Глава IV. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Подходы к содержанию процесса управления риском

Ряд авторов определяют управление риском через понятие "риск-менеджмент".

Под управлением рисками в инновационной деятельности предприятия будем понимать совокупность аналитических, организационно-экономических, финансовых мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение, контроль событий часто случайного и непредсказуемого свойства и минимизацию последствий для предприятия.

Выделяют два уровня управления рисками.

Целью первого этапа является сохранение устойчивого развития предприятия. Второго -удержание уровня риска в приемлемых для данного предприятия границах.

Одной из основных задач системы управления рисками в организации является повышение финансовой устойчивости (т.к. основная опасность финансовых рисков заключается в неустойчивости денежных потоков во времени) и совершенствование механизмов управления.

Существует множество подходов к содержанию процесса управления риском (таблица 21 <12>):

Подходы различных авторов к содержанию процесса управления риском

Таблица 21 Содержание процесса управления риском Источник 1. Выявление предполагаемого риска

2. Оценка риска

3. Выбор методов управления риском

4. Применение выбранных методов

5. Оценка результатов Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. -М.: ИНФА-М, 1998. С. 102 1. Определение цели

2. Выяснение риска

3. Оценка риска

4. Выбор методов управления риском

5. Осуществление этих методов

6. Оценка результатов Сердюкова И.Д. Методы анализа финансовых рисков // Бухгалтерский учет, 1996, N6. С. 54 1. Выработка цели риска

2. Определение вероятности наступления события

3. Выяснение степени и величины риска

4. Анализ окружающей обстановки

5. Выбор стратегии управления риском

6. Выбор необходимых для данной стратегии приемов управления риском и способов его минимизации

7. Осуществление целенаправленного воздействия на риск Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.:

Финансы и Статистика, 1996. С. 46 1. Идентификация (установление) риска

2. Оценка риска

3. Предотвращение (контролирование) риска

4. Финансирование риска Смирнов В.В. Страховая защита от рисков при реализации продукции по договорам купли-продажи по базисам поставки - М.: Издательский центр "Анкил", 1997. С. 50 1. Выявление и классификация основных видов риска

2. Расчет адекватной и легко интерпретируемой количественной меры риска

3. Принятие решения об уменьшении или увеличении выявленных рисков

4. Разработка и реализация процедур контроля над рисками текущих позиций Лобанов А., Филин С., Чугунов А.

Риск-менеджмент// Риск, 1999, N 4.

С. 45 <12> Смирнова Е. Производственный риск: сущность и управление // Управление риском, 2001, N 2.

Каждое предприятие заинтересовано в повышении стоимости бизнеса, что может обеспечить система риск-менеджмента. Она позволяет эффективно управлять будущими событиями, которые находятся в состоянии неопределенности, а также снижать возможность появления негативных событий, способствующих снижению денежного потока.

Каржаев А.Т. <13> выделяет следующие этапы управления рисками инновационной деятельности:

- анализ неопределенности;

- идентификация и классификация рисков;

- создание реестра потенциально возможных, нежелательно возможных, нежелательных вариантов итогов;

- анализ развития рисковых событий и количественная оценка рисков;

- выбор показателей и математической модели общего инновационного риска венчурного капитала (проекта);

- выработка стратегии управления инновационными рисками;

- мониторинг инновационного процесса, венчурного цикла и принятие решений по управлению рисками, по предупреждению и ликвидации негативного воздействия рисков.

<13> Каржаев А.Т. Инновационные риски венчурного капитала и управление ими. М.: Экономика, 2003. 55 с.

Объект и субъект риск-менеджмента

Система управления рисками представляет собой сложный механизм, состоящий из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

Система управления рисками Рисунок 17

Пример. Рассмотрим субъекты и объекты управления в строительной компании. Субъект и объект управления в строительной компании

Рисунок 18 Организация риск-менеджмента представляет собой систему мер, направленных на эффективное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском.

