Программа привлечения клиентов.
Вот тут-то консультант и сможет найти "свою игру". Такую роль мне пришлось принять на себя совсем недавно, когда меня вновь пригласили работать в один из холдингов на должность и консультанта и директора отдела стратегического развития**. Одновременно я должен был курировать службу управления персоналом.
По существу, я стал консалт-директором, "узаконив" эту должность в штатном расписании и подготовив все необходимые для нее документы, которые должны были утверждаться на Совете директоров. Так возникла еще одна организационная модель консультирования.
Первая часть опубликована в декабрьском номере журнала.
Позже он стал Центром стратегического развития.
Модель 8
Эта была, прежде всего, торгово-закупочная дистрибьюторская компания, которая имела свои представительства по всей России. В день моего приема на работу ей исполнилось 5 лет возраст, когда руководители фирм начинают искать новые импульсы развития.
В этой ситуации мне стало ясно, что необходимо отрабатывать маркетинговую концепцию управления. Это было то, что я хотел.
Ведь теперь можно было опробовать все мои задумки, наработки и разработки.
Президент меня вдохновил: "У нас Вы можете развернуться. Широкая дорога. Только дерзайте.
Нам крайне нужны такие люди, как Вы. Особенно тогда, когда компании приходится нелегко". Президент был искренен и щедр. И я согласился.
Но, помня свой прошлый многострадальный опыт, я оговорил сроки не более двух-трех месяцев, а там видно будет. Дело было в ноябре 1997 года.
Президент и сам рассчитывал на автомобильные гонки, надеясь их выиграть с моей помощью. Он был скор на решения хорошие и плохие.
Меня он пригласил прежде всего потому, что заинтересовался тем, как я оцениваю маркетинговую культуру поведения в своей книге "Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы" (М. Инфра-М, 1997 г.). Особенно его поразило то, как отличаются друг от друга сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая ориентации поведения (см. cтр. 59 книги). "Я сразу понял, сказал он, почему мы пробуксовываем.
Наша компания находится в этих точках". И он нарисовал их на доске, воспроизведя мою модель трехразовой ориентации персонала фирмы. "Мы не дошли до маркетинга, хотя думали, что дошли". (см. 1).
И распорядился закупить мою книгу в количестве 50 экземпляров: "Чтобы все читали"!
Модель трехразовой ориентации поведения работников на рынке продаж: видение президента
Он понял, что необходимо отрабатывать маркетинговую ориентацию и значит, всю концепцию управления компанией именно под маркетинг. Отдел, который назывался маркетинговым, на самом деле, занимался конъюнктурными исследованиями. Он изучал, как "пойдут" новые товары в том или ином уже готовом ассортименте в тех или иных регионах, а потом передавал эти сведения в сбытовые отделы и в отдел заказов.
Новые товары поступали на склад, а сбытовые отделы должны были их продавать дилерам-оптовикам. Но отдел не контролировал прохождение товаров до конечного потребителя.
По существу, это был отдел изучения конъюнктурных продаж, далекий от исследований реальных потребностей конечных покупателей. Одновременно он занимался формированием ассортиментной политики.
В процессе бесед с руководителями сбытовых подразделений выяснилось, что этот отдел бросает их на произвол судьбы, вынуждая нести ответственность за реализацию покупаемых у поставщика новых товаров. Склады время от времени оказываются затоваренными, а оптовики начинают ориентироваться на других дистрибьюторов.
Возникшая ситуация грозила развалить всю группу компаний весь холдинг...
Устный опрос во время учебных занятий с руководителями подразделений позволил выявить их общее видение своих ориентаций. Оказалось, что все они согласились с той конфигурацией, которую изобразил на доске президент в самом начале нашего с ним сотрудничества. Однако, они были явно поражены, когда увидели, что одно из подразделений работает в режиме маркетинговой ориентации.
Это было неожиданным и для меня, потому что такую конфигурацию я встречал только три раза из сотни случаев (см. 2).
