| 
|
|
|
|
Взаимоотношения разработчиков и инвесторов
Если у вас есть достаточно средств, чтобы воплотить свой проект, вы можете не читать этот раздел.
Для остальных попытаемся прояснить чрезвычайно запутан-ные взаимоотношения между инвесторами и "инвестируемыми" (термин не наш, но должен понравиться любителю преферанса), попробуем ответить на простые вопросы.
Кто такой инвестор?
У российских разработчиков существуют два представления об "инвесторе". В глазах, точнее в головах большинства, инвестор это "лопух", которому почему-то достались деньги. И задача состоит в том, чтобы быстренько его уговорить отдать деньги. Для этого нужно подсунуть ему бизнес-план, причем обязательно составленный по методике ЮНИДО. Тогда инвестор должен (просто обязан) поверить и дать денег. А что с деньгами делать, мы знаем гораздо лучше него.
Причины этого понятны. Раньше деньги давало государство. Потом оно отпустило всех (почти) на волю и перестало давать деньги. И все стали думать, кто же теперь вместо государства должен эти деньги давать. И когда появилось непонятное слово "инвестор", многие решили, вот он-то теперь и обязан вместо государства давать деньги. Отсюда идет очень горячее желание построить инвесторов строем и скомандовать им, куда складывать деньги.
Из выступления одного регионального руководителя: "В результате большой проведенной работы наша область готова ежегодно осваивать 10 миллиардов долларов инвестиций". Остается вспомнить незабвенное съесть то он съест, да кто ему даст.
Альтернативной моделью является также достаточно распространенное представление об инвесторе как о жулике, который обобрал весь мир и теперь добрался до меня.
Из выступления директора одного НИИ в конце 1998 года (!) на круглом столе, посвященном проблеме привлечения инвестиций: "Я обратился в американский банк за кредитом, а он мне отказал. Поэтому я вас заверяю с Западом работать нельзя!".
А инвесторы не умеют ходить строем и предпочитают сами принимать решения. Да, у них есть деньги, и они хотят вложить их таким образом, чтобы заработать еще. Поэтому инвесторы гораздо более отзывчивы не тогда, когда у них просят денег, а тогда, когда им предлагают: у тебя есть деньги, у меня технология, давай объединим наши ресурсы и вместе заработаем. И при этом долго говорят о возможных рисках проекта и способах их минимизации. Сердце инвестора тает, и он начинает скрупулезный due diligence, т.е. рассмотрение вашего проекта под экономическим микроскопом.
Таким образом, мы подошли к ответу на второй вопрос: зачем инвестор вкладывает деньги чтобы заработать больше денег. И в этом нелегком деле ему нужны партнеры, обладающие недостающими у него ресурсами, а не просители, которым не хватает денег на зарплату.
Все, о чем сказано выше, относится к частным инвесторам: венчурным фондам и компаниям и стратегическим инвесторам, которые вкладывают деньги непосредственно из своего кармана или из кармана людей, которые им доверили свои деньги.
Если говорить об инвестициях из государственных или об-щественных фондов, то у них могут быть не только экономические интересы. Поэтому прежде, чем идти за деньгами в такой фонд, поинтересуйтесь, какая у него целевая функция, т.е. зачем он вкладывает деньги. И постарайтесь максимально подстроиться под эту целевую функцию.
Во что инвестор вкладывает деньги?
Инвестор не вкладывает деньги ни в технологии, ни в предприятия как таковые. Инвестор вкладывает деньги в бизнес, т.е. в создание механизма зарабатывания денег. Поэтому при анализе любого предложения он интересуется только тем, получится ли в результате его реализации построить механизм зарабатывания денег, насколько он будет надежным и эффективным.
В кого инвестор вкладывает деньги?
Как уже говорилось, инвестору нужны партнеры, обладающие недостающими ресурсами для построения эффективного бизнеса. Инвестор всегда предпочитает иметь дело с теми, кто умеет работать, умеет достигать результатов, решать проблемы, т.е. с сильными партнерами. Поэтому инвестору нужно рассказывать о ваших победах, достижениях, успехах, а не о проблемах и трудностях. Помогать "сирым и голодным" это удел государства. Поэтому странно бывает видеть, когда разработчик после "плача Ярославны" в каком-нибудь министерстве продолжает ту же "песню" на переговорах с иностранной компанией.
Чего боится инвестор?
Больше всего инвестор боится не мало заработать, а потерять свои деньги, которые он собирается инвестировать. И потому, что жалко денег, и потому, что потерять деньги это свидетельство его непрофессиональной работы, это удар по репутации, которая стоит дороже денег. Поэтому инвестор очень чувствителен к партнерам, которые аккуратно и внимательно относятся к его деньгам, заботятся о его прибыли. Нужно всегда помнить, что любой бизнес делается всегда конкретными людьми и от их взаимоотношений зависит очень многое.
Кому и зачем нужен проект (бизнес-план)?
В этом вопросе все зависит от того, с кем вы имеете дело. Для чиновника из министерства, государственного или общественного фонда форма бизнес-плана значит по крайней мере не меньше содержания, так как для него крайне важно иметь оправдание, что он дал вам деньги правильно. А получилось потом у вас или нет, это другой вопрос. Поэтому при подготовке бизнес-плана для такого инвестора нужно с самого начала точно узнать форму представления материалов и точно ей следовать, как бы вам ни хотелось ее улучшить.
Для частного инвестора ваш бизнес-план это план бизнеса, в котором вы предлагаете ему участвовать. Поэтому форма такому инвестору никогда не заменит содержания. И ваши ссылки на то, что принято именно так представлять информацию, а не так, как удобно в данном конкретном случае, не вызовут у него положительных эмоций. Для инвестора важно понять, как будет построен механизм зарабатывания денег, какие риски существуют у этого бизнеса и как их можно вовремя распознать и предотвратить. Ключевой вопрос большинства бизнес-планов это рынок, будут или нет покупать товар, с которым вы предлагаете инвестору вместе выйти на рынок.
Разница между государственными и частными инвесторами проявляется и в предпочтениях к формам описания рисков в бизнес-плане. Для государственного инвестора ключевым является интегральная численная оценка риска, поскольку у него где-то записано, что финансировать нужно проекты с уровнем риска не выше, например, 0.8. Для частного инвестора оценка уровня риска проекта 0.8 не говорит ни о чем. Инвестор является активным участником проекта, и для него важны конкретные составляющие факторов риска, чтобы он мог понять, как их можно уменьшить или обойти. Поэтому частный инвестор предпочитает сценарные варианты оценки рисков. А интегральные выводы он сделает сам.
Кроме того, для частного инвестора крайне важна ваша внутренняя уверенность в успешной реализации проекта, а не только и не столько ваше желание получить его деньги.
Одному из авторов довелось присутствовать при обсуждении бизнес-плана, предполагающего инвестиции в 1 миллион долларов. После продолжительного обсуждения инвестор предложил разработчику вложить 20 тысяч долларов, пообещав тотчас же внести оставшиеся 980 тысяч. На вопрос, а где взять 20 тысяч, инвестор сказал: "Если ты так уверен в успехе, возьми кредит под залог своей квартиры". Немая сцена...
Мы не призываем к подобным экспериментам, но ваша внутренняя уверенность в успехе должна не только передаться инвестору, но и стать основой действительного успеха в реализации проекта.
В США издается много книг, в которых анализируется, как нужно писать бизнес-планы, чтобы получить финансирование. Среди множества советов есть, например, такие. В бизнес-плане описание рынка должно быть больше по объему, чем описание технологии, чтобы инвестор понимал, что вы бизнесу уделяете большее значение, чем производству. Так что, оказывается, что частные инвесторы тоже люди. Не забывайте этого.
И последнее. Сегодня на рынке есть достаточно много компьютерных пособий по составлению бизнес-планов. После вышесказанного относитесь к ним не как к волшебным палочкам, а как к умным калькуляторам, которые могут помочь посчитать то, что вы сочтете нужным.
Что такое инвестиционно привлекательное предприятие?
Привлекательность бизнеса, в который вы уговариваете инвестора вложить деньги, важнейшее, но не единственное условие его положительного решения.
Второй вопрос, на который он хочет получить ответ, является ли ваше предприятие инвестиционно привлекательным?
Наивно пытаться привлечь инвестиции, если вы не собираетесь объяснять на что пойдут средства, если ваша бухгалтерия запутана, если к вам тянутся руки налоговой инспекции и т.д.
Инвестиционно привлекательное предприятие это компания прежде всего с прозрачной внутренней финансовой системой, у которой видно, из каких бизнесов она состоит, какова рента-бельность отдельных бизнесов и как можно увеличить их объемы.
Другой важный момент ваша компания должна обладать так называемой "уникальной компетентностью", т.е. той отличитель-ной особенностью, по которой инвестор должен работать именно с вами, а не с вашим конкурентом. К сожалению, до сих пор у многих директоров предприятий осталось совершенно неадекват-ное представление о месте своего предприятия на рынке.
Крупное предприятие, переживающее трудные времена, имело не уникальное, но достаточно современное опытное производство, которым заинтересовалась зарубежная компания. Компания предложила контракт на проведение ряда работ и попросила директора посчитать, сколько это будет стоить. Директор решил, что наконец он дождался своего звездного часа и посчитал сколько ему нужно для полного счастья. Полученная сумма оказалась на порядок больше стоимости выполнения аналогичного заказа на предприятиях Германии, где он в результате и был размещен. Российское же предприятие продолжает разваливаться, потеряв, возможно, свой последний шанс на спасение. К сожалению, зарубежная компания не попросила развернутую смету расходов, чтобы задать вопросы, из чего складывается стоимость работ. Возможно, дискуссия смогла бы привести к разумной цене. В свою очередь директор российского предприятия даже не пытался узнать о стоимости аналогичных работ в мире. Он исходил из того, что его предприятие лучшее в области, может быть даже в регионе. А то, что есть компании в других странах, которые являются его прямыми конкурентами, ему в голову не приходило.
И эта ни на чем не основанная уверенность в собственной уникальности губит очень много проектов.
Вспомним известную историю с компанией Philips в Воронеже, когда компания вложила достаточно большие средства в местный завод по производству телевизоров. Но местная администрация решила, что знает лучше, чем Philips, как управлять заводом. Оказалось, как в известном анекдоте, Philips весь мир удовлетворяет, а Воронежскую администрацию нет. И Philips ушел. А завод развалился.
Очень много приходится слышать о привлекательности российских предприятий из-за низкой стоимости рабочей силы. Но стоимость рабочей силы неотрывно связана с производитель-ностью труда. По производительности наша страна отстает от очень многих. По данным швейцарского института Beri, "для России оценка соотношения уровня заработной платы и производи-тельности труда всего лишь пятая часть максимально возмож-ного уровня" (см. Эксперт № 15 от 19.04.99, с. 14). Причем основная причина низкой производительности труда состоит не в низкой квалификации рабочей силы, по этому показателю в России все в порядке (если не считать сферу строительства), но в крайне низком уровне организации производства.
