для обнаружения фундаментальной причины проблемы.
Если вдруг оказывается, что фундаментальная причина лежит на поверхности, анализ не представляет особых сложностей. Однако, как правило, фундаментальная причина запрятана глубоко, и, чтобы ее обнаружить, нужно перелопатить горы бумаги, изучить множество процессов, проанализировать, как сотрудники год от года выполняют свою работу (причем методы, как правило, известны только им самим).
В этом случае команде, перед тем как она найдет ответ, нужно в течение нескольких недель или месяцев пользоваться различными инструментами генерации и проверки идей.
Более подробно об определении уровня сигм возможность появления дефектов.
Допустим, что из пятисот пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 - повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число требований:
(25 + 10 + 7 + 16)
500x4
Результат от деления 58 на 2000 равен 0,029. Данный показатель называется DPO (число дефектов на одну возможность).
Как мы уже обсуждали в главе 2, обычно мы рассматриваем 1 млн. возможностей (для появления дефектов). Поэтому наш результат эквивалентен 29 000 дефектам на миллион возможностей (DPMO - Defects Per Million Opportunities).
Теперь остается только взглянуть на таблицу и проверить, какому уровню сигм соответствует данное число. (Таблица находится в приложении, стр. 157.) В нашем случае пиццерия работает на уровне 3,3 сигмы.
Правильный процесс решения проблем DMAIC предполагает рассмотрение множества разных причин, чтобы прошлый опыт и предубеждения членов команды не смогли сильно повлиять на суждения. Многие причины проблем, которые следует рассмотреть, можно сгруппировать в следующие категории:
- Методы (methods): процедуры и технологии, используемые в работе.
- Машины (machines): техника, например
компьютеры, копиры и иное производственное оборудование, применяемое в процессе работы.
- Материалы (materials): данные, инструкции, числа или факты, формы, файлы. Если они окажутся неправильными (дефектными), это повлияет на выход.
- Меры (measures): процессы измерения
различных параметров, а также результаты этих измерений.
- Матъ-природа (mother nature): элементы окружающей среды, от воды до экономических условий, которые определенно влияют на бизнес.
- Люди (people): ключевой фактор, который определяет, какое влияние на бизнес окажут другие перечисленные элементы.
(Перечисленные выше категории иногда называют 5М и 1Л (по-английски 5М and IP) .
Команда DMAIC сужает область поиска, применяя т.н. аналитический цикл (Analyze Cycle). Он начинается с объединения всех данных и результатов добавлены еще два элемента: меры, процесс измерений (measures) и окружающая среда (environment), и называться все это стало 5М + Е. - Прим. ред.
измерений. Опираясь на опыт, производят анализ процесса и выдвижение идей, или гипотез, относительно причин проблем.
После этого команда занимается сбором дополнительных данных и доказательств, чтобы проверить, соответствуют ли они предположению о причине. Аналитический цикл - выдвижение и отбрасывание гипотез - продолжается до тех пор, пока не будет найдена фундаментальная причина, подтвержденная фактическими данными.
На стадии анализа проблемы весьма важно пользоваться правильными инструментами. Конечно, может повезти, и сложные инструменты не понадобятся.
Но когда причина хорошо запрятана, а связи между проблемой и влияющими на нее факторами весьма запутанны, для определения и проверки причины могут потребоваться весьма сложные статистические методы.
Шаг 4: совершенствование
Принятие решения и действия - это то, за что многие пытаются браться с самого начала проекта, пропуская другие шаги. (Мы слышали от людей такую фразу: Мы привыкли действовать по схеме: увидел проблему - ликвидировал проблему!)
Действительно, привычка решать проблемы без разбирательства настолько сильна, что приходится прилагать значительные усилия, чтобы придерживаться всех шагов процесса DMAIC. Когда сотрудники увидят, насколько важно задавать вопросы, проверять предположения и использовать
факты, - тогда они поймут, в чем реальное
преимущество подхода шесть сигм.
Перед тем как начать разрабатывать решения, многие команды возвращаются назад, к программе, вно сят поправки в постановку проблемы и цель процесса, отражая тем самым влияние обнаруженных фактов. В порядке вещей заново согласовать ценность проекта у чемпиона.
Основываясь на новом понимании проблемы и процесса, команда может внести изменения и в область применения проекта. Скорректировав цели, самое время приниматься за совершенствование - то есть за окончательное планирование и движение к результатам.
Удивительно, но это проще сказать, чем сделать. По-настоящему творческие решения, которые могут ликвидировать причины проблемы, а также окажутся приемлемыми для сотрудников, не растут на деревьях.
Когда же новые идеи появляются, их необходимо проверить, отточить и только после этого - начать применять.
Почему же так сложно выработать свежие решения? Одна причина заключается в том, что члены команды, как правило, привыкли работать (и управлять) по-старому.
Разрушить эту привычку весьма сложно.
Другая причина в том, что по-настоящему творческие решения - большая редкость.
Подвергая сомнению предположения и применяя творческие методы, команда сдвигается с мертвой точки привычного мышления. Члены команды могут посмотреть, как работают другие команды в этой и других организациях - что даст возможность перенять лучшие методы (best practices) их работы.
После того как выдвинуто несколько предположений, следует вернуться назад и посмотреть на критерии, включая затраты и возможные выгоды. С их помощью следует выбрать самые лучшие варианты.
Окончательное решение (или серия решений) обязательно должно быть утверждено чемпионом, а зачастую - всей командой лидеров.
На данном шаге совершенствование становится реализацией. (Некоторые компании даже добавляют к процессу DMAIC еще одну букву I и называют его DMAIIC (I - от слова Implement, что означает реализацию, внедрение.)