В зависимости от размера бизнеса меняется отношение к риск-менеджменту в компании (наглядно это можно увидеть на рисунке 19). Интуитивное управление рисками обычно характерно для малого бизнеса, где должность риск-менеджера просто не предусмотрена. Ответственность за риски компании часто берет на себя генеральный директор, что не может не сказаться отрицательно на финансовых результатах. При таком подходе работники боятся обозначить возможные или реально существующие проблемы. Из-за страха перед руководством многие ситуации, а также их последствия не выявляются вовремя, а иногда и вовсе скрываются.

Подходы к управлению рисками в зависимости от размера бизнеса

Интуитивное

Малый бизнес

Крупный бизнес

управление

рисками

Система

управления

рисками

Рисунок 19

Это свидетельствует о том, что управление рисками следует рассматривать не как единовременное действие, а как систему целенаправленных действий, которые образуют единый механизм управления рисками.

Для крупного и среднего бизнеса необходимо создать департамент/отдел по управлению рисками - специальное подразделение, которое будет отслеживать, идентифицировать и контролировать уровень рисков. Это поможет компании своевременно реагировать на изменение внешней среды и достичь успеха при выводе на рынок нового продукта.

Департамент по управлению рисками: методология и практика

Построение службы риск-менеджмента - это процесс, который следует проводить поэтапно. На департамент по управлению рисками возлагаются как общая методологическая работа по разработке принципов и методов оценки рисков, так и практическая работа по устранению лимитов рисков и контроль за их соблюдением. Департамент проводит идентификацию рисков, составляет карту рисков и представляет руководству рекомендации по их минимизации. К обязанностям департамента, кроме того, можно отнести анализ рыночной позиции, клиентской базы, контрагентов организации. Процесс управления рисками ему следует соотносить с созданием стоимости компании. Для оперативного управления рисками портфеля компании необходимо увязывать риски с ключевыми показателями деятельности предприятия.

Департамент по управлению рисками должен быть структурно независимым от финансового и операционного отделов в связи с возможностью возникновения конфликта интересов между ними, который повлияет на степень адекватности принятых инвестиционных решений. Исполнительный директор и совет директоров должны рассматривать систему управления рисками как важный информационный канал, от которого зависит жизнеспособность компании в целом. Это связано с тем, что хотя служба риск-менеджмента и не позволит избежать всех возможных рисков в деятельности предприятия, однако поможет компании выжить в критических условиях и подготовиться к критической ситуации до ее наступления.

Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджер занимает опытный профессионал. В компании необходимо ввести разделение обязанностей, то есть нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, к примеру, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставить кредит. Также в рамках департамента необходимо четко определить личные обязанности каждого сотрудника и ответственность за риск.

На практике департамент по управлению рисками руководствуется положением об отделе/департаменте управления рисками. Данный документ описывает заданные функции, а также порядок взаимодействия отдела с другими подразделениями компании.

Помимо этого, для формализации процесса по управлению рисками необходимо разработать и утвердить стандарт по управлению рисками. Он должен представлять собой методические указания по выяснению и анализу рисков, ведению их учета и подготовке отчетности по результатам работы в этом направлении. Разработка подобного стандарта на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка стандарта основывается на двух стадиях - подготовительная и основная. На подготовительной стадии антирисковый менеджер должен ознакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения и составить стандарт. Основная стадия представляет собой собственно разработку программы по управлению рисками.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении стандарта, в первую очередь определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Департамент по управлению рисками ежегодно составляет план по управлению рисками. Он отражает затраты на процедуры по снижению рисков, а также сами мероприятия по управлению риском. Помимо этого, в нем содержится информация об ответственности персонала за осуществление задач по управлению рисками. План по управлению рисками содержит перечень финансовых мероприятий по защите предприятия, инструкции для действий в критических ситуациях, регламенты по технике безопасности.