Одна иностранная компания купила на действующем российском производстве технологию для постройки ана-логичного завода в своей стране. Компания построила за-вод, который в 4 раза превышает по мощности российское производство. Но на этом заводе работает в 6 раз меньше людей, чем на действующем в России. Если разделить среднюю месячную заработную плату в западных странах (около 2000 долларов) на производительность труда, нетрудно убедиться, что в России зарплата даже слишком высокая.
Только квалифицированный менеджмент в сочетании с квалифицированной рабочей силой может сделать российские предприятия действительно инвестиционно привлекательными.
Скептики утверждают, что уровень капитализации российских технологий на мировом рынке пока удручающе мал по сравнению со средствами, когда-то вложенными в их создание. После того, как зарубежные компании получили доступ к российским технологиям, многие ожидали бурного расцвета международного сотрудничества на основе объединения опыта мирового бизнеса и российских разработок. Но Клондайка не получилось.
Это произошло по следующим причинам:
Эйфория сменилась разочарованием. Оказалось, что уникальная компетентность российской науки и наукоемкой промышленности состоит не в готовых технологиях и не в дешевой рабочей силе (особенно по сравнению со странами Юго-Восточной Азии), но прежде всего в мало реализованном научно-техническом заделе (полуфабрикатах и приспособлениях для разработок) и высокой квалификации среднего уровня научных сотрудников.
При капитализации такой уникальной компетентности более выигрышным оказывается не поиск технологий с последующей попыткой их продажи, но обратный подход: удовлетворение потребностей рынка с использованием российского научно-технического потенциала и российских специалистов.
Поэтому сейчас многие зарубежные компании перестраи-ваются с тактики быстрого успеха на стратегию долговременного высокотехнологичного бизнеса в России. Характерным свидетель-ством этого является то, что для компаний ключевыми фигурами на российском инновационном рынке все больше становятся не ученые, а менеджеры, которые могут организовать, нацелить российских специалистов на достижение нужных результатов и капитализировать их научный потенциал.
Об "уникальной компетентности"
(формирование стратегии развития компании)
Как создается компания?
Собрались несколько человек, назвали себя учредителями, оформили необходимые документы, внесли деньги в уставной фонд и получили в регистрационной палате "свидетельство о рождении". Каждый день в России рождается достаточно много таких компаний, во всем мире и того больше. Большинство из них умирает в первый же год, немногие выживают и совсем единицы становятся крупными компаниями. Вряд ли учредители смирятся с такой статистикой. Скорее всего они будут прикладывать максимум усилий, чтобы опровергнуть статистику и оказаться не в плачевном большинстве, но в счастливом исключении.
Для этого, прежде всего, необходимо определить, в чем состоит уникальная компетентность вашей компании, т.е. те долговременные принципиальные предпосылки, которые позволят выделиться именно вашей компании среди других, на том сегменте рынка, где вы собираетесь работать и получить тем самым конкурентное преимущество.
На чем основана ваша уверенность?
На том, что вашему товару потребители отдадут предпочтение по сравнению с товарами ваших конкурентов. Если же вы не видите никаких своих преимуществ, то, может быть, лучше вообще пока не начинать бизнес, по крайней мере, вы сэкономите свое время и, возможно, деньги для чего-нибудь более полезного.
Уникальная компетентность может быть очень разной. Напри-мер, ваши специалисты умеют делать самые устойчивые покрытия для корпусов кораблей или печь самый вкусный хлеб, у вас есть хороший иностранный партнер или ваш магазин расположен в "спальном" районе, ваш дядя президент нефтяной компании или вам принадлежит единственный в районе песчаный карьер.
После того, как определена уникальная компетентность компании, остается самое "простое" как ее капитализировать, и тогда "ваша щетина превратится в золото".
Далее необходимо определить стратегию деятельности компании. Для чего существует компания: чтобы работать или чтобы зарабатывать ( 8).
Вполне возможно, что ваша главная цель работать, ваш главный интерес в творчестве или в производстве. Тогда продавать свою, а в некоторых случаях и чужую продукцию ваша компания вынуждена только для того, чтобы обеспечить вам возможность заниматься любимым делом, либо обеспечить воспроизводство технологического процесса.
8. Стратегия развития компании
Авторам известно несколько примеров компаний, которые занимаются быстроокупаемым бизнесом, напри-мер торговлей, а все заработанные деньги вкладывают в исследовательский процесс.
В этом случае компания стремится максимально изолировать себя от внешнего мира, чтобы ничто не отвлекало ее от произ-водства того, что ей интересно производить. Таким образом, стра-тегией компании является реализация цепочки: товар деньги товар, иными словами, компания продает товар, чтобы иметь воз-можность изготовить партию другого товара, часто экономически малоэффективного. Вопрос о том, кому и зачем нужна выпускае-мая продукция (товар № 2), становится во многом риторическим.
Если же целью деятельности вашей компании является, как, кстати, записано в ее уставе, извлечение прибыли, то главным для нее становится продажа продукции для удовлетворения потреб-ностей рынка. При этом само производство становится средством, необходимым для удовлетворения рынка. Из этого следует, что компания должна иметь открытую структуру, чтобы точнее улав-ливать все нюансы рыночной конъюнктуры. Соответственно и эффективность подразделений определяется не изготовленной, но проданной продукцией. Стратегией компании становится цепочка: деньги товар деньги, т.е. компания тратит деньги на изго-товление товара только для того, чтобы заработать больше денег.
Может показаться, что при постоянно воспроизводимой цепочке деньги товар деньги товар деньги и т.д. становится непринципиальным, с чего цепочка начинается и чем заканчивается. Однако непринципиально это только для стороннего наблюдателя. Для компании же есть большая разница, с чем она в результате окажется: со складом, забитым нереализованной продукцией, или же с выручкой от продаж. И руководство должно помнить об этом каждый день, принимая решения по управлению бизнесом компании.
Большие проблемы малых компаний.
Болезни роста
Несмотря на то, что каждая компания, как и каждый человек, безусловно, уникальна, в развитии компаний, также как и в развитии человека, есть общие закономерности. Причем и у человека, и у компании эти закономерности проявляются объективно, независимо от воли или желания ее владельцев и управляющих. Закономерности связаны в первую очередь с динамикой организационной структуры и методов управления в компании. Их объективная природа обусловлена тем, что любая компания является открытой системой, на которую оказывает большое, зачастую решающее влияние рынок.
Рынок, будучи общей средой функционирования компаний, является, согласно Адаму Смиту, той "невидимой рукой", которая направляет на первый взгляд независимую деятельность компаний на удовлетворение общественных потребностей. Наряду с этим рынок оказывает такое же объективное влияние на внутреннее развитие компаний, поскольку только компании с эффективным менеджментом могут быть лидерами на рынке. Причем право на лидерство нужно доказывать каждый день, что придает еще большую динамику внутрифирменным процессам.
Руководство компании может не обращать внимания на эти закономерности. Тогда их конкретные проявления будут казаться случайностями, которые можно легко исправить. Однако незнание истинных, объективных причин этих проявлений может привести к тому, что лечение затянется, компания может потерять свое положение на рынке. С другой стороны, прогнозируя развитие компании и осуществляя упреждающие действия, руководство может упрочить положение компании. Организационные и струк-турные изменения в компании неизбежны, если компания хочет оставаться конкурентоспособной. Необходимость структурных изменений может и должна предсказываться и планироваться заранее. Организации, в которых руководство неспособно понять необходимость организационного развития, могут остановиться в своей эволюции на определенном этапе и потерпеть неудачу или не воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями.
Организационное развитие компании в литературе принято характеризовать следующими основными параметрами:
Выделяют пять этапов эволюционного развития компании, каждый из которых заканчивается кризисом, для преодоления которого требуется провести структурную перестройку внутри компании. В ходе этих периодов кризиса многие компании терпят неудачу, если оказываются не в состоянии изменить старую структуру и практику менеджмента и найти другой способ управления, более соответствующий новым требованиям. Причем нужно понимать, что найденный способ организации и управления, который помогает компании успешно развиваться сегодня, завтра неизбежно приведет к новому этапу революционных изменений. "То, что является решением сегодня, завтра станет проблемой".
Безусловно, внешние факторы, особенно развитие рынка, ока-зывают влияние на скорость изменений в компании. Быстрый рост секторов рынка приводит к сокращению периодов эволюционного развития. Также большое значение имеет норма прибыли сектора рынка. С ростом прибыльности периоды эволюционного развития удлиняются, революционные кризисы задерживаются. Револю-ционные кризисы становятся более жесткими и трудными для разрешения в секторах рынка с низкой эффективностью.
Рассмотрим основные периоды роста и кризиса (терминология по Грейнеру).
Зарождение компании
На начальном этапе вопросы менеджмента представляются второстепенными. Основным движущим фактором является энтузиазм и надежды на будущий успех, поскольку рассчитывать на материальное удовлетворение текущих потребностей, как правило, не удается. Самым важным является изготовление и продажа продукции. Качество труда оценивает непосредственно рынок: продукцию или покупают, или не покупают. Структура компании может быть любой, главное, чтобы она была неформальной, а информационные каналы короткими и прямыми. Эта фаза характеризуется длинными часами работы и активным вниманием к заказчику.
По мере роста компания увеличивает объемы производства и использует больше людей. Неформальное взаимодействие становится все более сложным, возникает необходимость в дополнительном контроле. Усложняются задачи, решаемые сотрудниками. Часть сотрудников успевает расти и повышать свою квалификацию с ростом компании, другие начинают отставать. Начинают возникать проблемы взаимодействия между новыми квалифицированными специалистами, принимаемыми в компанию, и менее квалифицированными, но "стоящими у истоков".
Для многих компаний сложной оказывается проблема распределения первых денег, поскольку к ее решению заранее не готовились. Кто-то должен взять на себя решение этих вопросов. Возникает кризис лидерства. Для разрешения возникающих проб-лем может потребоваться даже привлечение профессионального менеджмента, неотягощенного предыдущей историей и способного принимать решения исключительно из экономической целесо-образности.
Это трудный период для основателей компании, трудный в том числе и тем, что это первый внутренний кризис. Много компаний в России, стойко отражавших многочисленные внешние угрозы, оказались совершенно неподготовленными к первому кризису и не пережили его. А какие были надежды...
Директивное управление
Разрешив благополучно первый кризис, т.е. не уйдя из бизнеса, компания переходит на второй этап развития компании как эффективного механизма удовлетворения потребностей определенного сегмента рынка.
