КАК ВЫ МОЖЕТЕ СПОСОБСТВОВАТЬ УСПЕХУ ПРОГРАММЫ «ШЕСТЬ СИГМ»
В дальнейшем они нашли, что способ запайки ампул был неудовлетворительным: одни из них запаивались не полностью, а ножки других оказывались такими длинными, что не входили в коробку.
Применив планирование эксперимента, команда провела несколько испытаний и определила наилучшую комбинацию значений таких факторов, как температура, время, расстояние и др., чтобы обеспечить наилучшую запайку ампул. Реализовав данные изменения и купив за 50 долларов несколько деталей для регулировки оборудования для запайки ампул, команда быстро увеличила выход пригодной для реализации продукции до 85%.
Рост мощностей сделал ненужным строительство нового завода (!) и стал отправной точкой дальнейшего повышения производительности.
ИСТОРИЯ 4: ПОЛУЧИТЬ ПЛАТЕЖ ВОВРЕМЯ
Крупная компьютерная компания пользовалась услугами колл-центра (phone center) для обработки заявок на часто заказываемые компоненты и продукцию предприятий-поставщиков. Хотя продажи шли хорошо и потребители, казалось, по большей части были довольны, компания испытывала большие проблемы с задержками платежей: более 12% платежей оплачивались потребителями с более чем 90-дневной задержкой.
Было принято традиционное решение - учредить должность выбивателя долгов. Однако финансисты этой фирмы решили для анализа проблемы применить процесс DMAIC.
С самого начала, на стадии определения мнения потребителей, выяснилось, что они были далеко не так удовлетворены, как казалось. В частности, те, кто оплачивал счета позже оговоренного срока, заявляли, что они вообще не собирались платить за заказы, которые были выполнены неправильно, доставлялись не туда, куда нужно, и т.д.
Узнав первопричину - ошибки в оформлении заказов, команда задала новый вопрос: Почему так много заказов оформляется неправильно? Тщательный анализ показал совершенно неожиданную вещь: представители колл-центра, которые получали вознаграждение за число обработанных звонков, обрабатывали сложные заказы так быстро, что неизбежно возникали ошибки.
Таким образом, настоящей причиной была близорукая система материального стимулирования.
Решение - система стимулирования, основанная как на числе обработанных заказов, так и на точности их оформления, - было протестировано на опытной группе приемщиков. В течение одного месяца тестирования опытная группа продемонстрировала 80%-ное сокращение числа ошибок!
Реализовав данное решение, финансисты смогли наполовину сократить просрочку платежей. Вдобавок был ликвидирован большой источник ошибок, негативно влияющих на основных потребителей.
ИСТОРИЯ 5: ОДИН СПЕЦИАЛИСТ - БЫСТРЫЙ РЕМОНТ
Компания по ремонту бытовой техники, о которой мы говорили выше (см. историю 1), давно испытывала одну и ту же проблему: когда ремонт производился у потребителя на дому и нужно было доставить недостающие запчасти, с деталью очень часто возвращался другой специалист, который и продолжал ремонт. В результате как у компании, так и у потребителя возникали проблемы, например:
- Новый специалист не был знаком с проблемой.
- Потребителя удивляло, что приходит другой специалист.
- Возникало много переделок, в результате чего потребитель терял время, а компания - деньги.
- Самим специалистам было неприятно, что они не могли закончить начатую работу.
В большинстве случаев для решения одной проблемы требовалось от трех до четырех визитов специалистов. Когда у потребителя что-то опять выходило из строя, например посудомойка, это существенно ухудшало впечатление о сервисе.
Решение оказалось предельно простым: изменение логики программы, планирующей загрузку специалистов, привело к увеличению числа ремонтов у потребителя, выполняемых одним и тем же специалистом от начала до конца. Знание проблемы и доступ к запчастям привели к значительному росту числа ремонтов, завершенных с первого раза.
