Контроль результата исполнения эвристической ролевой функции

Содержательная часть ролевых требований сводится к заданию значений операндов той частной модели конкретной прикладной системы ресурсов, которую обслуживает субъект ролевой функции. Как известно, операнды (то есть собственные характеристики сущностей ресурсов, включенных в прикладную систему ресурсов) определяются числом (действительным или целым) и/или матрицей чисел и/или вербально (текст, код).

Ролевые требования всякой ролевой функции можно представить списком значений тех операндов, которые должны оставаться неизменными при исполнении ролевой функции и/или законами изменения значений управляемых параметров, которые по ходу исполнения ролевой функции должны меняться. В тех случаях, когда операнды определяются действительным числом, в списке указывается допустимые по условиям задачи интервалы значений операндов (номинальное значение операнда и пределы возможных отклонений от номинала). Если значение операнда задается дискретными значениями кодов (текстов) или целочисленных характеристик, то указывают либо точное потребное значение операнда, либо дают список точных значений, одно из которых может и должен принять операнд.

Нечто подобное относится к операндам, задаваемым матрицами.
Кроме должных значений операндов и/или законов управления ими, правильно построенные ролевые требования должны содержать также указание на метод установления соответствия (МУС) выставленным ролевым требованиям.

Контроль результата исполнения эвристической ролевой функции, служебной обязанности

Во многих случаях контроль исполнения ролевых требований субъектом эвристической функции тривиален, но когда возникает вопрос о достоверности очевидных суждений, тогда не остается другого выхода, как обратиться к методу экспертных оценок. По этой и другим причинам, менеджер должен уметь организовать экспертизу с целью контроля результата исполнения эвристической функции, а также и служебной обязанности, которую в данном случае можно представить как разновидность эвристической ролевой функции.
Как известно, эвристическая ролевая функция состоит в творческом решении конкретной прикладной задачи. При этом регламент ролевой функции содержит лишь общие, "книжные" указания на то, как именно надо решать поставленную задачу.

Субъект эвристической ролевой функции обязан сам избрать путь решения поставленной перед ним задачи и дать ее практическое решение при соблюдении тех требований и ограничений, которые содержатся в директивной части регламента.
При контроле результата исполнения эвристической ролевой функции, субъект этой функции должен продемонстрировать, насколько предложенное им решение задачи близко к оптимальному. При этом имеются в виду те критерии оптимальности, которые содержатся в директивной части регламента. А так же доказать, что выбранный им метод решения прикладной задачи и результат ее решения соответствуют ролевым требованиям.

Процедура контроля результата исполнения эвристической ролевой функции есть процесс квалификации.
Служебная обязанность, по сравнению с эвристической ролевой функцией, имеет инструктивный раздел своего регламента в форме должностной инструкции, оторванной от повседневных частностей, а директивную часть регламента составляет себе сам субъект служебной обязанности, в меру понимания текущего момента, системы политик бизнес-объекта и указаний свыше. Контроль исполнения служебных обязанностей способен обратиться в контроль служебного соответствия.
Общим в контроле служебного соответствия и в процессе квалификации является коллективный и эвристический характер этих процедур, инструментом которых служат Советы. Как правило, в бизнес-объекте вопросами квалификации и служебного соответствия занимаются разные Советы. Деятельность этих и всех других Советов объединяет то, что они есть не более чем средства коммуникации. Общим у Советов является и то, что их следует рассматривать как прикладную систему ресурсов, сформированную для решения конкретной задачи.

Элементами такой прикладной системы являются экспертыносители творческого потенциала, профессиональных знаний и опыта. Администратором прикладной задачи является председатель Совета.

Решение конкретного вопроса на заседании Совета есть результат функционирования сети процессов, субъектами которых являются эксперты; среди них можно увидеть Технолога, Планировщика, Оператора и Инспектора.
Совет в понимании социологов и психологов является тем, что они называют "собрание"[25], то есть центр ко ммуникаций между несколькими лицами, преследую щими од ну и ту же цель; как правило, устных коммуникаций. Организация эффективных собраний требует от членов Совета и, особенно, от председателя Совета, осведомленности в вопросах теории коммуникации, краткий обзор которой дан ниже.

Коммуник ация это процесс передачи информации о т отправителя к получа телю. Первый, цель которого заключается в том, ч тобы оказать на получателя определен ное воздействие, передает то или иное сообщение с помощью некоторого кода. Естественный язык является одной из многих разновидностей кодов.