Компания научилась продавать, и ее уже не удивляет, что ее продукцию покупают. Ключевыми становятся вопросы конку-рентоспособности продукции и доходности бизнеса. Достаточно быстро руководство компании начинает понимать, что решение этих вопросов связано в первую очередь со снижением издержек и повышением качества продукции, поскольку возможности повы-шения цен и увеличения объема продаж быстро исчерпываются.
Добиться этого можно за счет введения жесткой функциональ-ной структуры со специализацией отдельных подразделений. Связи внутри компании становятся более формальными и, возможно, обезличенными. Строится иерархия. Компания все больше становится похожа на конвейер, где каждый сотрудник имеет четко определенные функциональные обязанности и строгие показатели отчетности. Становится необходимым внедрение системы внутренних показателей качества, поскольку становится трудно оценить непосредственное влияние на итоговую продукцию труда конкретных сотрудников. Это позволяет компании повысить производительность труда, расширить свое положение на рынке.
В то же время по мере роста компании руководство начинает разрываться между работой вовне по укреплению и расширению положения компании на рынке и организацией работы внутри компании. Кроме того, централизованная иерархия приводит к разочарованию и демотивации сотрудников на нижних уровнях. Особенно это относится к руководителям среднего звена, у которых постоянно растет дисбаланс между объемом их обязанностей и правами.
В жесткой структуре управления становится сложнее органи-зовать работу над новыми проектами. Структурное подразделение, отвечающее за новые проекты, слабо взаимодействует с теми подразделениями, которые будут потом их реализовывать. А "реализаторы" не знают стратегию развития компании и предложения по развитию того раздела бизнеса, за который они непосредственно отвечают.
Возникают предпосылки развития кризиса автономии.
Делегирование полномочий
Кризис разрешается после осознания руководством невозмож-ности одновременной работы на два фронта и вовлечение непо-средственно в бизнес компании руководителей подразделений.
Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятель-ности подразделений с натуральных показателей на экономи-ческие. То есть руководитель подразделения отвечает за доход-ность, самостоятельно решая вопросы своего направления бизнеса. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопро-сы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками.
Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделе-ния. Руководство компании получает возможность сконцентриро-ваться на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса.
Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций.
Постепенно связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости. Делегированная свобода с течением времени ведет к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании.
Следующие этапы координация и сотрудничество пока являются светлым будущим для российского бизнеса. Поэтому описание их преждевременно.
Руководству любой компании важно:
"Маленькие" проблемы больших НИИ
После значительного сокращения государственного рынка многим научно-исследовательским институтам и предприятиям стало не хватать средств на выплату заработной платы и текущие расходы. Выпускаемая ими продукция, особенно в виде отчетов, оказалась никому не нужна.
Почему-то все решили, что это уникальный случай, неизвестный мировой практике.
На самом деле, главная проблема российских предприятий, особенно научного и научно-технического комплекса, это проблема структурной перестройки, т.е. перестройки деятельности компании с государственного сектора на свободный рынок.
Проблема эта хорошо известна в мире, ее называют "проблемой реорганизация бизнеса". В частности, такие проблемы были и остаются характерны для многих оборонных компаний США в связи со значительным сокращением объема военного государственного заказа.
Трудности такой перестройки во многом проистекают из того, что:
Кроме того, в последнее десятилетие оборонная промыш-ленность стала во всем мире уступать гражданской по качеству. Миф о высоком качестве советской конверсионной продукции мог возникнуть только в сравнении с советской же гражданской продукцией. И он был легко развеян хлынувшим на российский рынок западным товаром.
И еще один момент. Большинство научно-исследовательских институтов записали в своих уставах, что они являются предприятиями. А главной целью предприятия должно быть извлечение прибыли. Желание сохранить "непорочность" науки и обязанность думать о прибыли создали пороховую бочку, которая рано или поздно взорвется.
Преодоление перечисленных трудностей требует внутренней перестройки всей компании для организации рентабельной деятельности в определенных сегментах рынка.
К сожалению, столкнувшись с кризисной ситуацией, руко-водство большинства институтов-монстров ограничилось космети-ческими методами, не затрагивающими внутреннюю организацию деятельности предприятия в целом. Это привело к активизации деятельности снизу. Прежде всего в форме увольнений. Причем уходили и уходят не те, кого было бы необходимо уволить для оздоровления деятельности предприятия (им-то уходить некуда), но наиболее способные, которые могут найти себе применение и в других местах.
Потом коллективы отдельных подразделений начали выде-ляться в отдельные малые компании как по причине невоз-можности самореализации в старой структуре, так и потому, что для поддержания исследований на мировом уровне необходимо тратить заработанные подразделением деньги на развитие, в том числе на закупки нового оборудования, но не на зарплату соседней лаборатории, перспективы которой безнадежны.
К процессу выделения из предприятия малых инновационных компаний руководство предприятий относится по-разному. В од-них случаях категорически не приемлет и всячески препятствует, что приводит к необратимости ситуации. В других старается не замечать, подвешивая ситуацию в состоянии неопределенности. Наиболее мудрые руководители, наоборот, помогают подразде-лениям в самоорганизации, преследуя и достигая (!) решения важных для них задач:
1. При выделении подразделения в самостоятельную компа-нию с руководства предприятия снимаются все проблемы, связан-ные с его финансированием. Тем самым появляется возможность достаточно безболезненно предоставить подразделениям само-стоятельно решать свою судьбу: одни, к сожалению большинство, потерпят неудачу (но вне стен предприятия), остальные выживут.
2. Руководство предприятия может проводить на малых ком-паниях, как на подопытных кроликах, различные эксперименты, связанные, например, с поиском новых рынков, совершенство-ванием финансовых и управленческих механизмов. Анализируя опыт малых компаний, руководство определяет перспективные направления развития предприятия в целом. Такая практика позволяет предприятию быстрее и точнее ориентироваться на рынке. Эксперименты же в рамках всего предприятия могут привести к непредсказуемым последствиям.
3. Деятельность малых компаний великолепная школа воспитания и отбора управленческих кадров, которых так не хватает на подавляющем большинстве предприятий. Сейчас есть уже целый ряд примеров, когда руководители успешных малых компаний приглашаются на высшие должности назад в свое родное предприятие.
Для достижения перечисленных целей руководству институтов необходимо проводить действительно мудрую политику, строя взаимовыгодные отношения с малыми инновационными компаниями на тактическом и стратегическом уровнях.
Ну а нужен ли крупный институт малой фирме?
Безусловно.
На тактическом уровне малые фирмы заинтересованы в крупном предприятии из-за его инфраструктуры, используя которую можно проще и дешевле решать свои проблемы.
На стратегическом уровне руководители малых фирм должны понимать, что у малой компании есть только три пути: стать большой, влачить полунищенское существование или умереть. Потому что малые фирмы это продвижение монопродукта на монорынке, и любое колебание конъюнктуры рынка сметает сотни и тысячи таких мотыльков. А стать большой компанией гораздо проще и надежнее, имея рядом крупное "родное" предприятие, чем в одиночку.
Правда за последние годы в России стали появляться специализированные структуры поддержки малого научного и инновационного бизнеса: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.д.
Если в вашем городе есть такая структура, то вопрос о выживании под ее крылом или крылом НИИ зависит от экономической целесообразности, от стоимости обеспечения вашего бизнеса.
Зачем нужен инновационный проект?
До сих пор мы говорили о проблемах компании в целом.
Каждая компания есть совокупность бизнесов, совокупность реализуемых ей проектов.
Теперь нам предстоит рассмотреть проблемы отдельного бизнеса, а если уж говорить на строго научном языке проблемы реализации проектов. А поскольку мы описываем инновационный бизнес, то естественно речь идет об инновационных проектах.
Итак, зачем нужен инновационный проект?
Инвестору для того, что бы понять, что вы от него хотите.
Вам для того, что бы разобраться в том, что вам конкретно нужно (по принципу "объяснял-объяснял, сам наконец понял, а он все не понимает").
Инновационный проект должен являться системным, целостным и многогранным документом, так как:
во-первых, отражает основную часть жизненного цикла инновации: от момента зарождения идеи до стадии ее материализации в реальных объектах (будь то промышленные предприятия или объекты социальной инфраструктуры, занятые выпуском продуктов или услуг);
во-вторых, проект доказывает целесообразность и возмож-ность воплощения новшества, а также оценивает его эффектив-ность в техническом, коммерческом, социальном, институциональ-ном, экологическом, финансовом и экономическом аспектах (это, кстати, предполагает комплексную экспертизу проекта).
Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания про-дукции или оказания каких-либо услуг, а на выходе среда прини-мает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нельзя не учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется путем комплексной экспертизы проекта систем-ного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды проекта. Всякий проект для своего осуществления нуждается в ресурсах финансовых, материальных, трудовых, информацион-ных для осуществления как процесса производства, так и процесса управления.
На самом раннем этапе работы с проектом возникает необходимость в сборе максимально полной информации о сфере реализации проекта, о его возможных участниках, о правовом обеспечении нормального хода производственного процесса.
На стадии разработки проектной документации эта информа-ция дополняется и становится комплексной, что позволяет с большей степенью обоснованности прогнозировать ход реализации и эксплуатации проекта.
Период времени, за который реализуются поставленные цели, называется жизненным циклом проекта.
Очень укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на такие глобальные стадии (фазы): прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Для удачного осуществле-нии всего инвестиционного проекта наибольшее, можно даже сказать решающее, значение имеет прединвестиционная фаза.
Нормативные документы по составлению проектов
Основным нормативным документом, регламентирующим всю инвестиционную деятельность, являются "Методические рекомен-дации по оценке эффективности инвестиционных проектов" (М., "Экономика", 1999).
Первая редакция рекомендаций была принята в 1994 году.
Это принципиально новый для отечественной инвестиционно-проектной теории и практики документ, разработанный в соот-ветствии с Постановлением Совета Министров Правительства РФ (№ 683 от 15 июля 1993 года). Его жизнеспособность в российских условиях подтверждается, в частности, тем, что к середине 1996 года ряд отраслей (нефтегазовая, путей сообщения, связи, энергетики) использовали его принципы для разработки своих методик определения эффективности инвестиционных решений. В настоящее время имеются также аналогичные Положения в области инновационного проектирования.
Рекомендации, с одной стороны, согласуются с подходами, используемыми в методике ЮНИДО (и тем самым решается вопрос о его признании иностранными инвесторами), а с другой, учитывают специфические российские условия.
Методические рекомендации содержат систему показателей, критериев и методов оценки эффективности инвестиционных проектов в процессе их разработки и реализации, применяемых на различных уровнях управления. Примерно 4/5 объема рекомендаций в новой редакции занимают конкретные расчетные примеры, что делает его весьма полезным для практиков и проектных аналитиков.
Рекомендации декларируют использование следующих главных принципов при разработке, анализе и экспертизе инвестиционных проектов:
1. Использование принципа альтернативности.
2. Моделирование потоков продукции (услуг) и разнообразных ресурсов (в том числе и денежных) в виде потоков денежных средств.