ИСТОРИЯ 6: ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ЗАКЛАДНЫХ
Крупный игрок на рынке ипотечных кредитов (закладных) постоянно сталкивался с одной и той же проблемой. Несмотря на то что цены на ипотечном рынке быстро росли, компания имела множество
закладных, которые были оформлены с ошибками - в документации, сроках, условиях платежей и пр. - и которые поэтому больше нельзя было продать на вторичном рынке. (Большинство компаний
перепродают закладные крупным
квазиправительственным корпорациям, например Fannie Мае и Freddie Mac.) Наличие множества закладных с дефектами, которые нельзя перепродать на вторичном рынке, означало, что деньги компании замораживались и их нельзя было пустить в оборот дальше.
Черный пояс и несколько зеленых поясов изучили все варианты причин возникновения таких проблем с закладными. Команда определила восемь главных причин проблем, мешающих перепродажам закладных, и выработала решения для самых важных из них.
За несколько месяцев команде удалось уменьшить число нераспроданных закладных наполовину, что сэкономило компании почти 150 млн. долларов. Другие проекты, которые включали перепроектирование процессов, помогли
ликвидировать другие причины дефектов в оформлении закладных. В результате компания смогла более эффективно использовать свой капитал и повысить удовлетворенность потребителей.
ИСТОРИЯ 7: КАК ЗАКРЫТЬ СКЛАДНУЮ КРЫШУ АВТОМОБИЛЯ
Один производитель автомобилей применил используемый в шести сигмах метод исследования мнения потребителей, для того чтобы определить и проранжировать их проблемы. Одна из выявленных проблем относилась к самой продаваемой модели автомобиля: чтобы защелкнуть складную крышу, владельцы были вынуждены поднимать и с усилием опускать ее с высоты чуть ли не в один фут - иначе она не закрывалась.
Хотя в этом случае крыша закрывалась правильно, это было крайне неприятно владельцам и вдобавок создавало почву для слухов.
Изучая данные производства складных крыш, черный пояс смог найти неполадки в производстве и сборке деталей защелки. Контролируя вариабельность производственного процесса, проблему удалось решить. Теперь крыша закрывается, даже если опустить ее с высоты всего лишь нескольких дюймов.
Экономия.затрат была весьма небольшой, но в результате удалось уменьшить главную причину недовольства потребителей автомобилем, который во всем остальном очень нравился владельцам!
РЕЗЮМЕ
Данная выборка проектов шесть сигм - весьма малая доля всех улучшений и изменений в процессах, которые удалось реализовать по всему миру. Некоторые могут задать вопрос: Разве эти проблемы не были бы, так или иначе, все равно решены?
Ответ: Некоторые - возможно.
Скорее всего, в большинстве случаев именно неправильный подход к решению проблемы не дал бы возможности получить результат, приведенный в примерах. Направление для решения должны задавать потребности потребителей, знание процесса и факты.
Абсолютно точно и то, что без энергии, которую дает для определения ключевых проблем компании (не говоря уже об их ликвидации) система шесть сигм, многие проекты, за которые берутся команды, вряд ли были бы вообще рассмотрены.
ГЛАВА 8 СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ: КАК ВЫ МОЖЕТЕ СПОСОБСТВОВАТЬ УСПЕХУ ПРОГРАММЫ ШЕСТЬ СИГМ
На протяжении всей книги мы предполагали, что вы скорее будете участником процесса шесть сигм, чем лидером этой программы в организации. Теперь пришло время поговорить о том, что никакие усилия не приведут к успеху и к реальной трансформации организации, если данная инициатива не будет повсеместно поддержана лидерами.
Высшие руководители должны быть по ту же сторону баррикад и играть активную роль в процессе: ведь одного их желания недостаточно, чтобы концепции и инструменты, которые мы описали в книге, пустили глубокие корни.
Данная глава адресована менеджерам среднего звена, руководящим отделами, подразделениями,
филиалами и дочерними компаниями. Наша цель -помочь вам внести вклад в шесть сигм и начать делать правильные вещи, чтобы программа приносила плоды не только вам и вашим сотрудникам, но и всей компании.