Модель маркетинговой ориентации руководителя проектного подразделения
Особенно трудно было в это поверить сотрудникам отдела маркетинга, которых так не учили. Их учили только экономическим расчетам.
Поэтому они оказались специалистами наполовину. Но не хотели этого признавать.
Им казалось, что конъюнктурные исследования и есть маркетинг. Этому подразделению они ничем не помогли.
Но руководитель этого подразделения, молодая женщина, так не думала. Она смело взялась за предложенный ей производственный проект и четко выбрала маркет-ориентацию. Ее подразделение было единственным производством в холдинге, и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело.
Но коллектив этого проекта работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, и поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов.
И их проект заработал как раз тогда, когда я был приглашен в холдинг. Они называли свое подразделение студией, потому что работали творчески и самоотверженно, как настоящие художники.
Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к ним было осуждающим: студия висела у холдинга, как гири на ногах. И президент попросил меня разобраться: он-то поддерживал этот проект, несмотря на большие затраты и долгую окупаемость.
Для того, чтобы оценить работу этой студии, важно было понять:
1. В какой степени ее сотрудники ориентированы на маркетинг;
2. В какой степени возрастает или снижается риск от реализации такого проекта.
В ответе на первый вопрос использовалась моя методика сравнительных ориентаций руководителя: сбытовая, конъюнктурная, маркетинговая. Эта методика использовалась после того, как руководитель студии прочитала соответствующую главу (из моей вышеупомянутой книги): "Маркетинговое управление поведением" (стр. 3868).
Ей были предъявлены три "блока" суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была отбросить (-) или выбрать (+) как незначимые или значимые.
Таблица 1
Ориентации руководителя студии
| Сбытовая | Конъюнктурная | Маркетинговая | |||
| Краткосрочные цели | - | Среднесрочные цели | - | Долгосрочные цели | + |
| Прибыль в результате | - | Прибыль в резуль- | - | Прибыль в резуль- | |
| того, как организован | тате того, как покупают | тате того, как удовлет- | |||
| сбыт | понравившиеся товары | воряются запросы | |||
| (услуги) | клиентов | ||||
| Работают на продажу: | - | Работают на продажу: | - | Работают со "своей" | + |
| "Тот, кто может купить" | "Тот, кто станет | клиентурой: "Тот, кому | |||
| покупать" | необходим товар" | ||||
| Безличный клиент | - | Типичный клиент | - | Персонифицирован- | + |
| ный клиент | |||||
| Любой клиент | - | Желаемый клиент | - | Дифференцирован- | + |
| ный клиент | |||||
| Клиент "средство" | - | Клиент "находка" | - | Клиент "партнер" | + |
| Воздействие на поку- | - | Взаимодействие | - | Сотрудничество | + |
| пателей | с покупателями | с партнером | |||
| Случайные заказы | - | Привлекаемые заказы | - | Планируемые заказы | + |
| Главное прибыль | - | Главное товар (услуга) | - | Главное сервис | + |
| Управление сбытом: | - | Управление спросом: | + | Управление покупа- | + |
| где продавать? | кто покупает? | тельским интересом |
Но этот выбор еще надо было подкрепить конкретной программой клиентурного поведения сотрудников. Руководитель и предоставила ее мне.
Программа привлечения клиентов.
"Точкой отсчета в маркетинговом запуске проекта стали наши встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там мы объясняли им задачи нашей студии, наши преимущества на московском рынке, способы использования нами международной связи, которая дает доступ к новым технологиям.
Это нам сразу очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. Его мы и стали придерживаться.
В случае получения позитивного ответа, мы обмениваемся визитными карточками с основной контактной персоной. В случае получения негативного ответа, мы пытаемся найти его причину (сотрудничество с другой компанией в Москве; некоторые совместные предприятия обеспечивают рекламными материалами их зарубежные партнеры; некоторые клиенты используют большие офсетные тиражи и др.).
Основным направлением работы с клиентом является для нас директ-мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где мы встречались, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию.