3. Разработка и экспертиза проекта по ряду обязательных разделов или аспектов таких, как: технический, коммерческий, институциональный, экологический, социальный, финансовый (микроуровень) и экономический (макроуровень).
4. Использование принятых в мировой практике критериев оценки эффективности проектов на основе определения эффекта сопоставлением предстоящих интегральных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал и других показателей и приведение при этом предстоящих расходов и доходов к условиям их соизмеримости с учетом теории ценности денег во времени.
5. Учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта.
Читатель может быть уверен в том, что общие принципы, положенные в основу Методических рекомендаций, применимы независимо от отраслевых или региональных особенностей.
Различие между уровнями прединвестиционных исследований достаточно условно, и глубина проработки каждого уровня зависит от сложности проекта, временных ограничений, требований потенциального инвестора и множества других факторов. Стоимость проведения предпроектных исследований также различна и варьируется от 0,8 % для крупных проектов и до 5 % для проектов с небольшими объемами инвестиций.
Инновационный проект и инвестиционный проект:
в чем различие
Читатель разумеется обратил внимание, что в первом разделе этой главы мы говорили об инновационных проектах, а рекомендации посвящены инвестиционным проектам.
В различии этих двух понятий следует разобраться.
Методические рекомендации определяют инвестиционный проект как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов). Другими словами, инвестиционный проект это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете поставленных целей.
Принято выделять три стадии (уровня) проведения пред-инвестиционной фазы инвестиционного цикла проекта:
Инновационный проект представляет собой частный случай инвестиционного, а его характерными особенностями являются значительная протяженность по времени прединвестиционной стадии и связанная с этим неопределенность на всех стадиях инновационного цикла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Именно эти особенности инновационного проекта сильно затрудняют его разработку.
Однако инновационные проекты имеют и неоспоримое пре-имущество: они могут быть прерваны при меньших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки.
Менеджеры предпочитают схематично представлять стадии жизненного цикла инвестиционного проекта следующим образом:
Практика проектного анализа в организациях Мирового Банка по формированию определенной последовательности этапов традиционного проектного цикла следующая:
определение (идентификация);
разработка (подготовка);
экспертиза;
финансовое обеспечение;
реализация проекта;
эксплуатация;
завершающая оценка.
Содержательно перечисленные этапы означают следующее.
Определение: формулируются цели экономического развития, определяются задачи проекта, подготавливается предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта. С этой целью вырабатываются идеи проекта, идет его эскизная предварительная проработка, анализ осуществимости, рассматриваются альтерна-тивные проекты. По окончании работ по этапу будущий кредитор и заемщик составляют совместный отчет (резюме).
Разработка: изучение технических, экономических, правовых, институциональных, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. Составляется ТЭО. На этой стадии работу ведет либо заемщик, либо специальное агентство.
Экспертиза: это детальное изучение всех аспектов проекта (его коммерческая жизнеспособность, технологическая прогрес-сивность, финансовые результаты, экологические последствия, народнохозяйственный эффект, социальная и культурная приемлемость, институциональная осуществимость). Такой анализ проводится либо специальным агентством, либо совместно кредитором и заемщиком. При этом анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом, т.е. технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, коммерческие (рыночные) перспективы, экономический аспект последствий проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта как такового и его влияние на состояние осуществляющего его агентства и т.д. (Об этой стадии мы расскажем ниже.)
Финансовое обеспечение: это поиск инвесторов, проведение встреч "кредитор заемщик", выработка условий финансирования и кредитования, утверждение кредита, подписание всех документов, после чего происходит выдача кредита под проект.
Реализация проекта: закупки и размещение заказов, строите-льство, монтаж оборудования, мониторинг, сдача в эксплуатацию.
Эксплуатация: проведение непосредственной проектной деятельности, надзор за ходом и управление проектом.
Завершающая оценка проводится через некоторое время после осуществления проекта и служит целям ретроспективного анализа.
В тех случаях, когда один и тот же проект предстоит реализовать в нескольких местах Мировой Банк рекомендует дополнительно включать еще одну фазу пилотный проект. Пилотный проект осуществляется раньше по времени, что позволяет учесть возможные ошибки уже на этой стадии и, соответственно, снизить риск проекта в целом.
Жизненный цикл инновационного проекта непосредственно связан с продолжительностью планируемого жизненного цикла самого нововведения. У инноваций, имеющих короткий жизнен-ный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длитель-ности стадии НИОКР, от появления конкурирующих новых пред-ложений и разработки нововведения, замещающего используемый технический принцип.
Таким образом, финансовый результат является величиной, зависящей как от длительности цикла жизни инновации за счет увеличения сроков ее полезного функционирования, так и от времени выхода данного инновационного продукта на рынок.
Следовательно, развитие любого инновационного проекта с самой первой стадии должно продвигаться с учетом необходимых и достаточных условий и рациональных ограничений: четкая формулировка цели проекта, определение критериев его успеш-ного осуществления, схема главных этапов его реализации. Для любого инвестиционного проекта главным критерием является его финансовая целесообразность, ориентирующаяся на производст-венные и ресурсные возможности, техническую осуществимость, эффективность, социальную целесообразность.
В дополнение к перечисленным критериям для инновацион-ных проектов не менее важны такие показатели, как принципиаль-ная новизна, патентная и лицензионная чистота, приоритетность направления инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества.
К факторам осуществимости инновационного проекта следует отнести следующее:
а) выбор надежной базы прогнозирования и анализа инновации;
б) привлечение к участию в проекте команды специалистов-профессионалов высокого класса (высококвалифицированные исполнители, ответственные учредители и кредиторы).
Сравнение поступающих денежных средств (выгод) и их расходов (затрат) позволяет определить так называемый чистый денежный поток (net cash flow). Первый этап реализации проекта, как правило, характеризуется отрицательной величиной чистого денежного потока (осуществляется инвестирование денежных средств). Затем, с ростом доходов по проекту, его величина становится положительной.
Протяженность жизненного цикла проекта во времени предо-пределяет, что будущая величина затрат и выгод, производимых в различные временные интервалы, имеет различную ценность с точки зрения сегодняшнего дня (т.е. момента принятия решения об инвестировании средств в проект). Конкретные проектные расчеты возможны на основе использования теории ценности денег во времени (time value of money).
Каждый инновационный проект в принципе предполагает участие следующих непосредственных экономических агентов:
1) разработчик (собственник) содержания проекта;
2) инвесторы, осуществляющие финансирование разработки и реализации проекта;
3) предприятие или группа предприятий, на улучшение деятельности которых направлен инновационный проект;
4) потребители (рынок) продукции, в разработку, производство или реализацию которой вносит изменение выполнение инновационного проекта.
Перечисленные четыре группы агентов характерны для любой экономики, как плановой (включая планово-рыночную), так и неплановой (включая "дикий" рынок России).
В зависимости от стадии реализации и характера возникновения инновационного проекта все проекты можно разделить на четыре группы:
1) проекты, не связанные однозначно ни с конкретным исполнителем, ни с конкретным потребителем (проект типа А);
2) проекты, изначально связанные с определенным пред-приятием-производителем новых товаров и услуг (проект типа Б);
3) проекты, предназначенные для удовлетворения потребнос-тей конкретного потребителя (проект типа В). Пример такого проекта проект реконструкции предприятия, представленный на конкурс, объявленный этим предприятием;
4) проекты, содержание которых изначально и однозначно определяет как производителя, так и потребителя продукции (проект типа Г). Здесь речь может идти, скажем, о выполнении договора с заказчиком на производство на данном предприятии определенной продукции.
Все сказанное позволяет еще раз подчеркнуть сложность, многогранность реального процесса прохождения от идеи проекта до стадии подведения итогов.
Совершенно очевидно, что на начальных этапах развития компании у учредителей-энтузиастов недостаточно знаний, чтобы полно и качественно разработать и представить инвестору проект.
Это общемировая проблема. Именно для ее решения и появились организации, поддерживающие малый бизнес: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.п.
Мы уже говорили, что такие структуры есть и в России. Пренебрегать этим не следует.
Небольшое отступление на тему конкурентоспособности
В тексте уже столько раз употреблялся термин "конкурентоспособность", что наверное следует более внимательно разобраться, что за ним скрывается.
К сожалению, конкурентоспособность иногда понимают в самом примитивном смысле: нигде больше не делается, наш товар единственный в мире. На самом деле вопрос не в том, уникален ли ваш товар, а в том, нужен ли он кому-либо.
Конкурентоспособность (Competitiveness) это способность товара (услуги) выдержать открытую, добросовестную конкуренцию и выиграть у конкурентов ввиду того, что они в большей степени соответствуют требованиям рынка и покупателей в данный период. То есть соль именно в соответствии требованиям рынка, а не в уникальности.
В свою очередь конкуренцию можно выдержать, а еще лучше выиграть, либо за счет цены товара (ценовая конкуренция), либо за счет его качества (неценовая конкуренция).
Ценовая конкуренция. Ваш товар не лучше, а может быть даже и хуже, но его цена значительно меньше, чем у аналогичных товаров того же назначения.
Здесь есть несколько чрезвычайно важных моментов.
Для рыночных условий, в отличие от социалистической системы ценообразования, характерен значительный разброс цен на конкретный товар одной и той же фирмы в розничной торговле в зависимости от расположения торговой точки, вида магазина (супермаркет или специализированный магазин) и от множества других факторов. Поэтому речь идет, естественно, здесь не о розничной, а о вашей отпускной цене.
За исключением весьма ограниченного перечня товаров (нефть и нефтепродукты, некоторые виды металлов и др.) практически невозможно говорить о цене рынка, не поняв, что это за рынок: в вашем городе, в области, в регионе, в стране и т.д. Конкурентоспособная в пределах, например Москвы, цена может оказаться совсем неконкурентоспособной в Кинешме, куда осуществляет поставки ваш конкурент.
Значительное изменение тарифов на перевозки, произошедшее за последние годы, заставляет рассматривать стоимость доставки товара до потребителя как важный компонент цены.
И, наконец, последнее. Чрезвычайно важен, особенно в условиях инфляции, порядок, формы и сроки платежей.
Неценовая конкуренция. Это попытка достичь преимущества за счет качества товара в своей ценовой группе.
Качество товара (продукции) часто также пытаются рассматривать в отрыве от рынка. В социалистической системе хозяйствования параметры и нормативы качества даже включались в государственные стандарты. Теперь Россия по соглашениям с Всемирной торговой организацией (ВТО) отказалась от обязательности стандартов. Вместо этого введена система сертификации продукции на требования безопасности.
Таким образом, между этапом производства и этапом реализации появился новый этап подтверждение соответствия нормативным требованиям безопасности продукции и услуг. Движение товаров на потребительском рынке на всех трех этапах регламентируются разными законодательными актами ( 9).