В устном общении отправитель пользуется не только языком, но и другими средствами, например, видиосигналами. В неко торых случаях в роли отправителя оказывается один человек, а в роли получателя - несколько. Например, учитель и ученики.

Бывает и наоборот: например, группа студентов посылает открытку своему больному однокашнику. Часто отправитель и получатель является группами, что имеет место, например, при переговорах делегаций двух бизнес-объектов.
Отправитель информации может преследовать разные цели, например:

сообщить информацию,
дать приказ или указание,
отчитать получателя, сделать ему внушение,
поделиться своим настроением,
высказать свою точку зрения на тот или иной вопрос.

Не следует смешивать цель коммуникации с ее побудительной причиной. Цель - это ясное и четкое, как правило, рациональное намерение.

Побудительная же причина, не редко, представляет собой социально неодобряемое намерение и потому утаиваемое. Очень часто в разговоре мы скрываем свою побудительную причину, зная или подозревая, что она не будет одобрена обществом.
Если на Совете (собрании), например, линейных руководителей бизнес-объекта, кого-то поднимут насмех из-за его неудачного высказывания, следует ожидать, что все оставшееся время он промолчит, а после Совета объяснит это тем, что ему нечего было сказать и что он прос то слушал других. Такой ответ есть результат рационализации его поведения: обиженный сознательно изменил его, чтобы больше "не подставляться". Причиной такого поведения явилась обида, которая заставила этого участника совещания прервать свое общение с группой.

Уход от общения с собранием - распространенное явление, которому председатель Совета должен уметь энергично противодействовать.
Информация передается не только с помощью письменной и устной речи, а также посредством жеста и мимики; не случайно говорят о красноречивых улыбках и о поступках, стоящих длинных речей. Получаем же мы информацию с помощью органов чувств. В эпоху аудиовизуальных средств слух и зрение есть главные органы восприятия. Не следуе т, однако, н едооценивать осязания, обоняния и вкуса.

Когда столяр проводит ладонью по доске, можно сказать, что он получают необходимую ему информацию.
Передать сообщение без использования кода невозможно. Некоторые слова (коды) естественного языка могут иметь несколько значений и должны "декодироваться" в зависимости от контекста.

Поэтому прав тот, кто говорит, что надо переводить не слова, а мысли.
Прием сигналов (кодов) интерпретативен в том смысле, что получатель по-своему декодирует и истолковывает принятые сигналы, то есть, применяет свою собственную систему интерпретации - "воспринимает на свой лад". Системы интерпретации у отправителя и получателя разные. Они у каждого из субъектов коммуникации представляют собой подобие складов, где хранятся лично нажитый социальный и профессиональный опыт; каждая из систем обусловлена социальным происхождением, воспитанием и образованием субъекта, его социальными отношениями, социальными и ролевыми функциями. Взаимопонимание затруднено, если эти системы существенно различны, так как в этом случае все интерпретируется по-разному, что может привести к настоящему "диалогу глухих".

Опасность этого особенно реальна в том случае, когда люди принадлежат к различным профессиональным культурам, например, "имеют " разные цвета воротничков. Недоразумения и непонимание объясняются предрассудками, различными ценностями12, разным смыслом, придаваемым словам и намерениям.

В связи с этим часто можно услышать: "Мы говорим на разных языках".
Другой причиной интерпретативного восприя тия является то, что получатель иногда подозревает (справедливо или нет - это другой вопрос), что у отправителя есть какой-то скрытый смысл, помимо буквального смысла сообщения. Получатель придумал его, исходя из собс твенных чувств, опасений, желаний, из характера своих человеческих отношений с отправителем. У получателя имеются, наконец, свои собственные ус тремления, свои личные цели, также служащие фактором, влияющим на понимание смысла полученного сообщения.

По пулярное выражение "принима ть желаемое за действительное" как нельзя лучше передает эту психологическую тенденцию.
Следует сказать и о влиянии контекста коммуникации на интерпретацию сиг налов. Э тот контекст создают не только обстоятельства места и времени, но также, и, прежде всего, психологический климат: запугивание, высокомери е, подчеркивание иерархической дистанции, двуличность не способствуют обмену и делают коммуникацию бесплодной. Неблагоприятный контекст затрудняет общение ; он может блокировать или увести в сторону социальную коммуникацию , превратить ее в диалог глухих и привести к субъективной интерпретации намерений отправителя.