Если мы чувствуем, что разговор проходит на дружеской основе, мы пытаемся назначить скорейшую встречу, где детально объясняем клиенту преимущества нашего сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступность к получению информации от международных партнеров и др.).
Мы всегда проводим классификацию клиентов перед новым телефонным звонком. Сегментация проводится на основе вида деятельности клиентов.
Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.
После первого телефонного разговора мы может сосредоточиться на центральной группе клиентов и назначить контрольное время, до которого мы можем откладывать переговоры.
Постоянно отслеживая график выставок, мы звоним клиенту не менее чем за месяц до его предполагаемой экспозиции и предлагаем наши услуги.
Мы стремимся иметь постоянную связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, рассматривая их как наших потенциальных клиентов (организаторов выставок, презентаций, торжеств, шоу, декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, мы можем расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнать из первых рук о новых приемах работы.
Размещение рекламы нашей студии в профессиональных журналах и престижных справочниках (Moscow business guide, Бизнес и выставки, Бизнес в России, Курсив, Евроадрес, Реклама и дизайн, Вся полиграфическая Москва, Наружная реклама в Москве, Рекламные технологии) является важной, но и не основной нашей работой.
Мы готовим проведение презентации фирмы, что можно сделать в начале реализации нашего проекта. Имеет смысл провести и раздельные презентации для рекламистов-дизайнеров и для VIP.
Особое внимание важно уделить бесплатным сувенирам (можно арендовать цифровую камеру и за время презентации снять и напечатать VIP).
За каждым клиентом у нас закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю фирмы.
При встрече с технически обеспеченным клиентом, мы можем пользоваться услугами специалистов нашего холдинга. Так, например, если мы отправляемся в большую фирму, наши технические специалисты могут прибыть вместе с нами и объяснить клиенту, как он может с нами связаться, не приезжая в офис (преимущества: компьютерная связь, доставка, хранение имиджей).
Некоторые переговоры президент холдинга проводит сам.
Нам важно также постоянно отслеживать информацию, которая так или иначе имеет отношение к корпоративному стилю других фирм. Здесь мы можем предлагать свои услуги в формировании их позитивного имиджа.
Работники студии могут приводить с собой клиентов со старых мест работы, а также используя приватные контакты.
Мы хотим также задействовать организации профессиональных фотографов. Содействуя их имиджам, мы можем превратить их из потенциальных клиентов в непосредственных.
Можно вовлечь их в нашу работу так, чтобы они почувствовали вкус совместных мини-проектов.
Сейчас у нас началась работа с некоторыми государственными организациями, которым мы помогаем проводить их программы (например, Московский зоопарк). Только необходимо обговорить логотипы нашей студии на их продукции.
Мы занимаемся и рассылкой поздравительных открыток клиентам, в которых упоминаются новые особенности нашего сервиса. Эти виды продукции могут облагораживать деятельность клиентов. Раз в год в компаниях, например, отмечают памятные даты или проводят собрания акционеров.
Мы можем подготовить для этих к этим датам любой заказ.
Планируем также принять участие в выставке рекламных технологий, которая состоится в Московском Экспоцентре (ноябрь 1997 г.).
Особенно хотим развернуть работу с Московским художественно-прикладным училищем, откуда можем время от времени привлекать студентов к выполнению некоторых заказов и "подпитываться" идеями молодежи.
Наша идея-фикс открыть пункт приема заказов в центре Москвы, куда клиенты могли бы принести и оформить заказ. Но это может быть только в конце 1998 года.
Осенью мы должны повторить директ-мейл для старых клиентов и отработать для новых. Разместить в нем информацию, адаптированную для различных клиентских групп.
В договорах подряда мы предусмотрели пункт о логотипе и телефоне студии на производимой нами продукции для клиентов. Это необходимо рассматривать как обязательное условие выполнения нами заказа".
В итоге мы с руководителем определили стратегию формирования клиентской базы выстроив ее "лесенкой".