Сегодня качество продукции рассматривается как степень ее соответствия требуемым покупателем параметрам и свойствам. Но покупатели и то весьма разные. Что хорошо для одного, совершенно не подходит для другого. Часто покупатель "сам не знает, что хочет". Но в любом случае он хочет получить за свои деньги наивысшее возможное качество.
Качество стоит денег. И деньги, которые вы тратите, чтобы создать единицу товара, делятся на две части.
9. Движение товаров на потребительском рынке России
Часть денег, т.е. часть стоимости товара, должна обеспечить соответствие товара требованиям по безопасности. Это тот минимум, без которого товар на реализацию вообще не попадет.
Вторая часть средств вкладывается в остальные элементы качества: модность (цвет, фасон), упаковку, производительность, ремонтопригодность и т.д. Именно здесь есть широкий простор деятельности. Одинаковый по назначению товар может стоить и 1 рубль, и 10 рублей, и 100 рублей. На каждый из них найдется свой покупатель ( 10).
Соответственно, вы можете выбрать одну из следующих стратегий:
Все эти нюансы следует оговаривать в бизнес-плане.
10. Соотношение цены и качества
Бизнес-план инновационного проекта
В сегодняшней российской инвестиционной практике сложилась ситуация, в которой использовавшиеся в прошлом термины и понятия, встраиваясь в рыночную экономику вместе с их носителями, мешают делу.
Так произошло с традиционным понятием "технико-экономическое обоснование" (ТЭО), которое порой пытаются выдать за "инвестиционный проект" или "бизнес-план". К чему это приводит, становится ясно уже при первых контактах с иностранными, а теперь уже и с отечественными инвесторами.
Даже для такой привлекательной отрасли, как нефтегазовая, главной преградой, мешающей получению кредитов, является то, что российские предприятия порой понимают ТЭО как набор чертежей без расчетов оку-паемости, экономической эффективности проектов и т.д.
По мировой практике инвестиционный проект должен быть подтвержден независимой экспертизой, но предприятия зачастую даже не знают, где найти консультантов. Естественно, что это происходит прежде всего по причине отсутствия опыта работы в новых условиях.
Отсюда правило: проект должен соответствовать международным нормам.
Понятия "инвестиционный проект" и "бизнес-план" часто употребляются как синонимы, хотя между ними, особенно с точки зрения проектного анализа, имеются существенные отличия.
Конечно, во многих случаях все начинается с бизнес-идеи, порождаемой одним или несколькими людьми, но во всех этих случаях от бизнес-идеи до осуществления проекта и стадии его эксплуатации требуется преодолеть множество барьеров. Одним из инструментов такого преодоления является хорошо подготов-ленный бизнес-план.
Термин "бизнес-план" стал использоваться в нашей практике с начала девяностых годов, когда страна вступила в эпоху перестройки экономики и сама жизнь потребовала изменить подходы к принципам управления предприятиями.
Предприниматель, озабоченный развитием своей предприни-мательской деятельности, должен ясно представить цели и вытекающие из этого задачи, объективно оценить внешние и внутренние условия, определить ресурсы, необходимые для достижения этих целей, описать все это языком цифр и доказать эффективность данного решения для всех вовлеченных в бизнес участников (начиная с потребителей и тех, кто вложил в него деньги, и заканчивая обществом, которое вправе также ожидать положительного результата будь то социальный эффект, например рабочие места, или фискальный поступления налогов в бюджеты разного уровня).
В латинском языке слово "documentum" означает как "документ", так и "доказательство" ("свидетельство"). К бизнес-плану применимы оба эти определения: это документ, доказывающий будущий успех проекта, причем доказательство, которому следует верить, считается необходимым, чтобы бизнес-план был подписан ответственными лицами.
Бизнес-план предназначен для донесения деловой информации до всех заинтересованных лиц и организаций: потенциальных участников и помощников в бизнесе, местной администрации, возможных инвесторов, экспертов и т.д.
Понимание бизнес-плана как документа связано также с конфиденциальностью всей содержащейся в нем информации, о чем, как правило, свидетельствует соответствующая запись.
Доказательства эффективности предлагаемых решений вы-текают из комплексности (полнота содержащейся маркетинговой, экономической, технической, правовой, финансовой, автобиогра-фической, исторической и т.д. информации) и системности (изложение по определенной схеме) в соответствии с внутренней логикой описания бизнеса.
Общепризнанной в мире является методика ЮНИДО ("UNIDO Manual for the preparction of Industrial Feasibility Studies", Vienna, UNIDO, ID/206,1986).
Однако ее применение на первых порах в России встретило определенные трудности. Дело в том, что методика ЮНИДО хорошо работает только в отсутствие инфляции. В условиях значительной инфляции точность методики весьма мала. В условиях гиперинфляции она совсем неработоспособна.
Мы надеемся, что ситуация с уровнем инфляции 19921994 годов больше не повторится, однако от дефолтов застраховаться нельзя.
Сказанное привело к тому, что в процессе внедрения цивилизованных принципов ведения дела в России был разработан ряд специфических методик подготовки бизнес-планов. Не претендуя на полноту списка укажем, для примера, некоторые:
Прежде всего бизнес-план используется при обосновании дол-госрочных инвестиционных решений, связанных с привлечением внешних источников финансирования для осуществления выпуска новой продукции путем создания новых производственных мощ-ностей или увеличения ее производства на основе модернизации производства, его реконструкции, технического перевооружения. В бизнес-плане, во всех таких случаях, речь идет о долгосрочных инвестициях в реальные активы здания, сооружения, машины, оборудование и т.д.
Главной целью, стоящей перед разработчиками бизнес-планов, является привлечение инвесторов. Практически каждая финансовая структура (потенциальный инвестор) имеет свои стандарты (форматы) по подготовке документов с целью кредитования заемщиков, однако цель всюду одна необходимо обеспечить доказательство финансовой эффективности проекта, другими словами, необходимо доказать, что вложенные в проект деньги принесут ожидаемую прибыль.
Для этого сначала формируется доходная часть проекта (продукция, цены, рынок, продажи), затем расходная (затраты на приобретение оборудования, сырья, материалов, заработную плату). Учитывая возможные варианты организационно-правового обеспечения бизнеса и схемы финансирования проектные аналитики переходят к расчетам эффективности и ее анализу, а далее к анализу рисков.
Еще одно определение бизнес-плана звучит так: бизнес-план это документ планового характера, определяющий цели нового бизнеса (или развития уже существующего), задачи управления им, его организации и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех возникающих при этом проблем.
Бизнес-план следует разрабатывать не только при обосновании нового вида деятельности в области предпринимательства, но также в ряде других случаев, в том числе:
Бизнес-план должен быть тщательно документирован, так как может детально изучаться будущими инвесторами, кредиторами и т. п., поэтому он должен готовиться теми, кто его будет исполнять. К созданию бизнес-плана следует привлекать в ряде случаев специалистов сторонних организаций экспертов, консультантов в области права, рекламы, исследования рынка и т.д.
В зависимости от значимости (масштабов) будущей производственной деятельности наряду с будущими инвесторами и другими заинтересованными лицами бизнес-план может привлечь внимание отдельных лиц и организаций, чье внимание нужно использовать для помощи в становлении нового вида бизнеса.
Как и всякий перспективный документ, бизнес-план должен периодически пересматриваться в зависимости от ситуации, действующей и возможной конъюнктуры и корректироваться. Этого требуют интересы дела для успешных отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами.
Поэтому бизнес-план следует рассматривать не как незыблемый документ, описывающий инвестиционный проект, но как важнейший инструмент управления проектом.
Требования к бизнес-плану, как инструменту управления бизнесом, предъявляются те же, что и к аналогичному организационно-правовому документу планового характера. К требованиям, которые должны максимально учитываться разработчиками, следует в первую очередь отнести:
Наряду с указанными требованиями материалы бизнес-плана должны также обладать:
Считается, что нельзя составлять бизнес-план большого объема и перегружать его лишней информацией, так как он обычно просматривается и используется многими деловыми людьми.
Однако объем связан, прежде всего, с самим характером бизнеса. Единственно, что ясно, так это необходимость придерживаться определенной логической структуры построения бизнес-плана.
Движение от бизнес-идеи через бизнес-план к инвестицион-ному проекту означает необходимость прохождения ряда согласований-этапов, в том числе очень важного экспертизы.
Для процесса движения от бизнес-плана к инвестиционному проекту характерно постепенное расширение круга и глубины анализа факторов, оказывающих воздействие на конечные пока-затели его эффективности. Одни из них объективно оказываются вне поля зрения инициаторов проекта например, региональная эффективность, которая неважна для разработчиков этого уровня, но вопрос о которой встанет при согласовании ряда вопросов с местной администрацией. Влияние других факторов не может быть досконально ими исследовано в связи с отсутствием необходимой информации и/или высокой стоимостью ее получения.
В связи с этим порой "доведение" проекта до необходимых требований осуществляется потенциальным инвестором, который ясно видит те выгоды, которые сулит ему реализация данного инвестиционного предложения.
Разработка обоснования инвестиционного проекта весьма трудоемкий и "времяемкий" процесс. Укрупнено бизнес-план состоит из аналитической записки и расчетной части.
Бизнес-план служит двум целям: во-первых, он доказывает привлекательность проекта для инвестора и представляет собой определенную форму товара; во-вторых, он является документом, необходимым для менеджера проекта. Если бизнес-план это товар, то многое зависит от его упаковки, т.е. от оформления. Созданию такой "товарности" способствуют используемые для проведения расчетов специализированные программные продукты.
При разработке бизнес-планов зачастую возникает проблема сбора и организации информации. Существенную помощь на этом этапе может оказать так называемая "Рабочая тетрадь", разработанная Морозовским проектом (представленная как на бумажном носителе, так и в электронном виде).
В случае инновационного проекта его разработка инициатором (разработчиком) также начинается с процедуры подготовки технико-экономического обоснования проекта (бизнес-плана). Деятельность по разработке бизнес-плана инновационного проекта включает в себя сбор, обработку информации и предварительное изучение жизнеспособности проекта. Эта процедура включает оценку основных целей учредителя проекта, проверку подготовленных учредителем инвестиционных планов, сроков осуществления проекта, предложений по альтернативным путям достижения поставленных целей и является обязательной, так как именно ее результат позволяет решить дальнейшую судьбу проекта до его представления инвестору.
На предварительной стадии разработки инновационного проекта происходит разработка технических заданий на исследовательские работы, осуществляется подбор потенциальных подрядчиков, обговариваются условия заключения соглашений с потенциально заинтересованными лицами.
