Иэн Митрофф - Хочешь стабильности -готовься к кризисам
Традиционные методы кризис-менеджмента уже не столь эффективны, как раньше. Все чаще компании сталкиваются с бедами, которые они не могли себе даже представить. Однако можно смоделировать самые невероятные ситуации и проверить, готова ли ваша команда действовать в нестандартных условиях
КАКОЙ БИЗНЕС ЖИВЕТ ДОЛЬШЕ?
За последние 20 лет центр кризисного управления Университета Южной Калифорнии проанализировал готовность к кризису 500 крупнейших компаний США, входящих в рейтинг журнала Fortune. Мы полагаем, что результаты этого долгосрочного исследования позволяют сделать несколько обобщающих выводов.Исследованные компании мы разделили на две категории: готовые к кризису (проактивные) и предрасположенные к кризису (реактивные). Реактивные компании способны противостоять только тем типам кризисов, с которыми им уже доводилось сталкиваться прежде. Проактивные -разрабатывают планы борьбы, в том числе и с теми видами кризисов, которые ранее обходили их стороной.
Все это время компании, готовые к кризису, составляли меньшинство: их число колебалось от 5% до 25% участников рейтинга Fortune-500. Между тем, готовность к кризисам оправдывает себя.
Во-первых, снижается количество катастроф и других бедствий, наносящих удар по бизнесу. Так, с 1998 по 2001 год проактивные компании оказывались в опасной ситуации в среднем 21 раз. В это же время реактивным компаниям пришлось реагировать в среднем на 33 кризисные ситуации.
Во-вторых, проактивные компании жизнеспособнее: в 2002 году средний возраст готовых к кризису компаний составлял 83 года, в то время как у реактивных - 67 лет.
В-третьих, проактивные компании находятся в гораздо лучшем финансовом состоянии, чем реактивные организации.
И наконец, готовность к кризису отражается на репутации компании. Например, в 2001 году проактивные компании набрали в среднем по 6,2 балла в номинации журнала Fortune «Компания США, достойная наибольшего восхищения» (компании оцениваются по 8-балльной шкале - «СБ»), в то время как реактивные - лишь 5,6 балла.
Это неудивительно, ведь у проактивных и реактивных компаний противоположные подходы к кризис-менеджменту. Проактивные компании исходят из аксиомы, что в случае кризиса не должен пострадать ни
один сотрудник. Так как последствия катастрофы невозможно предсказать, то важнее предотвратить кризис, чем преодолевать его. В реактивных компаниях господствует ошибочное мнение, что последствия кризиса возможно прогнозировать, а значит, после оценки возможных убытков расходы на подготовку к неприятностям не должны превышать суммы предполагаемых убытков.
По иронии судьбы такой подход оказывается наиболее затратным. Проактивные компании реже сталкиваются с кризисами, быстрее справляются с последствиями и в итоге более прибыльны, чем тщательно оценивающие свои расходы на подготовку к кризису реактивные компании.
Иэн Митрофф - профессор Школы бизнеса Маршалла и Университета Южной Калифорнии (Лос-Анджелес), автор 22 книг, в том числе готовящегося к публикации труда «Управление кризисом: подготовка к непредвиденному».
Мурат Альпаслан недавно защитил докторскую диссертацию в Школе бизнеса Маршалла.
Чтобы быть готовыми к кризису, компаниям не обязательно иметь план действий на все кризисные случаи. Во-первых, в этом нет необходимости, во-вторых, сделать это все равно не удастся. Есть методы, позволяющие осмыслить весь диапазон проблем, с которыми могут столкнуться компании, и выработать стратегии, уменьшающие степень их уязвимости.
колесо кризисов
Большинство руководителей компаний настолько ограничены рамками стандартного кризисного планирования, что просто не могут заставить себя думать о неизвестных опасностях. Освободить мышление от оков стереотипов позволяет принцип случайного выбора.Один из инструментов, часто используемый для обучения менеджеров этой технике, называется «колесом кризисов». Рисуется круг, в котором перечисляются все возможные виды кризисов (см. рисунок на стр. 66), в его центре располагается волчок, и топ-менеджеры должны по очереди крутить его. Когда стрелка останавливается в том или ином секторе, один из участников должен перечислить возможные стандартные и нестандартные кризисы - любую катастрофу, которая придет им в голову. Любой сценарий, каким бы необычным он ни показался. Это помогает разрушить дотоле непоколебимую уверенность, что известны все виды кризисов, с которыми может столкнуться компания.