План по управлению рисками составляется для каждого проекта компании, что способствует более детальному рассмотрению рисков в процессе реализации проекта, и планирование мероприятий по управлению рисками будет более эффективным. Он должен включать бюджет управления рисками. Устанавливается частота выполнения комплекса действий по нейтрализации рисков в течение всего жизненного цикла проекта. Также указывается уровень допустимости рисков. В процессе планирования департамент по управлению рисками должен определить индикаторы рисков (набор параметров, характеризующий состояние рынка). Внедрение подобной системы позволит проверять и накапливать информацию о негативных явлениях. План по управлению рисками должен использоваться руководителями верхнего и среднего уровня как для стратегического управления, так и для тактического управления предприятием.

Департамент по управлению рисками может включать специализированные подотделы, например сектор страховых операций, сектор венчурных инвестиций, отдел рисковых вложений капитала (т.е. венчурных и портфельных инвестиций), отдел оценки рисков, отдел контроля и мониторинга рисков и др.

Данные группы людей могут подготовить предварительное коллективное решение и принять его простым или квалифицированным (т.е. две трети, три четверти, единогласно) большинством голосов. Однако окончательно выбрать вариант принятия риска и рискового вложения капитала должен один человек, так как он одновременно принимает на себя и ответственность за данное решение. Ответственность указывает на заинтересованность принимающего рисковое решение в достижении поставленной им цели.

Например. Отдел рисковых вложений капитала в соответствии с уставом хозяйствующего субъекта может осуществлять следующие функции:

1) разработка программы инвестиционной деятельности, связанной с рисками;

2) разработка программы принятия рисковых решений, организация ее выполнения и контроль за результатами;

3) проведение рисковых вложений капитала в соответствии с действующим законодательством;

4) сбор, анализ и обработка информации об окружающей среде;

5) определение размера и стоимости риска, а также стоимости мероприятий по их снижению;

6) проведение процедуры страхования рисков (заключение договоров страхования и перестрахования);

7) разработка условий страхования, проведение расчетов по страхованию;

8) ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала.

Штатное расписание службы риск-менеджмента зависит от многих обстоятельств. Прежде всего от финансовых масштабов данного бизнеса, от стратегии управления, от особенностей технологического процесса и этапа развития организации. От всех этих факторов зависит количество работы, которая придется на данную службу.

Формирование культуры принятия рисков

Чтобы сформировать культуру принятия рисков, компания должна внедрить систему общекорпоративного анализа рисков. Каждое структурное подразделение отвечает за воздействие на риски, которые согласно карте рисков характерны именно ему. То есть каждый отдел имеет свой фронт работ в борьбе с рисками.

Руководство компании должно быть заинтересовано в обучении своих сотрудников риск-менеджменту. Компания должна проводить образовательные программы и практические семинары по данному направлению. Помимо этого, нужно разработать систему мотивации работников при принятии решений в области рисков и оценивать показатели работы руководителей подразделений не только на основании чистой прибыли, но и с учетом рисков. В этом случае они не будут идти на неоправданный риск и будут принимать более взвешенные решения. Достижения сотрудников в отношении рисков следует поощрять.

Несомненно, навыки работников в области риск-менеджмента представляют чрезвычайно ценный актив. Однако возможна ситуация, когда специалист уходит в отпуск, увольняется, поднимается по служебной лестнице, и механизм управления рисками, находящийся в зависимости от навыков и опыта специалиста, начинает давать сбои. В этом случае компании приходиться тратить время и средства на обучение нового сотрудника, что отрицательно сказывается на финансовых результатах компании. Поэтому политику компании в области риск-менеджмента необходимо выстраивать в соответствии с кадровой политикой.

Внедрив систему риск-менеджмента и правильно используя методы воздействия на риски, компания сможет увеличить свою доходность. В обратном случае, не предпринимая никаких действий по минимизации рисков, она может оказаться на грани банкротства. При использовании же консервативных стратегий можно упустить возможности, которыми тут же воспользуются конкуренты. Поэтому управление рисками необходимо осуществлять грамотно, в соответствии со стратегией компании.

Процесс управления рисками координируется высшим руководством. Однако каждый сотрудник компании должен рассматривать риск-менеджмент как часть своей работы. Если генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании.