Затраты по выполнению работ, согласованные с потенциаль-ным подрядчиком, а также инвестиционный план и условия привлечения капитала, скоординированные с потенциальными инвесторами, являются основой для разработки бизнес-плана инновационного проекта. Подготовительная стадия проекта чаще всего проводится его инициатором (полностью или частично): она базируется на разработке НИОКР и подготовке производства. Эти мероприятия, называемые инициативными инвестициями, включают: организацию и создание структуры предприятия для производства инновационного предложения; проведение научно-исследовательских и лабораторных работ; разработку проектной, конструкторской и технологической документации; создание, изготовление и испытание образцов новой продукции; проведение необходимых строительных и монтажных работ и организацию опытного производства; производство и изготовление техноло-гической оснастки; предварительные мероприятия по освоению рынка и разработке каналов сбыта.
В том случае, когда предприятие-инициатор инновационного проекта уже приступило к производству новой продукции (или даже к ее сбыту), эту производственную стадию проекта также необходимо отразить в инвестиционном плане.
Первая часть бизнес-плана инновационного проекта представляет собой его технико-экономическое обоснование и включает следующие разделы.
Общая информация о проекте содержит сведения об основных целях, достоинствах проекта, истории и этапах разработки новшества. Необходимо привести полную характеристику объекта разработки инновационного проекта внедряемого новшества с указанием проведенных исследований и результатов, а также проиллюстрировать данными об основных параметрах создаваемого вновь промышленного предприятия. Указываются необходимая мощность и сроки осуществления проекта. В основных сведениях о проекте даются подробные характеристики главных акционеров (учредителей), характер деятельности и финансовое состояние предприятия.
Анализ рынка включает подробное описание потенциальных внешних и внутренних рынков сбыта внедряемой продукции, объемы предполагаемого спроса и предложения. Дается характеристика ожидаемого типа конкуренции, предполагаемой динамики мировых, внутренних оптовых и первоначальных цен, а также прогнозируются наличие и объем налогов, акцизов, дотаций. В этом разделе определяется потенциальная доля рынка, анализируются данные по позициям на рынке разработчика и его партнеров, конкурентов, а также состояние соответствующей отрасли производства или услуг. Кроме того, анализируются взаимосвязи рыночных показателей с соблюдением требований международных и отечественных стандартов качества имеющихся аналогов или субститутов данного новшества. Особое внимание уделяется факторам, влияющим на цену исследуемого инновационного продукта, в том числе возможное применение уровня цен в зависимости от колебаний конъюнктуры, от политической и экономической ситуации, от сезонности и т.п.
Технологический анализ представляет собой важнейшую часть технико-экономического обоснования. Подробно исследуется применяемая технология и обосновывается выбор конкретных технологических решений. Особое внимание уделяется экологическим характеристикам применяемой технологии и соответствию государственным природоохранным требованиям. Специально проводится анализ затрат на разработку или приобретение технологии через патенты, лицензии, ноу-хау и т.д.
Исследование внутренних факторов производства включает анализ обеспечения производства зданиями, сооружениями, сырьем, материалами, энергией. Акцентируется внимание на подборе необходимого оборудования для внедрения и производства новой продукции (обоснование всех параметров комплектующих узлов и деталей, монтажа и пусконаладочных операций).
Технологические этапы осуществления инновационного проекта достаточно разнообразны и требуют для своего осуществления разных работников: изготовление лабораторного образца по привлекаемому персоналу сильно отличается от разработки технологии, а изготовление опытно-промышленного образца от его испытания, разработка технического проекта от подготовки конструкторской документации и тем более проектно-сметной документации. Тем более это справедливо применительно к стадиям строительства, монтажа и пусконаладочных работ, выхода на проектную мощность.
Именно по этой причине важным разделом бизнес-плана инновационного проекта является обоснование потребности в трудовых ресурсах с описанием их количественного и качественного (раздельно рабочих и служащих, в том числе менеджеров проекта) состава.
Бизнес-план содержит также общие сведения о проекте (например, его длительность, географическое положение пред-приятия, инфраструктура, транспортные вопросы), информацию о нормативных актах и поддержке со стороны государственных и административных органов.
Вся необходимая информация концентрируется в финансовом обосновании эффективности инновационного проекта. Особое место в таком обосновании занимают план производства новой продукции, планирование и учет издержек. Планирование объемов производства происходит в соответствии с временными периода-ми. При этом масштаб временной сетки плана производства продукции должен соответствовать временной сетке плана продаж.
Каждый инновационный проект, как указывалось выше, для своей реализации и даже для полноценного существования в качестве проекта требует, по нашему мнению, вполне определенной формы описания, по возможности единообразной для различных инновационных проектов. В этих целях мы предлагаем частично структурированную схему описания инновационных проектов (бизнес-план проекта), основанную на известной форме бизнес-плана предприятия, однако обладающую рядом специфических отличий и дополнений, направленных на более точную оценку риска проекта. Эти отличия существенно зависят от того, к какому типу принадлежит проект.
Для описания проектов типа А в виде бизнес-проекта наиболее целесообразно использовать формы и методы составления технико-экономических обоснований, рекомендованные ЮНИДО.
В этом случае бизнес-проект должен состоять из 9 разделов:
Раздел I. Исходные данные и условия проекта.
Здесь в вербальном виде описывается основной замысел, цель проведения проекта, очерчивается круг возможных исполнителей проекта и потребителей его предполагаемых результатов (товаров или услуг).
Раздел II. Технико-экономический анализ рынка.
Основное назначение этого раздела дать описание сферы потребления результатов проекта. Во-первых, должна быть выде-лена рыночная зона совокупность сегментов рынка, в которых будет потребляться продукция. Эти сегменты обязательно должны быть охарактеризованы по следующим признакам: а) географичес-кому, б) социальному, в) отраслевому (если речь идет о продукции производственно-технического назначения), г) функциональному (т.е. в соответствии со способами применения продукции в виде средств труда, предметов труда, предметов потребления и т.д.). Надлежит оценить как статику, так и динамику сегментов рынка, учитывая возможность их деформации, слияния, уменьшения, сокращения доходов и т.п. Должны быть построены кривые жизненного цикла потребности в каждом из видов товаров и услуг. Тем самым определяется фактор спроса на продукцию проекта.
Фактор предложения на рынке следует оценивать, опираясь на характеристики существующих в данной отрасли предприятий, их производственные мощности, анализ перспектив их снабжения, динамику их рентабельности, котировки отраслевых акций. Имеет значение общая динамика числа предприятий отрасли (или нескольких отраслей для полиотраслевых проектов).
Фактор конкуренции лучше всего оценивать, пользуясь схемой Портера, отражающей "рыночную силу" поставщиков, потреби-телей, конкурентов из данной отрасли, возможных конкурентов из других отраслей и товаров. В итоге раздела дается возможный состав и объемы производства и реализации продукции.
По нашему мнению, в этот раздел следует включать также описание фрагментов вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия, реализующего проект (речь идет о фрагментах, связанных с выполнением проекта). Это объясняется тем, что даже в случае наличия высокого и надежного спроса на продукцию необходимо осуществить продвижение продукции к месту потреб-ления. Здесь формулируются стратегические решения по ценовой, объемной, ассортиментной, диверсификационной политике, обсуждаются методы рыночной экспансии, фокусирования усилий и т.д. Предпочтительно было бы выделить в бизнес-проекте специальный раздел, посвященный изменению товарно-рыночной стратегии предприятия в целом после завершения проекта.
Раздел III. Материальные факторы производства.
По существу в данном разделе должен быть дан такой же анализ рыночной зоны, как и в разделе II, но применительно к рынку товаров и услуг, необходимых для реализации проекта. Целесообразно привести здесь не только объемы, структуру, цены и стоимости средств и предметов труда, но и возможные рычаги интеграционной политики для обеспечения устойчивого материально-технического обеспечения.
Раздел IV. Трудовые ресурсы.
В данном разделе приводятся требования к структуре, квалификации и размерам трудовых ресурсов (с учетом реализации проекта). Прогнозируются затраты на заработную плату и другие социальные цели. Оценивается локальный рынок труда, уровень жизни и притязаний кадров.
Раздел V. Географическая (территориальная) локализация проекта.
Приводятся требования, ограничения и рекомендации по размещению проекта. Он может быть сосредоточен на одном предприятии или распределен по нескольким предприятиям, причем в принципе круг затрагиваемых предприятий для проектов этого типа может меняться. Если данный проект относится к сфере нового капитального строительства, в этом разделе приводится стоимость земельного участка, аренды и т.п.
Раздел VI. Проектно-конструкторская документация.
Данный раздел характеризует технологическую сторону проекта как материализованную в необходимом оборудовании, оснастке, инструментах, так и воплощенную в результатах НИОКР, лицензиях, различных видах ноу-хау и т.д. Здесь должна быть обоснована патентная чистота технологии, а также указано место применяемых технологических процессов в структуре "рынка технологий".
В последние годы в мире вообще и в бизнес-планах, в частности, уделяется особое внимание правам на интеллектуаль-ную собственность. Поэтому о всех объектах интеллектуальной собственности (изобретениях, товарных знаках, знаках обслуживания, полезных моделях и т.д.), используемых в проекте, следует специально оговорить правовую основу их использования в данном проекте. Это может быть и договор о приобретении прав, и договор о переуступке прав, и патент на имя данной компании, и договор франчайзинга, и любые другие формы. Но ни один объект интеллектуальной собственности нельзя оставить без внимания.
Методика ЮНИДО рекомендует включать в этот же раздел расчет стоимости приобретаемого оборудования и лицензий, СМР, капитальных вложений. По нашему мнению, эти данные более логично было бы включать в раздел "Финансово-экономические оценки проекта".
Раздел VII. Организация реализации проекта и накладные расходы.
Указываются возможные и наиболее целесообразные варианты организации проекта, включая производственную, снабженческую, маркетинговую стороны. Приблизительно определяются связанные с проектом накладные расходы.
Раздел VIII. Планирование сроков реализации проекта.
Здесь определяются возможные варианты взаиморасположе-ния (эшелонирование) во времени этапов проекта: сроков строительства, монтажа, пусконаладки. Для каждого варианта определяется смета затрат, что позволяет выбирать оптимальный по затратам и результатам вариант.
Раздел IX. Финансово-экономическая оценка проекта.
Основной обобщающий раздел бизнес-проекта, содержащий его полный финансовый профиль, т.е. затраты и финансово-эконо-мические результаты по всем статьям реализации и освоения проекта. Кроме того, раздел содержит ряд показателей эффектив-ности, соизмеряющих результаты проекта с затратами, в том числе:
Определяются также некоторые характеристики, косвенно описывающие эффективность: внутренний коэффициент эффек-тивности (пороговое значение рентабельности, обеспечивающее равенство нулю кумулятивной чистой текущей стоимости за весь период существования проекта), норма безубыточности (мини-мальный объем продукции, обеспечивающий нулевую прибыль, предполагается, что с ростом объема производства переменные затраты растут, а постоянные не меняются).
В этом же разделе следует привести возможные варианты реинвестирования средств, получаемых как дивиденды или возвратные платежи.