На каждой "ступеньке" важно выяснять, какой процент клиентов имеется по-недельно, по-месячно, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль кто из клиентов приносит, почему она может изменяться, какие методы стимулирования применять к каждой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.
Стратегия формирования клиентской базы
Именно в ответах на эти вопросы и будет формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления фирмой. Это был веский аргумент в борьбе за жизнь студии, которая оказалась в сильной финансовой зависимости от холдинга.
Централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя студии, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов ее сотрудников: "Все равно их не достигнешь!". У работников сложилось мнение, что эти показатели завышают потому, чтобы заставить (!) их лучше работать, а заодно и лишить премии.
Директор финансовой службы заявила, что слишком сильно рискует, если будет еще и еще выделять деньги этой студии.
И тогда мы с руководителем начали отрабатывать те риски, с которыми уже она столкнулась, а также те, с которыми она может столкнуться в течение 1998 года. Надо было определить, хотя бы приблизительно, как будет развиваться студия в выполнении своей программы привлечения клиентов.
Декабрь 1998 года был именно тот срок, который задавал нам конечную точку окупаемости после ввода производственных мощностей на 8090%.
Риски руководителя.
Мы поставили задачу выяснить, какие внутрифирменные и какие внешние риски могут подорвать рождающуюся концепцию маркетингового управления студией. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги руководителя по укреплению своего статуса в холдинге и усилению позиций студии на рынке. Мы надеялись также на оказание студии необходимой финансовой, организационной и кадровой помощи со стороны топ-менеджеров холдинга.
Психологическую помощь оказывал я сам уже своим участием в разработках.
Мы выбрали анализ на этапе "Запуск" (декабрь 1997 г. июнь 1998 г.), так как объем продаж постепенно должен был нарастать в этот период, после чего ожидался их сезонный спад. Потом начинался второй этап, который мы назвали "Задействованность опыта" (августдекабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем.
Таблица 2
Запуск (декабрь 1997 г. июнь 1998 г.)
| Факторы риска | Оценка | Вероятн. | Значим. | Негат. | Способы | Результаты | ||
| п/п | угроз | возникн. | возм. | послед. | поведения руко- | |||
| риска | риско- | рисков | рисков | водит. в сит. | ||||
| 0.....10 | ванного | макс.: | риска | |||||
| случая | 10 | |||||||
| 0.....0,1 | ||||||||
| 1 | Брак расходных мате- | 8 | х | 0,3 | 2,4 | Вынужденный | Приобретение рас- | Выполнение |
| риалов иностранной | отказ от | ходных материалов | заказа в | |||||
| производства | заказа. Убытки | у московских пос- | срок | |||||
| тавщиков | ||||||||
| 2 | Задержка поставки рас- | 5 | х | 0,5 | 2,5 | Вынужденный | Приобретение расход- | Выполнение |
| ходных материалов от | отказ от заказа. | ных материалов у мос- | заказа в | |||||
| иностранного партнера | Убытки | ковских поставщиков | срок | |||||
| 3 | Отсутствие расходных | 4 | х | 0,2 | 0,8 | Вынужденный | Приобретение мате- | Выигрыш в |
| материалов у московс- | отказ от заказа. | риалов, не совсем под- | ценах, в сроках, | |||||
| ких поставщиков | Убытки | ходящих для нашей | снижение себе- | |||||
| технологии. Организа- | стоимости пе- | |||||||
| ция поставок от ин. | чати. | |||||||
| партнера | Удлинение | |||||||
| сроков | ||||||||
| поставок | ||||||||