И напротив, доброжелательная установка, непринужденная обстановка, взаимное доверие делают обмен плодотворным.
Для проведения собраний необходимо иметь подходящее помещение. Оно должно удовлетворять гигиеническим требованиям касающимся, в частности, освещения, звукоизоляции, отопления, вентиляции.

Оно должно быть не роскошным, но удобным. Желательным элементом интерьера помещения является доска, которая служит инструментом для фиксирования мыслей и потому становится важным техническим средством обеспечения организованности заседания Совета.
Позиция председателя Совета (администратора прикладной задачи Совета) не должна быть директивной потому, что сами цели группового решения прикладной задачи обусловливают недирективную структуру собрания. При анализе решаемой Советом прикладной задачи роль председателя сводима к тому, чтобы помочь участникам высказать свою точку зрения и чувствовать ответственность высказываемых мнений. Он исходит, следовательно, из опыта участников и их личностных характеристик. Всякое обобщение, не соответствующее этому опыту (или представлениям о нем), должно быть рассмотрено и внимательно изучено и принято во внимание, если обобщение не расходится с делом, а мнения и мысли - с установками Совета на решение конкретной прикладной задачи.

Число участников собрания (Совета) не должно превышать десяти. Собрание более плодотворно, когда группа неоднородна, что расширяет круг доступных собранию идей (обогащается палитра красок).
Эмпирически сложился следующий квазиоптимальный порядок работы собрания, который следует адаптировать к процессу решения прикладной задачи Совета с условным наименованием " Контроль результата исполнения эвристической ролевой функции (служебной обязанности)".
1) В начале заседания председатель или кто-либо из членов группы ставит прикладную задачу Совета. Преступая к ее решению, председатель спрашивает, например: "Что вы об этом думаете?"
Цель такой формулировки вопроса ясна: следует начинать с обсуждения тех аспектов задачи Совета, которые представляются наиболее важными для участ ников. В самом начале работы важно помочь группе увидеть цель, разъясни ть задачу, требующую решения.

Затем следует составить программу работы Совета - спланировать практические действия. Пронумерованные пункты программы желательно записывать на доске, что позволит всем ориентироваться в процессе работы Совета, следить за ходом обсуждения.

В случае отклонения от темы председатель может спросить, к какому пункту программы от носится высказанная мысль, например, в форме такого вопроса: "Что это дает нашему обсуждению?", или: "Ваши замечания относятся к обсуждаемому пункту?" и тем внести необходимые корректировки в течение собрания. Председатель в ходе заседания Совета должен выслушивать любую мысль, высказываемую группой, без всякой критики или одобрения.

Субъект ролевой функции (служебной обязанности) приводит (оглашает) доказательства исполнения им ролевых требований и того, что процедура исполнения результативна и эффективна.
Председатель открывает прения, в ходе которых он:

поясняет сказанное участником и фиксирует резюме, например, на доске;
подчеркивает различие между высказываемыми мнениями;
предлагает группе обсудить это различие;
просит изложить факты, на которых основывается мнение, и помогает группе увидеть разницу между фактами и суждениями;
время от времени резюмирует обсуждение вопроса;
помогает собрать данные, необходимые для формулирования различных гипотез;
помогает группе выбрать одну из гипотез;
помогает группе выбрать способ решения.

Председатель должен доверять Совету и демонстрировать свое доверие. Этим он вселяет в участников уверенность в важности высказываемых ими мыслей.

Если дискуссия топчется на месте, председатель может, например, заметить: "Отличается ли эта мысль от той, которая была высказа на только что? Мы начали с этого!"
Переход от од ного аспекта проблемы к другому может происходить, по меньшей мере, в двух формах:

После длительной паузы: не следует бояться молчания. За продолжительным молчанием может последовать большой прогресс. Если молчание продолжается, ведущий может спросить: "Можно ли считать, что с этим вопросом покончено?

Является ли наш ответ удовлетворительным? Можно переходить к следующему вопросу?".
Переход становится неизбежным, если группа начинает "забегать вперед", то есть обсуждать один из последующих пунктов. Обсуждение этого пункта может оказаться важным именно в данный момент. Тогда председателю не остается ничего другого, как подвести итог высказанным мыслям и объявить о переходе к след ующем у пункту плана заседания Совета. Но перед этим следует спросить, нельзя ли что-нибудь добавить по предыдущему пункту.