Если в компании нет подразделения риск-менеджмента, то заниматься рисками поручается другим отделам. Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, аналитическая служба. В этом случае устранение рисков происходит в результате ежедневной работы специалистов отдела. Такой подход менее эффективен. Для разработки механизма по снижению рисков компании приглашается либо штатный специалист (риск-менеджер), либо внештатный консультант.

Система риск-менеджмента требует системности и последовательности. Она должна основываться на накопленном опыте и быть гибкой, реагируя на все происходящие изменения. Только в этом случае компания может получить желаемый эффект.

Служба риск-менеджмента в организационной структуре компании

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач, стоящих перед компанией. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится "на своем месте" и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Чтобы реализовать стратегию и тактику управления рисками, компании необходимо выбрать такую оргструктуру, которая может быть трансформирована в соответствии с внутренними и внешними факторами.

Рассмотрим роль и место службы риск-менеджмента в структуре компании. В настоящее время линейно-функциональные структуры присущи в основном мелким компаниям. Среди крупных компаний доминирует дивизиональный подход.

В основе функциональной структуры лежит создание структурных подразделений (отделов) на основе сходного опыта, подготовки и использования ресурсов. Например, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, отдел по управлению рисками. Каждое подразделение имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Для данной структуры характерна специализация работников, разделение труда по функциям. Следовательно, функциональный отдел отвечает только за определенный участок работы.

Главное преимущество функциональной структуры в ее простоте, как со стороны осуществления контроля, так и со стороны построения коммуникаций между руководителем и исполнителем. Подобный уровень взаимодействия снижает управленческие издержки и обеспечивает быстрые и экономичные формы принятия решений. Достоинство функциональной структуры также в приобретении работником высокого уровня профессионализма в выполнении специализированных функций и персонифицированной ответственности.

Однако эта структура имеет ряд недостатков. Как правило, в подобной структуре управления проявляется авторитарный стиль руководства, что снижает инициативу подчиненных и приводит к перезагрузке руководителя. При увеличении численности предприятия руководители подразделений больше внимания уделяют своим функциональным обязанностям, нежели целям всей компании. По этой причине рано начинает проявляться отрицательный эффект масштаба.

Такая структура неэффективна при расширении номенклатуры выпускаемых изделий или расширении географии сбыта, поскольку нет специалистов, отвечающих за конкретный товар или рынок. Кроме того, функциональная структура не способствует динамизму и новаторству.

При функциональной структуре наиболее оптимально построение службы риск-менеджмента, представленное на рис. 20.

Построение службы риск-менеджмента при функциональной структуре управления



Рисунок 20

Дивизиональная структура предполагает наличие нескольких структурных подразделений, ориентированных на производство разных товаров, на разных потребителей или реализацию продукта в разных регионах. Отсюда различают дивизионально-продуктовую, дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя, и дивизионально-региональную структуру.

В данной структуре важнейшую роль играют не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных отделов, которые несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемого отдела. Руководители вторичных функциональных служб подчинены директору производственного подразделения. Ответственность за прибыль переносится на уровень дивизионов.

Для дивизиональной структуры характерно наличие оперативного управления на уровне производства конкретного продукта и централизованного стратегического управления на уровне верховного управления компанией. Руководитель компании жестко контролирует научно-исследовательские разработки, финансы, инвестиции.

Если компания ведет свою деятельность в нескольких регионах, то в каждом из них назначается директор, контролирующий эту деятельность и подчиняющийся генеральному директору.

Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания. В результате этого можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям.

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур. Для дивизиональных структур характерен рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании. В рамках данной структуры проявляется неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу, а также дублирование работ для разных подразделений.