На следующем этапе игры в эту русскую рулетку участникам предлагается объединить два аномальных кризиса - чтобы смоделировать совсем уж неправдоподобную ситуацию. Так, во время одного из тренингов несколько топ-менеджеров «соединили» начиненный взрывчаткой автомобиль с угнанным самолетом и «создали» «летающую бомбу» - незадолго до террористической атаки на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке.
чужие среди своих
Многие компании, демонстрирующие высокую готовность к кризисам, моделируют аномальные ситуации, к которым следует быть готовыми. Сотрудников, лучше других знающих свою организацию, просят стать на время «преступниками» и взглянуть на компанию глазами врага. Предварительно их обучают моделированию наихудших вариантов развития событий.Мы очень часто просим топ-менеджеров или руководителей среднего звена представить себя в роли внутренних врагов компании или террористов, проникших на предприятие извне. Это позволяет им на время забыть о моральном кодексе и использовать свое доскональное знание компании, ее продуктов и структуры, чтобы придумать, как развалить предприятие.
В одной из крупных американских компаний мы, сформировав группу из 10 руководителей высшего звена, попросили их сыграть роли внутренних врагов. Когда менеджеры взглянули на цеха глазами террористов, они пусть неохотно, но начали показывать, в каком месте и каким образом можно было бы нанести максимальный ущерб компании, а также вычислили пути проникновения на завод и маршруты отхода после совершения преступления.
Все эти сценарии были пугающими: они не только вскрывали слабые места в компаниях, но и были вполне осуществимы.
смешение метафор
Большинство компаний, демонстрирующих хорошую готовность к кризисам, регулярно направляют своих сотрудников на форумы, посвященные кризис-менеджменту.Эта учеба позволяет «примерить» на себя сценарии кризисов, с которыми сталкиваются компании из других отраслей, и творчески переосмыслить их проблемы.
В качестве примера приведем опыт одного крупного американского производителя электроники. Корпорация решила изучить, с какими опасностями она может столкнуться, если займется производством продуктов. Выяснилось, что главной заботой стало бы высокое качество продукции и борьба с бактериями. Это «открытие» так заинтриговало электронщиков, что они наняли специалиста по инфекционным болезням, поручив ему исследовать, какие «патогены» могут инфицировать их продукцию - бытовые приборы. Выяснилось, что даже в электронику можно намеренно ввести «вирусы», способные нанести ущерб людям, которые ее покупают.
Руководители корпорации встревожились не на шутку и занялись поиском способов предотвращения подобных кризисов. Оказалось, что распространителями «инфекции» могут быть недовольные сотрудники или поставщики, намеренно «заражающие» приборы бракованными комплектующими. Теперь, как только от покупателей поступает определенное количество жалоб на выход из строя деталей одного типа, менеджеры обязаны проверить, не был ли брак допущен преднамеренно. А все аналогичные детали на период «вакцинации» отправляются в «карантин».
шпионские игры
Для проверки на уязвимость перед аномальными кризисами проактивные компании приглашают специалистов со стороны. Здесь понимают, что у штатных сотрудников замылен взгляд, чтобы представить ситуацию, которой «не может быть никогда».Такими «шпионами», создающими гипотетические опасности, могут быть журналисты, юристы и эксперты потребительского рынка. Некоторые из компаний сами поручали журналистам собрать информацию, угрожающую репутации продукции предприятия и его руководителей. Результат такой работы - статья или 20-минутный телесюжет, построенный на основе реальных претензий со стороны недовольных сотрудников или потребителей. И лидеры компании ясно видели, что в один прекрасный день они могут столкнуться с таким кризисом на самом деле. ^
В других фирмах просят журналистов выведать коммерческие секреты, проверяя, насколько ответственно относится персонал к их сохранности. А руководители третьих компаний порой нанимают на работу преступников, чтобы выявить уязвимые места компании. Банки предлагают бывшим грабителям проверить систему их безопасности. Казино в Лас-Вегасе берут в штат профессиональных игроков, чтобы бороться с шулерами. Страховые компании приглашают бывших мошенников, чтобы те выявляли ложные страховые случаи.
Очень многие фирмы поручают проверку системы защиты своих компьютерных сетей профессиональным хакерам. Например, всемирно известный хакер Кевин Мит-ник, переквалифицировавшийся после тюремного заключения в консультанта, выяснил, что наиболее уязвимое звено в системе безопасности корпоративных компьютерных сетей - отнюдь не софт. Наибольшую угрозу компьютерной безопасности представляют... честные, но безграмотные сотрудники. Вряд ли менеджеры, ответственные за безопасность компьютерных сетей, предполагали это.