Если нет, тогда либо начинается обсуждение следующего пункта, либо председатель обращает внимание группы на содержание и порядок программы для того, чтобы решить вместе с группой, есть ли необходимость внести в нее те или иные изменения. Здесь уместно заметить, что на начальном этапе почти каждого обсуждения, вне зависимости от содержания прикладной задачи, группа экспертов стремится быстро переходить от одной темы к другой, от одного момента к другому.
Признаков эффективности работы собрания несколько:
*Массовость обсуждения.
Хорошим признаком является участие в обсуждении всех членов группы. Нередко, однако, случается так, что только несколько человек ведут себя активно, а остальные молчат.

Нежелательно, чтобы обсуждение ограничивалось двумя или тремя лицами.
* Ход обсуждения
Непрерывность обсуждения и прогресс в анализе ситуации является важным свидетельством высокого качества дискуссии.
* Повторение идей, возвращение к одним и тем же нерешенным вопросам - признак топтания на месте.
Чтобы понять, есть ли какое-нибудь движение вперед, следует сравнить резюме, сделанные на разных этапах обсуждения. Если, например , на первом этапе нечто связывалось с личными качествами различных лиц, а на последующем - это нечто рассматривался в свете складывающихся "взаимодействий " высказанных мыслей, то можно констатировать, что группа экспертов делает успехи.
Для того, чтобы в конце заседания было возможно принять решение о качестве труда субъекта эвристической ролевой функции (служебной обязанности), необходимо, в ходе собрания скопить факты и данные, касающиеся рассматриваемой задачи, то есть получить релевантную информацию. Эта фаза принятия решения носит, в сущности, описательный, фактографический характер. Следующая фаза - это оценки достоверности и состоятельности собранных данных.

Участники собрания - члены Совета - высказывают свои мнения и свои точки зрения по поводу собранных фактов. В науке об управлении две эти фазы определяют как наблюдение.
Третья фаза состоит в поиске решений, исходя из данных и поставленного на их основе диагноза. Эта стадия носит в высшей степени творческий характер.

Третья фаза заседания Совета соответствует этапу формулирования гипотез, рассматриваемому в науке об управлении.
Четвертая и последняя фаза состоит в принятии решения на основе высказанных предложений. Сформулированные членами Совета предложения являются некоторыми аналогами верификации той или иной гипотезы.
В заключительной части заседания Совета (собрания) председатель, в соответствие с содержанием решаемой Советом прикладной задачи устанавливает форму представления принятого Советом решения. При этом он руководствуется требованиями Системы СОМ, относящимися к ведению записей о качестве.

Решение Совета идентифицируется и вносится, например, в "Книгу решений Совета" Форма записей должна обеспечивать прослеживаемость деятельности Совета.
Описанный здесь алгоритм позволяет решить задачу установления качества исполнения ролевых требований. Разумеется, высокое качество исполнения эвристической ролевой функции обернется браком, если ролевые требования не адекватны той прикладной задаче, в решении которой участвует субъект данной ролевой функции.
Если в ходе заседания Совета обнаруживается несоответствие ролевых требований, то исходная задача Совета должна быть снята или в заседании должен быть объявлен перерыв. Вместо первоначальной задачи этот Совет (или другой Совет) должен решить новую задачу, а именно, проконтролировать деятельность того работника, который "сочинил" не соответствующие ролевые требования.

Такая задача аналогична здесь рассмотренной и будет решаться этим же или другим Советом по описанному выше алгоритму.
Перед тем, как завершить настоящий раздел, можно заметить, что собрание, на котором удалось принять решение, то есть пройти все четыре его фазы, относится к типу собрание-принятие решения. Всего психологи выделяют три типа собраний; кроме названного существуют собрание-дискуссия или групповое интервью и собрание изобретателей (brainstorming).