КАКИЕ ЗАДАЧИ СТОЯТ ПЕРЕД ЛИДЕРАМИ ВСЕХ УРОВНЕЙ
Традиционная и вполне понятная реакция некоторых менеджеров среднего уровня на инициативу внедрения шести сигм - Нет, не надо!. Вы уже навидались достаточно разных новшеств, чтобы предположить, что в результате этой инициативы вам и вашим сотрудникам придется:
- работать больше;
- по-новому расставлять приоритеты;
- тратить время на встречи, планирование, обучение и реализацию проектов;
- работать в команде с другими группами;
- видеть, как ваши планы постоянно меняются, -и так без конца.
Программа шесть сигм может быть разрушительной, она может сбивать с толку и быть весьма сложной, поэтому необходимо рассказать о ней вашим сотрудникам. Вы можете решить, что лучше просто проигнорировать ее и понадеяться, что все тихонько забудется. Или на словах поддержать данное начинание, а фактически ничего не делать.
Вы можете даже попытаться саботировать (или вообще ликвидировать) шесть сигм и склонить на свою сторону других.
Такая позиция весьма рискованна (например, если вы хотите работать в этой фирме долго). Более того, вы не используете шанс заставить систему шесть сигм работать на вас - и это несмотря на все трудности, которых можно избежать с ее помощью.
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ ДЛЯ ЛИДЕРОВ ВСЕХ УРОВНЕЙ
Будучи лидером, можно получить очень много плюсов от системы шесть сигм. Ниже мы перечислим несколько самых важных:
- Более четкие приоритеты. Одним из
результатов начала работы по системе шесть сигм является осознание того, что браться за 500 различных проектов - это чересчур. Большинство компаний понимают, что для того чтобы грамотно распределить ресурсы по проектам DMAIC, они должны отбросить наименее важные из них.
Если такая судьба постигла один из ваших любимых проектов -что ж, чем-то приходится жертвовать, ведь намного более продуктивно акцентировать внимание на небольшом числе самых важных проектов.
- Меньше конфликтов, больше командной работы. Подобно большинству менеджеров вы, скорее всего, решаете проблемы, которые возникли из-за неразберихи или несогласованности с другими группами в организации.
Программа шесть сигм дает вам возможность лучше разобраться, как управлять этими горизонтальными процессами, так как вы получаете системный взгляд на большую картину работы всех процессов - от начала до конца. Упорядочение целей также стимулирует командную работу - теперь все команды движутся в одном направлении.
Более правильные и полезные данные. Концепция шесть сигм поможет вам подвергнуть переоценке данные тех измерений, на основе которых вы формировали свои решения, решали проблемы и оценивали людей.
Результат - более значимые данные, привязанные к реальным потребностям клиентов, издержкам и дефектам.
Обучение сотрудников. На любом уровне обучение системе шесть сигм дает людям широкий набор новых навыков и новый взгляд на то, как вести дела более грамотно.
Если среди вас есть способные люди с большим потенциалом, работа в системе шесть сигм -великолепная возможность поручить им новые задачи, получить вознаграждение и позволить выделиться.
Экономия ресурсов и повышение результатов. Несмотря на дополнительную работу, программа шесть сигм может потребовать от вас и ваших сотрудников существенно изменить ваши процессы и характер деятельности.
Оптимизация процессов - это всегда новые и захватывающие впечатления.
Кем бы вы ни были - руководителем низового звена, главой отдела или вице-президентом, для достижения результатов вам потребуется много слушать, задавать вопросы, обеспечивать обратную связь и общаться с людьми. Программа шесть сигм сильно нуждается в лидерах, которые будут принимать решения, брать на себя риск, иногда устраивать разносы по телефону и стремиться влиять даже на то, что не находится под их прямым контролем.