Адаптивная организационная структура способна сравнительно легко менять свою форму. Гибкость и динамичность структуры позволяет сравнительно легко приспособиться к изменяющимся условиям. Отсутствие бюрократической регламентации, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности, возможность творческой самореализации и повышенный интерес к работе - вот основные преимущества данной системы. Адаптивная структура создается на период выполнения проекта или программы. Она характеризуется ограниченным использованием правил и процедур и небольшим количеством уровней иерархий. В подобной структуре отсутствует разделение работ по видам труда.

Дивизиональная организационная структура риск-менеджмента субъекта инвестиционной деятельности

Генеральный директор компании / \ / \ Товар 2 Товар 1

Товар 3

Маркетинг

Маркетинг

Маркетинг

Финансы

Финансы

Финансы

Производство

Производство

Производство

Риск-менеджмент Риск-менеджмент Риск-менеджмент Управление персоналом Управление персоналом Управление персоналом Закупки Закупки Закупки Рисунок 21

Подобная структура, однако, не лишена недостатков. В компании, ведущей несколько проектов одновременно, для их выполнения требуется большое количество профессионалов, способных решать самые разнообразные задачи. Кроме того, возникает сложность в определении приоритетности проектов, так как каждый руководитель проекта считает свою работу наиболее значимой для компании. В результате этого возможны конфликты между руководителем функционального подразделения и руководителем проекта. В рамках проекта возможно дублирование функций.

В современных компаниях, осуществляющих разработки и исследования по нескольким направлениям одновременно, проектные структуры создаются либо из специалистов нескольких функциональных отделов, либо весь функциональный отдел назначается исполнителем проекта.

Наиболее распространены два вида адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные структуры создаются для какого-либо конкретного проекта для его оперативного выполнения. Когда проект завершен, команда распускается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность. Целью данной структуры является координация ресурсов (как материальных, так и трудовых). В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, маркетологов и т.д. Руководитель ведет проект от начала до полного завершения и полностью отвечает за него. Он распределяет задачи между специалистами, координирует их действия и контролирует выполнение работ, в том числе расходование средств, соответствие графику, поощрение рабочих.

Матричная структура предполагает наличие двух направлений руководства: вертикального (управление функциональными и структурными подразделениями компании) и горизонтального (управление отдельными проектами, программами, для реализации которых привлекаются ресурсы компании). При такой структуре у работника имеется сразу два руководителя, обладающих равными правами. С одной стороны, работник подчиняется руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта. Возникает система двойного управления.

Руководители проектов в матричной структуре обладают всеми полномочиями, что и в проектной структуре. Они могут взаимодействовать как с постоянными членами проектной группы, так и с работниками функциональных подразделений, которые подчиняются им на временной основе. Матричная структура позволяет маневрировать ресурсами компании для достижения наибольшего эффекта.

Матричная структура громоздка, сложна и дорога в эксплуатации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Борьба за власть, в связи с принципом двойного подчинения, создает напряженные отношения в трудовом коллективе. Содержание большого количества руководителей увеличивает накладные расходы.

Служба риск-менеджмента в адаптивной организационной структуре



Рисунок 22 Риск-менеджмент в страховании

Пример. Определение рисков в инновационной деятельности страховой компании.

Так как не существует разработанного механизма управления рисками в инновационной деятельности страховой компании, определим этапы этого процесса, опираясь на предложенные модели, но в то же время учитывая специфику деятельности страховой компании:

1. Анализ окружающей обстановки.

2. Идентификация рисков.

3. Оценка рисков.

4. Выбор приемов воздействия на риск.

5. Контроль за результатами.

Используя этот алгоритм, определим и оценим риски в инновационной деятельности ульяновского филиала страховой компании "Малина".

Анализ окружающей обстановки.

Основными стратегическими факторами, определяющими возможности роста стоимости бизнеса, являются экономические характеристики отрасли и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Если компания располагает информацией о текущем и прогнозном состоянии отрасли, то это дает ей возможность быстро принимать финансовые и коммерческие решения. Наличие подобных данных влияет на правильность таких решений, что ведет к снижению риска и увеличению прибыли. Чем меньше информации известно, тем выше уровень неопределенности и риск потерь.