По нашему мнению, количественные показатели финансово-экономической оценки проекта должны быть дополнены рядом качественных характеристик, определяющих также результаты проекта как накопленный опыт (и, соответственно, иное положение предпринимателя на "кривой опыта" после реализации проекта, даже неудачной); проникновение в новую отрасль и преодоление отраслевых барьеров; завязывание связей в деловом мире и в сфере найма трудовых ресурсов и др.
Дополнительно, как представляется, должен быть раздел о страховых гарантиях риска кредиторов, инвесторов и акционеров, финансирующих проект. Необходимо дать прогнозы котировок акций проекта и ясно указать те этапы проекта, в которых максимален и минимален риск, а также моменты, после которых изъятие капиталов из проекта уже не грозит его провалом.
Описание проектов типа Б и В должны быть более объемными документами, чем бизнес-планы проекта типа А. Это связано с тем, что эти проекты должны быть "вписаны" в общий ход функциони-рования конкретного предприятия (для проектов типа Б производителя, для проектов типа В потребителя продукции).
Поэтому к перечисленным выше разделам должны быть добавлены следующие (нумерация разделов не связана с прежней):
Раздел I. Общее описание предприятия (фирмы).
Здесь приводятся краткие исторические сведения о создании предприятия, динамике его специализации в области технологии и рынка. Важно выделить те направления деятельности, которые предполагается развивать в дальнейшем, дать общее описание зоны хозяйствования и потенциала предприятия. На основании этого раздела инвестор должен понять, соответствует ли проект сложившемуся облику предприятия, не слишком ли велик риск провала проекта именно на данной фирме.
Раздел II. Технико-экономические показатели предприятия.
Здесь следует привести не только сами прошлые и ожидаемые значения показателей, но и факторы, влияющие на их уровень, в том числе так называемые "узкие места". Важно оценить технико-экономическую устойчивость предприятия, чтобы понять, сможет ли оно довести до реализации данный проект при неблагоприятном развитии других областей деятельности: сможет ли предприятие осуществлять необходимую доработку продукции после ее освоения и т.д.
Раздел III. Место данного проекта в структуре производ-ственно-коммерческой деятельности предприятия.
В разделе должна быть детально охарактеризована доля данного проекта в производстве, материально-техническом снаб-жении, финансовых и иных результатах деятельности предприятия. Необходимо оценить соответствие реализации проекта общей стратегии предприятия, в том числе направлениям его технологического развития.
Раздел IV. Управление предприятием и реализацией проекта.
Цель данного раздела обосновать возможность и целесообразность реализации проекта с точки зрения управления. Как вписывается управление проектом в имеющуюся структуру руководства текущей и перспективной деятельностью фирмы? Обычно именно этот вопрос является "камнем преткновения" при выборе оптимального сочетания "проект предприятие".
Кроме перечисленных новых разделов в каждый из разделов, указанных при описании бизнес-проекта типа А, необходимо доба-вить сведения, относящиеся к функционированию предприятия.
В целом задача составления бизнес-плана состоит в такой подаче материала, которая позволяла бы потенциальному инвестору сделать обоснованный вывод как о перспективности предприятия, на базе которого реализуется проект, так и о целесообразности реализации самого проекта.
Все сказанное, вероятно, уже убедило вас в том, что составление бизнес-плана процесс сложный и творческий.
Для того чтобы план получился качественным, во многих случаях приглашают специалиста по бизнес-планированию. А это не всегда хорошо, поскольку в секреты вашего бизнеса посвящается посторонний человек.
Поэтому наиболее целесообразно использовать современное программно-компьютерное обеспечение. Еще лучше, если это обеспечение позволит создать хороший бизнес-план работнику, не являющемуся специалистом по бизнес-планированию или хотя бы не являющемуся специалистом высокой квалификации в данном вопросе.
Такое обеспечение есть, чему и будет посвящен следующий раздел.
Компьютерная поддержка проведения расчетов бизнес-плана
Принципы методики UNIDO легли в основу разработки специального программного продукта COMFAR (computer model for feasibility analysis and reporting), первая версия которого была создана еще в 1982 году. Данный пакет был переведен на русский язык, но его практическое использование не нашло широкого применения в силу высокой стоимости и неадаптированности к конкретным российским условиям переходной экономики.
Однако необходимость иметь "товарный" внешний вид бизнес-плана и возможности компьютеризации рутинных операций расчетов привели в начале 90-х годов к появлению на рынке программного обеспечения ряда разнообразных отечественных продуктов.
Проведение проектных расчетов возможно, как уже указывалось, с помощью форматов электронных таблиц (таких, как например, Lotus123, QPRO, EXСEL). Модель таких расчетов "программируется" аналитиком проекта и должна быть кратко обоснована в бизнес-плане.
Среди производителей программных пакетов наиболее известны три фирмы: "Альт" (Санкт-Петербург, пакеты Альт-Инвест, Альт-Финансы), "ПроИнвестКонсалтинг" (Москва, пакеты Biz Planner, Project Expert 4, Project Expert 5, QuestionnariRisk, Forecast Expert и др.) и фирма "ИнЭк" (Москва, пакет Инвестор).
На выходе большинства этих пакетов чаще всего формируются расчетные таблицы о реализующем проект предприятии в виде отчетов о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозных балансов, таблиц финансовых коэффициентов и критериальных показателей непосредственно проекта. Не проводя анализ структуры, возможностей, преимуществ и недостатков каждой из упомянутых программ, авторы, исследовав предложения вышеперечисленных фирм, рекомендуют остановить свой выбор на работе с продукцией фирмы "ПроИнвестКонсалтинг".
Характерной особенностью разработок этой фирмы является полная закрытость продукта пользователь не имеет возможности вмешиваться в алгоритмы расчетов. Это очень удобно: можно не предъявлять высоких требований к квалификации пользователя, нужно только уметь правильно формировать исходную информа-цию, т.е. загружать данные, и программа выдаст необходимый результат.
Кроме того, и это проверено уже на практике работы с Project Expert, одно из преимуществ "закрытости" заключается в возмож-ности сравнения различных проектов между собой при принятии инвестиционного решения. Существует мнение о некоторой "недружественности" Project Expert по отношению к пользователю. По мнению авторов, это только первоначальное впечатление и оно полностью снимается наличием большого числа пособий, разработанных создателями Project Expert, в которых подробно и доходчиво описана внутрисистемная методологоя расчетов.
Отличительной особенностью системы Project Expert, кроме закрытости, является представление результатов вычислений в виде готовых разделов бизнес-плана. Программа содержит блок оценки риска (анализ чувствительности) таблицу, содержащую возможные факторы риска. Оценка каждого фактора осу-ществляется пользователем на основе субъективного опыта, а программа в результате выдает интегральную оценку рискованности осуществления проекта. Это позволяет еще на этапе планирования заложить в инвестиционный проект механизмы, обеспечивающие снижение факторов риска: предусмотреть дополнительное финансирование, создать запас материалов или, наоборот, распродать излишние запасы.
Структурно Project Expert имеет несколько уровней.
Первый разработка стратегического плана развития предприятия, в том числе специальные процедуры описания действующего предприятия (стартовый баланс), развязанные планы сбыта и производства, мощный генератор отчета. Это важно для проектов типа Б и В.
Второй уровень Project Expert позволяет не только осуществ-лять финансовое планирование предприятия или проекта, но и контролировать выполнение планов. Это достигается с помощью процедуры ввода актуальных данных и соответствующего инструментария для контроля рассогласований. Предусмотрена также возможность агрегации (объединения) в рамках одного предприятия нескольких проектов в один на уровне единого отчета о движении денежных средств и дисконтированных критериев эффективности.
Итак, лицу, принимающему инвестиционное решение, предоставляется на современном рынке программных продуктов широкий спектр специальных инструментов, которые позволяют не только автоматизировать рутинные расчеты, но и разработать бизнес-план проекта, отвечающий всем сегодняшним требованиям, в том числе содержащий раздел анализа проектных рисков. Уже указывалась важность представления бизнес-плана проекта в современном содержательном и внешнем исполнении, включающем и аналитическую и расчетную части. Таким образом, еще раз подчеркивается тот факт, что разработка бизнес-плана инвестиционного проекта представляет собой человеко-машинный процесс создания товара.
Экспертиза инновационно-инвестиционных проектов
Ни один крупный инвестор не будет рассматривать бизнес-план, не прошедший соответствующую независимую экспертизу.
На экспертизе специализируется значительное количество как чисто российских, так и совместных, или даже чисто западных компаний. Отделение компании Ernst Young в России в 1994 году даже выпустило специальное пособие для российских предпринимателей по составлению бизнес-планов.
Экспертиза инновационного проекта, как уже указывалось, включает ряд этапов:
Техническая экспертиза призвана проанализировать местопо-ложение предприятия и вспомогательных производств, масштаб и сроки осуществления проекта, выбор технологического процесса, осуществление инжиниринговых мероприятий, график реализации проекта и схему предприятия, оценку затрат, соответствие стандартов и норм, вопросы снабжения, технической инфраструк-туры и эксплуатации оборудования.
Маркетинговый анализ оценивает коммерческие аспекты проекта, включающие закупочную деятельность и непосред-ственно маркетинг.
Институциональная экспертиза проекта посвящена анализу и оценке деятельности агентства, ответственного за осуществление и эксплуатацию проекта, а также проблемам технической помощи и обучения.
Социальные аспекты освещают вопросы социокультуры и демографии, приемлемости проекта для местной культуры, его социальной организации и стратегии.
Экологические проблемы проекта находят свое отражение в соответствующем разделе его экспертизы. При этом может быть проведена как полная, так и ограниченная оценка воздействия проекта на окружающую среду .
Финансовые аспекты экспертизы связаны с изучением проекта на микроуровне. Анализируется рентабельность проекта, финансо-вые последствия для его участников, степень финансовой автоно-мии агентств, осуществляющих проект и стандарты финансовой деятельности (более подробно эти аспекты изложены далее).
Экономические вопросы экспертизы проекта анализируют проект на макроуровне и оценивают справедливость привлечения и использования проектом национальных ресурсов в условиях их ограниченности и конкуренции.
Анализ рисков позволяет на основе экспертизы проекта качественно описать и количественно оценить его возможные риски и, кроме того, наметить пути их снижения.
При проведении экспертизы инновационного проекта необходимо в первую очередь провести его тщательную оценку. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких как территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т. п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта, но оценить их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно. Поэтому их целесообразно учитывать на стадии отбора проектов. Так как на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет. Вместе с тем можно выделить ряд факторов, которые имеют отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии при проведении экспертизы инновационных проектов, которые включают в себя:
В чем же состоят критерии и условия экспертизы инновационного проекта?
Цели, стратегия, политика предприятия. Основной результат анализа инновационного проекта состоит в оценке непротиворечия целей и задач инновационного проекта целям и направлениям стратегий развития предприятия.