| 4 | Сбой в работе оборудо- | 6 | х | 0,6 | 3,6 | Вынужденный | Обращение к конку- | Заказ выполнен |
| вания | отказ от заказа. | рентам за выполнени- | по дорогой це- | |||||
| Потери в | ем срочного заказа | не. Налажива- | ||||||
| деньгах | ние партнерс- | |||||||
| ких отношений | ||||||||
| с конкурентами | ||||||||
| 5 | Отключение электро- | 5 | х | 0,1 | 0,5 | Потеря базы | Организация установки | Минимизация |
| энергии | данных, порча | ИБП | расходов | |||||
| материалов, | материалов | |||||||
| оборудования | ||||||||
| 6 | Отсутствие требующейся | 5 | х | 0,5 | 2,5 | Отказ от заказа | Обращение к конкурен- | Заказ выполнен |
| клиенту услуги | там-партнерам | по дорогой це- | ||||||
| не. Вынужден- | ||||||||
| ная передача | ||||||||
| клиенту конку- | ||||||||
| ренту. Опыт ра- | ||||||||
| боты с разно- | ||||||||
| образным кон- | ||||||||
| тингентом кли- | ||||||||
| ентов. Контроль | ||||||||
| работы бухгал- | ||||||||
| тера | ||||||||
| 7 | Сосредоточение усилий | 6,5 | х | 0,2 | 1,3 | Из поля зрения | Поиск вариантов рас- | Опыт работы с |
| на ошибочном клиентс- | легко выпадают | ширения клиентуры | разнообразны- | |||||
| ком сегменте | другие клиенты | ми континген- | ||||||
| том клиентов | ||||||||
| 8 | Неотработанная ценовая | 6 | х | 0,3 | 1,8 | Большая пута- | Строгая организация | Контроль рабо- |
| политика | ница в учете | бухгалтерского учета | ты бухгалтера | |||||
| продаж и при- | ||||||||
| были | ||||||||
| 9 | Реклама опережает воз- | 4 | х | 0,1 | 0,4 | Клиенты не под- | Обзванивание клиен- | Согласие кли- |
| можности производства | тверждают сво- | тов с просьбой немно- | ентов на мини- | |||||
| их ожиданий. | го подождать | мальную от- | ||||||
| Студия их теряет | срочку. Сохра- | |||||||
| нение клиентов | ||||||||
| 10 | Конкуренты приобретают | 5 | х | 0,6 | 3 | Теряется наша | Выработка идей по со- | Приобретение |
| новое, новейшее и уни- | эсклюзивность | вершенствованию ана- | новых клиентов | |||||
| кальное оборудование | логичных услуг | |||||||
| 11 | Работники недополучают | 7 | х | 0,7 | 4,9 | Растет недо- | Превентивный поиск | Работники при- |
| заработную плату | вольство, возни- | новых сотрудников на | нимают участие | |||||
| кает опасность | возможную замену. | в разработке | ||||||
| ухода к конку- | Разработка новой сис- | системы стиму- | ||||||
| рентам | темы стимулирования. | лирования. Ве- | ||||||
| рят в возмож- | ||||||||
| ность ее внед- | ||||||||
| рения | ||||||||
| 12 | Небольшая скорость ра- | 6 | х | 0,7 | 4,2 | Нарастание пе- | Организация работ в | Сохранение |
| боты сотрудников | регруженности | две смены. Поиск но- | клиентов. Отла- | |||||
| заказами, спешка, | вых дополнительных | женность рабо- | ||||||
| срыв сроков, | работников | чего ритма | ||||||
| брак | ||||||||
| 13 | Недовольство клиентов | 4 | х | 0,2 | 0,8 | Потеря клиентов. | Повышение квалифика- | Сохранено вы- |
| качеством | ции персонала. | сокое качество. | ||||||
| Клиент удовлет- | ||||||||
| ворен | ||||||||
| 14 | Неточность в документа- | 2 | х | 0,1 | 0,2 | Нарушения нор- | Консультации с юрис- | Предупрежде- |
| ции | мальных условий | тами | ние возможных | |||||
| работы с клиен- | ошибок. | |||||||
| тами | ||||||||
| 15 | Завышение планов | 3 | х | 0,7 | 2,1 | Невыполнение | Планирование показа- | Продуманность |
| продаж | плана, объясне- | телей по среднему | и выверенность | |||||
| ние с финансо- | варианту | планирования | ||||||
| вым директором, | ||||||||
| урезание финан- | ||||||||
| совых средств |