Анализ отрасли включает следующие этапы:

1) оценка прибыльности отрасли (выявление факторов прибыльности и тенденций развития);

2) оценка отраслевых рисков;

3) анализ факторов спроса и предложения в отрасли;

4) определение средней величины возможных потерь в отрасли.

В последнее время в России наблюдается положительная динамика в области страхования. Многие представители бизнеса и частные лица осознали необходимость страховой защиты своих интересов. Однако отсутствие у предприятий и населения свободных денежных средств в достаточном объеме затрудняет использование страхования в качестве функционального инструмента управления рисками.

С одной стороны, в страховом бизнесе действуют те же тенденции, что и в других видах бизнеса. Здесь также речь идет об управлении персоналом, информационными технологиями и о формировании корпоративной культуры. С другой стороны, в страховом бизнесе существуют свои особенности. К примеру, если компания производит одежду, обувь, машины, то в составе ее структуры присутствуют материальные активы: сырье, материалы, оборудование. В составе же страховой компании таких активов практически нет. Она предоставляет финансовые услуги, которые нельзя оценить немедленно, как, например, объем произведенного товара. В основе этого бизнеса лежат страховые договоры, заключенные между страховщиком и клиентом. Говорить о прибыли или убытках страховой компании можно только тогда, когда услуга клиенту уже оказана. Причем этот период может растянуться не на один год.

Еще одно существенное отличие - особенности ценообразования в страховой компании. На промышленных предприятиях в основе определения цены лежит себестоимость товара. В страховании же все по-другому. Установление страховых тарифов базируется на актуарных расчетах, теории вероятностей и законах статистики. Например, в страховании жизни главную роль играет таблица смертности и таблица продолжительности жизни женщин и мужчин.

Таким образом, управление риском в страховом бизнесе должно учитывать длительные сроки действия страховых продуктов и возможное наступление страхового случая, которое потребует немедленных выплат.

Деятельность страховой компании во многом связана и зависит от рисков. С одной стороны, предполагаемая угроза рисков заставляет обращаться к страховщикам клиентов. С этой точки зрения страховая компания помогает снизить риски другим участникам экономических отношений. С другой стороны, она сама несет риски своей деятельности. Поэтому очень важное значение для страховой компании приобретает построение собственной актуальной системы риск-менеджмента.

Исходя из этого, можно разделить процесс риск-менеджмента страховой компании на 2 направления:

1. Управление рисками клиентов - действуя в этом направлении, компании важно учитывать следующие требования при заключении договора страхования:

- адекватность величины страхового тарифа - ответственность за установление страхового тарифа несут актуарное управление и тарифный комитет (как коллегиальный орган, утверждающий предложенные расчеты тарифных ставок);

- внимательность, объективность, непредвзятость при заключении договоров страхования -подобные требования предъявляются к страховым агентам компании, контроль за которыми осуществляет служба андеррайтинга;

- взвешенность перестраховочной политики компании. Передача риска является одним из наиболее эффективных практических методов по управлению рисками, поэтому своевременные и взвешенные решения о перестраховании могут в значительной степени помочь обеспечить высокую надежность и стабильность компании.

2. Управление собственными рисками - в этом случае должны быть задействованы все без исключения службы и подразделения страховой компании.

Риски страховой компании непосредственно связаны с деятельностью страховщика: либо с бизнес-процессами, либо с экономической средой, в которой ведет свою деятельность компания. Рассмотрим общую схему подверженности рискам самой страховой компании.

Риски в страховой компании

Страховая компания

Направления деятельности

Виды рисков - позиционирование на рынке и повышение конкурентоспособности компании

- политика

в отношении персонала <— Инвестиционные <— Финансовые <— Риски

контрагента <— Риски новых

продуктов <— Риски снижения

стоимости

гудвилла <— Риски

ухудшения

деловой

репутации <— Риски

человеческих

ресурсов - инвестиционная деятельность

- поддержка ликвидности и финансовой устойчивости

Внешние

факторы:

на фондовом

ивалютных

рынках,

конъюнктура

рынка

банковских ресурсов, действия третьих лиц, политическая и экономическая обстановка

- ведение учета и отчетности

Страхователь (клиент) -риски по договорам страхования

Продажа

страховых

продуктов

Рисунок 23

Рассмотрим организационную структуру страховой компании.