Это важно иметь в виду потому, что, во-первых, логика разных типов собраний не одинакова и, во-вторых, если Совет, предположительно, не успеет решить прикладную задачу на одном заседании, то Совет изначально следует планировать как цепь заседаний (собраний) разных типов.
Деятельность собрания, ограничившегося двумя первыми фазами, квалифицируется как групповое интервью, с помощью которого получают обратную связь на управляющее воздействие или изменение параметров окружающей среды. Когда деятельность Совета ограничивается тремя фазами, то речь идет о собрании изобретателей.
В каких случаях целесообразно проводить групповое интервью? Возможно несколько ситуаций, когда може т быть эффективно использован подоб ный прием.
а) Установление обратной связи.
В данном случае речь идет о восходя щей информаци я, предназначенной для того, чтобы обеспечи ть обратную связь, то есть выявить отклик системы на подействовавшие на нее возмущения (внутренние и/или внешние).
б) Зондирование общественного мнения и изучение потребностей группы
Подобный способ ("пробный шар") может ис пользовать администрация бизнес-объекта, например, для того, чтобы узнать мнение рабочих и служащих относительно времени выдачи зарплаты. Понятно, что речь здесь идет только о сборе мнений группы, а не о принятии решения.
в) Преда нкетирование, то есть предварительный сбор данных, позволяющих уточнить детали предстоящего опроса мнений, не обязательно с помощью анкет.
г) Изучение мотиваций. Это необходимо потому, что мы знаем о том, что многие из наших побудительных мотивов скрыты от нас, они существуют в подсознании и требуются специальные усилия, чтобы выявить истинные мотивы деятельности.

Групповое интервьюирование способно не только выявить эти мотивы, но также изменить связанные с ними поведение и установки.
Групповое интервью имеет собственные внутренние законы, отражающие суть этого типа собрания. Прежде всего, для интервьюера важно иметь как можно более точное представление о группе, с которой ему предстоит работать.

Он должен знать ее основные характеристики. Группа не должна быть большой: от 5 до 10 человек, чтобы было возможным обеспечить максимальное взаимодействие. Интервьюируемая группа может существовать как самостоятельный организм. Такова, например, небольшая бригада инженеров одного из Отделов бизнес-объекта, группа официальных решателей прикладной задачи и т.д.

Группа може т быть также результатом выборки из популяции потребителей. В этом случае необходимо, чтобы эта группа была репрезентативной по о тношению к данной популяции.
Успех группового интервью зависит также и о т некоторых организационно-технических факторов, часть которых желательно указать в тексте приглашения. В нем должны быть ук азаны вр емя и место, т ема обсужде ния и предполагаемая продолжительность совещания. Близкими к оптимальным следует считать следующие характеристики предстоящего собрания:

Продолжительность: около 1 часа 30 мину т.
Тип общения - круглый стол".
Отсутс твие наблюдателей.
Од нородность гр уппы.

Прису тс твие лиц а, воспринимаемого как "вышестоящее" в соц иальном плане, будет оказывать на участников сдерживающее дей ствие. Есть оп асно сть, что это лицо придаст определенное направление группе , поскольку участники могут считать "более разум ным" отвечать в духе нас тро ений этого лица
Личное поведение интервьюера должно быть как можно более свободным и оказывать благоприятное действие на учас тников. Он ни в коем случае не должен подавля ть группу. Напротив, мы полагаем, что лучшим способом проведения собрания-интервью был бы выбор установки сотрудничес тва. Руководи тель, стало быть, должен избегать высказывать свое личное мнение или какое бы то ни было суждение по поводу деятельности группы.

Он должен ограничиться тем, ч тобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность.
Во многих случаях эффективны следующие простейшие приемы ведения собрания:

Повтор. Как и при проведении психологической беседы, хорошим способом "заставить заговорить" участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным. Следует избегать всякой оценки, в противном случае это приведет к сопротивлению группы в целом и опрашиваемого участника в частности.
Вопросы. Возможно, что высказывание того или иного участника будет не вполне ясным для интервьюера. В таком случае будут очень полезны дополнительные вопросы. Они должны задаваться в "открытой" форме, облегчающей самовыражение опрашиваемого. Такие вопросы можно задавать как всей группе в целом, так и отдельным участникам.
Обращение (переадресация) вопроса к группе. Возможно , что в ходе собрания один из участников задаст вопрос интервьюеру. Последний может обратиться с этим вопросом к группе либо даже к самому этому участнику. В первом случае это будет вопрос-эстафета, во втором вопрос-эхо.
Резюмирование. По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводи ть некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты. Но цель его состоит не в том, чтобы привести всех участников к единому мнению, а лишь в том, чтобы подвести итог сказанному.

Когда говорят о собрании изобретателей, то речь идет о таком т ипе собрания, на котором задач ей небольшой группы людей является продуцирование идей.

Содержание раздела