Маркетинг. Маркетинговые исследования рынка, связанные с данным инновационным проектом, призваны подтвердить потреб-ность рынка, выявить конкретных потенциальных потребителей. Если же конечный результат инновационного проекта продукто-вая или технологическая инновация, то цель маркетингового исследования спрогнозировать спрос на этот новый продукт или продукт улучшенного качества, учитывая, что в начальный период предложения его на рынке благодаря патентной или иной временной монополии данного предприятия на новый продукт, спрос на него будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Необходимо подчеркнуть, что проведение маркетин-гового исследования по инновационному проекту, предлагающему принципиально новый продукт или услугу, является очень сложным процессом, так как в некоторых случаях вследствие "новизны" такой продукции инновационного проекта потенциаль-ные потребители еще не полностью осознали свою потребность в ней, что может привести маркетинговое исследование в такой ситуации с большой долей вероятности к ошибочному или даже отрицательному результату.
Непосредственно технологические инновации, предполагаю-щие повышение производительности продукта или ориентирован-ные на резкое снижение себестоимости его производства, позволяющие снижать оптовые и розничные цены и вытеснять конкурентов, требуют проведения комплексных маркетинговых исследований по оценке резервов емкости рынка предлагаемого инновационным проектом продукта или услуги.
Объем продаж результирующий показатель успеха проекта, поэтому целью маркетингового исследования инновационного проекта является не только оценка спроса, но и прогноз объема продаж данного товара или услуги. Для расчета возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, срок выпуска новой продукции, вероятность коммерческого успеха.
При оценке инновационного проекта важным является выявление действительных, а также потенциально возможных конкурентов. При этом надо сравнивать с аналогами конкурентов не только продукт как результат инновационного проекта, но и ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов.
НИОКР начальная стадия инновационного проекта. Необходимо оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Инновационный проект может быть как изолированной разработкой, так и родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Отсюда вытекает целесообразность выявления и учета возможных перспектив производства семейства продуктов и применения соответствующей технологии для дальнейших разра-боток продукта, учитывая смежные сферы его приложения. Инно-вационный проект, обладающий долгосрочными перспективами, имеет для предприятия большую привлекательность. Оценивая инновационный проект с точки зрения достижения научно-технических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и влияние этого проекта на его бюджет.
Очень важным при оценке эффективности инновационного проекта является анализ соблюдения прав на интеллектуальную собственность. Необходимо выявить всех патентодержателей, чьи идеи реализуются в данном проекте, а также выяснить, не поданы ли конкурирующие заявки в Патентное ведомство. Стоимость приобретения лицензий (особенно исключительных) в последнее время стремительно растет, потому оформление ваших прав на использование объектов интеллектуальной собственности может вылиться в весьма значительную сумму.
Анализ взаимовлияния инновационного проекта и окружающей среды также очень важный элемент экспертизы. В ряде случаев научно-технический проект может повлечь негативные экологические последствия, такие проекты могут быть запрещены законодательным путем к дальнейшей реализации, или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под сомнение эффективность инновационного проекта.
Финансы. При оценке инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться не изолированно, а в совокупности с уже разрабатываемыми и реализуемыми инновационными проектами (портфелем), которые также требуют финансирования. Проекты, требующие значительных капитальных ресурсов, могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных, но связанных с меньшими капитальными затратами, поскольку финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Не всегда целесообразно концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке только одного проекта. Это следует делать лишь в двух случаях: когда иннова-ционному проекту гарантирован стопроцентный технический и коммерческий успех, что вообще говоря маловероятно, либо в случае, когда компания создана специально для реализации отдельно взятого проекта. В других случаях выгоднее дивесифицировать ресурсы, тогда неудача при разработке одного из проектов может быть компенсирована успехом от реализации других инновационных проектов из портфеля предприятия.
В процессе финансовой экспертизы следует количественно оценить все затраты, связанные с разработкой инновационного проекта. Основные затраты, предпринимаемые до того момента, когда продукт или технологический процесс начнет давать отдачу, включают затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, на создание опытного образца, капиталь-ных вложений в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем величина этих затрат зависит от направленности инновационного проекта. Одновременно необхо-димо выбрать возможный способ (способы) финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта.
Одной из важных проблем, стоящих перед любым предприя-тием, является правильное планирование денежной наличности, так как иногда рентабельный инновационный проект может оказаться несостоятельным в результате нехватки запланирован-ных финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необхо-димо сопоставить во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимых финансовых затрат.
Производство. Стадия производства, являясь завершающей стадией реализации инновационного проекта, требует тщательной экспертизы. Исследуется комплекс вопросов, связанных с обеспе-чением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Детально анализируется производ-ственный процесс с точки зрения организации системы выпуска проектируемой продукции, осуществления контроля за соблюде-нием технологических процессов, обеспечения оборудованием, достижения требуемого качества нового продукта и т.д. В тех случаях, когда предприятие не может выполнить самостоятельно некоторые работы по инновационному проекту, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков и получить примерную стоимостную оценку этих работ.
К моменту завершения стадии НИОКР и внедрения иннова-ционного проекта в производство, требуется, в первую очередь, оценить потребность производства в специализированном оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг. Если на предшествующей стадии уже были выявлены те характеристики нового продукта, достижение которых, вероятнее всего, приведет к дополнительным производственным затратам, то, оценив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства.
На стадии реализации инновационного проекта необходимо еще раз уточнить издержки производства нового продукта, вызванные многими факторами: цены на необходимые для производства материалы, сырье, энергию и комплектующие, применяемой технологией, уровнями оплаты труда работников, капитальных вложений и объемами выпуска. Определяющее значение для успеха реализации инновационного проекта имеет взаимозависимость между технологией производства, издержками, объемом продаж и ценой на реализуемый новый товар или услугу.
Анализ рисков. Построенные по любому инвестиционному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз окажется неверным. Поэтому наиболее важной частью анализа становится учет последствий такой ошибки, основным инструментом которого является анализ рисков, проводимый в ходе экспертизы инновационного проекта.
В современной отечественной практике инвестиционного проектирования сравнительно недавно появилось такое понятие, как анализ проектных рисков, но, учитывая накопленный ранее весь международный опыт и основательную российскую теорети-ческую базу, анализ рисков очень быстро стал обязательным разделом любого бизнес-плана инвестиционного проекта.
В этом исследовании, завершающем экспертизу, используется почти весь массив информации по проекту (как входной, так и расчетной), сформированный на предшествующих этапах. Конечно, при проведении всей целостной проектной экспертизы необходимо использование только комплексной и достоверной информации. Но именно на этапе анализа рисков проходит проверка этой достоверности и оцениваются возможные негативные последствия ошибок. Кроме того, анализ рисков является своеобразным "переходным мостом" от экспертизы проекта к управлению его реализацией.
Методам оценки рисков будет посвящена следующая глава, а пока следует изучить вопрос управления реализацией инновационных проектов.
Управление реализацией инновационных проектов
В России в новых экономических условиях перехода к рыночным отношениям существуют особенности управления инвестиционными проектами, связанные со спадом производства, неустойчивостью функционирования экономики, определенной политической нестабильностью, спадом инвестиционной актив-ности, устойчиво высокой инфляцией, недостаточной развитостью кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающей оборот инвестиций и капиталов, отсутствием надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных и т.д.
Тем не менее, условия использования современной методоло-гии управления инвестиционными (в том числе инновационными) проектами постепенно формируются.
До завершения этого процесса достаточно далеко, так как современные методы еще не стали средством эффективной реализации реформ на федеральном и региональном уровнях, а также на уровне среднего (основного) звена управления.
Формирование инвестиционных компаний и консалтинговых фирм в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов, создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные и венчурные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), есть основное условие реализации программных методов.
Одной из характерных особенностей управленческого процесса в настоящее время является возрастание сложности управления проектами в связи с увеличением числа участников. Очевидно, что между участниками проекта есть объективные противоречия. Консенсусные решения, как правило, менее эффективны, чем радикальные. Чрезвычайно трудно найти лезвие бритвы, по которому следует идти, чтобы достичь максимальной эффективности проекта.
Другой особенностью является то, что современная инвестиционная политика направлена на получение максимальной прибыли в минимальные сроки. Отсюда сложности с реализацией инновационных проектов, имеющих значительную длительность.
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами как метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем позволяет экономить до 20 % стоимости проекта.
Особо следует сказать об администраторах проекта.
Принятая на Западе практика управления проектами состоит в том, что помимо руководителя проекта есть еще администратор проекта.
Институт администраторов проекта способствует освобож-дению руководителей проектов от рутинного административного бремени (но не от ответственности).
Статистика свидетельствует, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50 % его времени непосредственной деятельности по управлению проектом.
Обязанности администратора проекта многогранны и важны, а качество его работы связано с удовлетворенностью руководителя проекта иметь возможность контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения, используя информацию администратора. В случае с инновационным бизнесом такую координирующую роль администратора может взять на себя технопарк или инкубатор инновационных технологий.
Успех реализации инновационного проекта во многом зависит от его организационной структуры, включающей, во-первых, орга-низационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.
Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организацион-ная форма это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.
При решении проблемных задач, переориентирующих цели организации или изменяющих пути их достижения, наиболее эффективной организационной формой является проектное управ-ление. Эта форма в наибольшей степени реализует требования системного подхода к управлению. Суть проектного управления состоит в том, что вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии управления компанией, а с позиций достижения именно конкретной цели или решения конкретной проблемы.
Эта идея реализуется двумя способами. Либо для управления данным инновационным проектом и программой создается специальный комплексный орган (отдел, сектор, департамент), наделенный всеми необходимыми полномочиями. Либо такой орган может быть виртуальным в должностные инструкции сотрудников разных подразделений включаются задачи по реализации конкретного проекта.
Понятно, что в малой фирме трудно специализировать работника на конкретном проекте. Однако и ситуацию, когда один и тот же работник одновременно занимается разными проектами, допускать не следует.
Продолжительность жизни такой организационной формы определяется временем достижения поставленных перед фирмой цели и задач.
Еще раз обращаем ваше внимание на то, что в компании кроме обычных организационных уровней и структур управления появляются новые организационные структуры (реальные или виртуальные), построенные по принципу проектного управления. Появляется задача распределения функций между этими двумя типами структур, т.е. требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр переведет на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на организационном уровне.
Кроме того, важной составляющей процесса реализации инновационного проекта является снижение риска или использование компенсирующих мероприятий, так как избежать его в инновационном предпринимательстве невозможно, поскольку инновации и риск две взаимосвязанные категории.
Наконец, необходимо еще раз подчеркнуть роль бизнес-плана инновационного проекта как действенного динамичного инструмента контроля управления проектом на всех стадиях его жизненного цикла.