Структура организации

Директор

Бухгалтерия

Администрация

__I

Рисунок 24 Предлагаемая структура организации практически повторяет концепцию построения структур, действующих как на зарубежном страховом рынке, так и в некоторых отечественных компаниях, и предусматривает три основных производственных управления с соответствующими информационными и финансовыми потоками. Основные функции, мотивация персонала и состав управлений представлен ниже:

Таблица 22

Основные функции и состав управлений Управление Функции Состав Маркетинга Анализ спроса Отдел автострахования; Непосредственные продажи Отдел имущества и Консультации клиентов по ответственности продуктам страхования Отдел ТР Оформление договоров Отдел ДМС Ведение базы учета клиентов Отдел ВЗР Учет и оформление комиссионных Отдел страхования грузов вознаграждений Отдел комплексного Рекрутинг и учеба агентов страхования

Отдел страхования крупных проектов

Отдел по работе с регионами

Отделы продаж, в т.ч. доп. офисы и филиалы

Отдел учета комиссии

Учебный центр Андеррайтинга Мониторинг финансовых потоков Отдел профильных страховых операций андеррайтеров Оценка текущей ликвидности и Служба актуариев платежеспособности компании; Служба риск-менеджеров Мониторинг структуры Отдел управленческого учета страхового портфеля страховых операций Актуарные расчеты

Разработка и контроль систем тарификации

Разработка нетрадиционных (нестандартных) и новых страховых продуктов

Управленческий учет страховых операций

Перестрахование Отдел перестрахования Исполнения Прием претензий Диспетчерская служба обязательств Оценка ущербов Отдел аварийных комиссаров Урегулирование Отдел урегулирования претензий/убытков претензий/убытков Оформление выплат

Юридическое сопровождение Управленческий учет претензий Отдел выплат и выплат Рассмотрим управление риском в инновационной деятельности страховой компании с точки зрения субъекта и объекта риск-менеджмента (рисунок 25).

Риск-менеджмент в страховой компании



Рисунок 25 В страховой компании риск-менеджмент осуществляет отдел андеррайтинга. Он проводит классификацию рисков на страховые и нестраховые, определение сроков, условий и размеров покрытия, расчет размеров премии. К его функциям также относится защита страхового портфеля и сопоставление набора предполагаемых рисков, размера возможного ущерба с прогнозным финансовым состоянием компании. Отдел также осуществляет подготовку предложений по перестрахованию рисков.

После заключения договора страхования андеррайтер принимает участие в сопровождении договора. Он осуществляет контроль за выполнением страхователем плана мероприятий по снижению рисков. При изменении параметров принятых на страхование рисков он пересчитывает страховой тариф и готовит внесение изменений в договор. Если страхователь нарушает свои обязательства, андеррайтер подготавливает заключение о расторжении договора или уменьшении страховой выплаты при наступлении страхового случая.

При определении величины риска для андеррайтера важно, чтобы выявленные риски соответствовали правилам страхования и требованиям тарифного руководства, которые заданы политикой андеррайтинга.

Рассмотрим особенности применения андеррайтинга на примере страхования жизни.

Страховщик получает от страхователя первичную (содержится в заявлении на страхование) и дополнительную (заполняется, если данный риск относится к нестандартным - например, если у заявителя есть опасные заболевания или принадлежность к опасной профессии) информацию, которая необходима для оценки степени риска. По результатам анализа данных страховщика страховая компания может принять риск по стандартному или завышенному тарифу либо вообще отказать заявителю в страховании. Процедура андеррайтинга помогает рассчитать сумму, которую будет вносить клиент для получения страховой защиты.

При заполнении заявления на страхование жизни компания проведет оценку следующих факторов:

- Состояние вашего здоровья на текущий момент.