Если попытаться одним словом выразить самое важное, что вы можете сделать, - это будет слово вовлеченность. Если вы будете вовлечены в проект шесть сигм, помогая черным поясам и командам решать их проблемы, предоставляя ресурсы и информацию и разрушая барьеры, - это будет вашим самым важным вкладом в общий успех всей программы, и скорее всего - в ваш личный успех тоже!
ЧТОБЫ ДОСТИЧЬ УСПЕХА, НЕ НАДО БОЯТЬСЯ ПРОБЛЕМ
С практической точки зрения, кто ничем не жертвует, тот ничего и не получает. Вот несколько вопросов о программе шесть сигм, которые часто задают лидеры организации: Одного (или нескольких) из моих ключевых сотрудников назначили в проект шесть сигм.
Ну и как мне теперь жить? Здесь скрыто два смысла:
1. Потеря черного пояса. Поскольку обычно эта работа занимает полный рабочий день и вы не можете ничего сделать, вам придется постараться смириться с сокращением штатов.
Если проект, которым будет заниматься черный пояс, затронет вашу область, это облегчит вашу участь: ведь результатом может стать рост эффективности, что само по себе уменьшит нужду в лишней паре рук.
2. Предоставление команде сотру дников/зеленых поясов. Хотя в этом случае сотрудники привлекаются не на полный рабочий день, все равно нагрузка на ваш отдел может возрасти.
Несколько полезных советов:
- Сотрудничайте с черным поясом, чтобы помочь ему скоординировать время для встреч и минимизировать влияние на вашу текущую деятельность.
- Следите за работой команды, с тем чтобы предвидеть, когда у нее возникнет нужда в вашем работнике.
- Подумайте, кто сможет заменить сотрудника, когда он будет нужен в проекте шесть сигм, и заручитесь поддержкой этих работников.
- Договаривайтесь с другими лидерами об использовании ограниченных ресурсов.
- Работайте сверхурочно и используйте другие способы замены сотрудника.
А вот чего не следует делать ни в коем случае - так это игнорировать назначение ваших людей в команду шести сигм и пытаться всячески отвлечь их от этой работы. Это не только связывает работникам руки, но и затягивает сроки реализации проектов DMAIC.
В результате ваши люди вернутся к вам намного позже!
Меня спросили, есть ли у меня какие-нибудь идеи по поводу проекта шесть сигм. Где мне следует их искать? Чтобы программа шесть сигм дала результаты, весьма важно найти и выбрать правильные проекты.
Ошибка на этом этапе очень опасна. Подстраховать себя можно следующим образом:
- Найдите явную проблему, последствия которой
можно измерить. Продажи этих штук
снизились на 20% - то, что надо!
Специалисты по продажам не получают достаточной подготовки - плохо!
- Формулируя проект, не обозначайте решение проблемы или причину. Сделать это намного сложнее, чем кажется.
Если в описании проекта вы употребляете слова мы можем это сделать или из-за этого у нас возникла проблема, вы, скорее всего, нарушаете данное правило, что, впрочем, случается нередко.
- Избегайте решать лишь собственные проблемы. Вы можете поддаться соблазну натравить черный пояс или зеленый пояс на ваши давние проблемы, до которых у вас просто никогда не доходили руки.
Упорядочение базы данных или подготовка к аудиту поставщика, может быть, и нужные вещи, но точно не те, которыми стоит заниматься команде DMAIC.
- Помните о двух факторах - значении и управляемости. Проект шесть сигм должен нести значительные выгоды. Не должно быть долгих обсуждений важности проекта. Выбирая проект Как накормить голодных (коммуникация с потребителями из рук вон плохая), вы перегрузите команду и либо сильно затянете сроки, либо вообще завалите проект.
Думайте, как разделить проект на части, каждая из которых может быть поделена на части и сможет повлиять на решение более важной проблемы (покупатели с северо-востока не получают подтверждения по электронной почте вовремя).