- Состояние вашего здоровья в прошлом.

- Ваша профессия (например, летчик или пожарный имеет больше рисков для жизни, чем офисный работник).

- Привычки (наличие вредных привычек, таких как курение, употребление спиртных напитков).

- Хобби (например, увлечение дайвингом или сноубордом могут увеличить страховой взнос).

- Возраст (при прочих равных условиях 50-летний платит больше, чем 20-летний).

- Пол (на размер страхового взноса влияет средняя продолжительность жизни).

От результатов работы отдела андеррайтинга зависит прибыль компании, так как правильная оценка рисков влияет на размер убытков. Кроме этого, нельзя отрицать, что грамотная, быстрая и корректная работа андеррайтеров в немалой степени способствует формированию положительного имиджа компании.

Пример 2. В крупных банках обычно имеется два комитета по управлению рисками: кредитный комитет и комитет по управлению активами и пассивами банка.

Ответственность за реализацию политики, разрабатываемой кредитным комитетом, несет кредитный отдел. Операционный отдел, отделы ценных бумаг, международных кредитов и расчетов, анализа банковской деятельности, маркетинговый несут ответственность за реализацию политики, разрабатываемой комитетом по управлению рисками, связанными с активами и пассивами.

Кредитный комитет в соответствии с кредитной политикой определяет приемлемые и неприемлемые риски. После идентификации потенциального заемщика сотрудник кредитного отдела принимает решение о предоставлении кредита. Данный комитет проводит регулярную оценку рисков всего портфеля кредитов, в том числе риска убытков по ссудам и ликвидность портфеля. Он разрабатывает критерии для получения новых кредитов, устанавливает ограничения на их получение и определяет величину возврата ненадежных ссуд.

К функциям кредитного комитета относится также установление политики расширения и сужения кредитов, повышение их качества, в том числе обеспечение большей надежности, улучшение практики страхования, предоставления аккредитивов и гарантий, определение величины процентной маржи.

Кредитный комитет определяет условия кредита, процентную ставку, обеспечение гарантии и особые статьи, которые будут отражать присущий кредиту риск. Структура кредита должна быть тесно связана с ожидаемыми источниками и сроками погашения кредита. Процедура одобрения кредита, подготовка документации и составление отчета о нем должны быть четко определены в кредитной политике банка.

Комитет по управлению активами и пассивами банка разрабатывает ограничения по финансовым и валютным рискам. Он устанавливает процентную политику и политику по рискам забалансовых операций. В его компетенции находится также управление рисками структуры капитала банка. Данный комитет определяет основные источники финансирования банка, а также осуществляет контроль за соблюдением банком законодательства в отношении рисков. Он разрабатывает критерии оценки эффективности работы по управлению активами и пассивами банка. Он формирует политику рисков, связанных с ценными бумагами.

Оба этих комитета создают внутрибанковские инструкции по управлению рисками, определяют политику банка в этой области и доводят эти сведения до коллектива банка. Они разрабатывают ограничения и стандарты на объемы, зоны, виды рисков, методы оценки и регулирования.

Таким образом, построение службы управления рисками в компании позволяет осуществить переход от спонтанного управления рисками к системному. Имея в наличии эффективную и рационально устроенную систему, компания может принимать в свой портфель относительно более рискованные проекты, что расширяет сферу стратегических интересов фирмы и позитивно сказывается на стоимости компании.

Внедрение системы риск-менеджмента на российских предприятиях будет способствовать решению двух важных задач:

- На микроуровне - будет способствовать более взвешенному отношению к рискам со стороны генерирующих риски департаментов. У риск-менеджмента есть все основания стать философией организации, элементом ее организационной культуры, доступной каждому сотруднику.

- На макроуровне - будет способствовать обеспечению прозрачности компаний и рынка в целом.

В настоящее время уже многие компании убедились, что риск-менеджмент дает эффективные результаты по целому ряду параметров.



Содержание раздела

---