Я добровольно взялся быть чемпионом проекта DMAIC, но чем все-таки мне предстоит заниматься? Как мы уже говорили выше, среди ролей программы шесть сигм чемпион -
зачастую самое слабое звено. Несколько здравых, полезных советов помогут вам стать более эффективным чемпионом.
Отнеситесь к этой роли серьезно. Именно от вас во многом зависит успех или неуспех всего начинания.
Вы не просто свадебный генерал!
Заключите соглашение с вашим черным поясом. Заранее договоритесь, как вы будете взаимодействовать, насколько глубоко вы будете вникать в деятельность команд, в каком формате вы желаете получать отчеты и т.д.
Советуйте, но не критикуйте. Помните, что команда проекта часто еще только учится навыкам шести сигм и тому, как с их помощью решать сложные вопросы.
Если ваши советы и пожелания высказаны доброжелательным тоном, их примут с радостью, но если вы будете ставить под сомнение умственные способности людей - держитесь!
Выделяйте время и держите слово. Выполнение своих обязанностей обычно не требует от чемпиона уймы времени.
Тем не менее приоритет данного дела должен быть определен достаточно четко - чтобы, когда возникнет нехватка времени, шесть сигм не были вычеркнуты в первую очередь.
Оставьте свои допущения в стороне. Черному поясу или членам команды будет весьма неуютно, если лидер, посмотрев на собранные ими данные, воскликнет: Этого не может быть!
Обнаружив, что ваши давние представления оказались неверными, вы можете испытать шок. Но в шести сигмах нужно быть готовым ко всему.
Всех менеджеров просят определить ключевые показатели результативности их процессов, а мне с чего начинать? Ответ несложен: с потребителя (потребителей) ваших процессов и тех продуктов, услуг или информации, которые вы им поставляете. Если вы сможете детально изучить их требования, вам станет значительно проще определить показатели выхода (Y).
После того как требования стали ясны, можно попробовать обсудить с ними условия взаимодействия. (Иногда они требуют вещи, которые не важны, и часто забывают о том, что действительно важно.) Протестируйте все эти требования, чтобы убедиться в том, что они сочетаются с реальными потребностями внешних потребителей.
Во всем остальном эта задача часто намного проще, чем менеджеры могли ожидать.
Моих сотрудников попросили собрать данные, а они пришли мне жаловаться. И что теперь?
Здесь вам дается великолепная возможность использовать ваш потенциал лидера - создателя перемен. Вот несколько шагов, которые помогут вам разобраться с такими ситуациями:
1. Исследуйте. Попытайтесь понять, что действительно просили сделать ваших сотрудников. Понятны ли инструкции? Так ли сложна работа, как они это преподносят?
Были ли разъяснены задачи? Где пытались найти причину - в людях или в процессе?
2. Сотрудничайте с черным поясом. Если нужда в данных настолько велика, вам может потребоваться вернуться к команде DMAIC и посмотреть, можно ли скорректировать цели ее работы и процесс сбора данных.
Возможно, вы захотите прояснить задачи и/или заверить людей, что в процессе сбора данных будет обеспечена анонимность.
3. Общайтесь со своими сотрудниками и вдохновляйте их. Вы обязаны максимально облегчить своим сотрудникам процесс сбора данных. Вы также обязаны помогать своим коллегам, работающим в проекте шесть сигм, в получении нужных им данных.
Когда вы будете довольны планом работ, лучшей стратегий для вас будет, если вы поддержите процесс получения данных (измерений) и сделаете все возможное, чтобы гарантировать их точность и быстрое информирование о них заинтересованных сторон.
ПОДДЕРЖКА УЛУЧШЕНИЙ ПО СИСТЕМЕ ШЕСТЬ СИГМ
Убеждая вас поддерживать программу шесть сигм, мы вовсе не считаем, что все лидеры бизнеса должны в нее слепо верить. Было довольно много случаев, когда менеджеры среднего и низового звеньев с помощью конструктивной критики даже усиливали энтузиазм сотрудников.
Мы также видели множество таких менеджеров, которым было откровенно лень указывать даже на очевидные ошибки в плане.
Люди, руководящие программой шесть сигм в вашей организации, будут ждать от вас и ваших коллег вашего ввода. Вы должны быть готовы поделиться своим мнением и дать советы, которые в общем и целом могут повысить эффективность программы шесть сигм.
Будучи лидером, вы можете или возглавить программу шесть сигм, или сидеть и смотреть, что произойдет. Действовать проактивно - наилучший вариант как для вас, так и для вашей компании.
ГЛАВА 9 СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ СОТРУДНИКОВ: ДЕВЯТЬ ВЕЩЕЙ, КОТОРЫЕ СТОИТ СДЕЛАТЬ, И ПЯТЬ НАВЫКОВ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ В СЕБЕ РАЗВИТЬ
Если работа по программе шесть сигм уже ведется в вашей организации - или же если ее свет только забрезжил на горизонте, вы вправе ожидать, что вам придется встретиться с переменами и новыми возможностями. Не углубляясь в подробности, что такое шесть сигм, вам нужно понять, как сделать так, чтобы работа в проекте шесть сигм доставила вам удовольствие.
Ниже мы дадим некоторые советы и расскажем о хитростях, которые помогут вам лучше приготовиться к тому, чтобы преуспеть в новой организации, построенной на основе шести сигм.
ДЕВЯТЬ ВЕЩЕЙ, КОТОРЫЕ СТОИТ СДЕЛАТЬ
1. Узнайте цели и задачи программы шесть сигм. Каждая компания по-своему обосновывает необходимость этим заняться и представляет себе, какие результаты могут быть получены. Изучайте и активно ищите информацию о видении, планах для команд, обучении, области применения, скорости, ролях и ответственности.
Все это поможет вам понять, что вы сможете сделать или что вас попросят сделать в качестве вклада в процесс перемен шесть сигм.
2. Будьте готовы к некоторой неразберихе.
Хотя цель шести сигм может быть близка к совершенству, построение системы шесть сигм в организации никогда не идеально. Планы будут меняться, обязанности - расти, информация - пересекаться, проекты -начинаться, корректироваться или
закрываться.
Такова оборотная сторона любого процесса перемен. Мы надеемся, что в вашей организации темных сторон будет как можно меньше, но совсем избежать их вряд ли удастся.
В любом случае они не должны мешать вам увидеть положительные стороны перемен.
3. Смотрите на вашу работу через призму SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Output, Customers). Вы получите преимущество в реализации подходов шесть сигм, если
будете думать о своей работе как части цепи, состоящей из поставщиков, входов (вы предполагаете, что с ними все в порядке), процесса (то есть работы, которую делаете вы и ваши коллеги), выходов и потребителей (готового продукта и людей, которые его получают). Начните задавать себе следующие важные вопросы: Понимаю ли я, в чем мои/наши потребители действительно нуждаются? (И так ли это?) Насколько
хорошо мы удовлетворяем их потребности? Хорошо ли организован и эффективен ли наш процесс, или же он запутан и нуждается в переделке? Насколько правильно мы сообщили о наших потребностях поставщикам? (Помните, что это могут быть сотрудники вашей же компании.) Данный анализ не должен быть детальным, но он может подсказать вам, где искать проекты по шести сигмам.
У вас также может появиться шанс увидеть, как принципы шести сигм могут облегчить вам жизнь и сделать вашу работу более продуктивной.
4. Воспользуйтесь преимуществами обучения. Обучение по шести сигмам может быть нелегким, но оно даст множество идей и инструментов, которые помогут вам не только в работе, но и в жизни. Хотя и мы, и многие другие склонны преувеличивать значение методов, которым обучают в системе шесть сигм, правда заключается в том, что многое из того, что вы узнаете, - это просто более
хитрые способы использовать старый добрый здравый смысл. (Как мы неоднократно