КРИЗИСНЫЙ ЦЕНТР
Обычно кризисное планирование считается частью системы управления рисками и в качестве дополнительной нагрузки поручается службе по работе с персоналом или административному отделу. Для повышения статуса этой задачи многие проактивные компании создают специальные кризисные центры, руководители которых подотчетны непосредственно генеральному директору или его заместителям.У кризисного центра три основные задачи. Первая - формирование корпоративного кризисного портфеля, который содержит планы предотвращения и противодействия кризисам всех видов. Рассматривается хотя бы по одному кризису каждого типа.
Вторая задача - отслеживать сигналы опасности, обязательно предшествующие кризисам, подробно их описывать и сообщать о них куда следует.
Наконец, третья задача - моделирование реальных кризисных ситуаций. Сотрудники центра проводят в компании регулярные инспекции, организуют тренинги и учения. Также кризисный центр подбирает или создает альтернативные площадки для эвакуации предприятия, если основное производство компании будет разрушено в результате катастрофы.
Preparing for Evil. Перевод с английского Шалвы КУРТИШВИЛИ. Печатается в сокращении.
© 2003. Harvard Business Review. ?
КОЛЕСО КРИЗИСОВ, УГРОЖАЮЩИХ БИЗНЕСУ
стихийные бедствия
Для защиты от подобного рода кризисов следует застраховать имущество компании и неукоснительно соблюдать правила техники безопасности.
нормальные катастрофы
Термин предложен в 1984 году социологом Чарлзом Перроу, заявившим в своей книге: современные технологии настолько усложнились, что возможность аварий «встроена» в них изначально. Для предотвращения таких катаклизмов проактивные компании заставляют создателей и эксплуатационщиков сложных систем периодически сверять свои выводы о работе оборудования. Если они расходятся, то следует ожидать «нормальной катастрофы».
аномальные катастрофы
Подготовиться к терактам, похищению сотрудников и родных труднее всего. Трудно представить себе, что кто-то готов даже расстаться с собственной жизнью, чтобы разрушить ваш бизнес. Поэтому, чтобы противостоять аномальным катастрофам, надо научиться смотреть на мир глазами своих врагов.
а как у нас?
Анна ЛЕНСКАЯ, партнер консалтинговой компании Hill Communications:
моделирование кризисов -
НЕ ПАНАЦЕЯ
- Моделирование и имитация кризисов - это лишь фрагмент целого комплекса мер по организации стабильной работы компании. Сами по себе такие учения ничего не определяют. С информацией, полученной с их помощью, необходимо уметь работать.Вообще возникновение ситуации, когда приходится думать о таких проверках, говорит о том, что руководители компании что-то не рассчитали в своей стратегии, не привлекают к разработке специалистов по персоналу. Хотя возможностей для этого есть немало. Компании, специализирующиеся на консалтинге в области управления человеческими ресурсами, часто проводят специализированные семинары, обучающие технологиям, помогающим избегать кризисов.
Григорий ТРУСОВ, генеральный директор компании «Контакт-эксперт»:
ДЛЯ РОССИИ нестабильность -норма
Давно известно: что для западного предпринимателя - кризис, то для нашего - всего лишь обычный бизнес.Русский человек по природе своей готов работать в нестабильной, постоянно меняющейся ситуации, которую на Западе, привыкшем к стабильности, уже давно назвали бы кризисом. Большинство российских компаний, исключая крупнейшие корпорации, похожи на лодчонку, которую все время болтает по волнам, и глобальные изменения в экономике не оказывают на них почти никакого влияния.
Катастрофы, про которые так любят говорить западные кризис-менеджеры (теракты, пожары и пр.), это не про нас. Например, хотя бы потому, что наш фондовый рынок по сравнению с американским очень мал. Если в США что-нибудь загорелось, то домохозяйки, у которых есть акции сгоревшего предприятия, что-то потеряли. Вот и кризис. А у нас котировки Газпрома или ЮКОСа падают - но для стабильного мироощущения основной части населения гораздо более важны судьбы героев бразильских сериалов.
Зато есть специфические «русские» кризисы, для борьбы с которыми западная теория управления не может предложить никаких эффективных техник. Скажем, это «страусиная политика», когда закрываются глаза на основные проблемы предприятия, вплотную приблизившегося к банкротству. Мне приходилось неоднократно сталкиваться с такой ситуацией: денег на зарплату в компании остается всего на месяц-полтора - и только в этот момент ее руководство обращается к специалистам по антикризисному управлению.
Еще один кризис, о котором любят говорить американские коллеги, - внутренний и внешний шпионаж: кругом шпионы и саботажники. А у нас ущерб от всех внешних недругов несоизмерим с тем, сколько воруют свои. Любая компания изначально планирует какую-то часть денег, выделенных на проект, на «усушку» и «утруску», а кризисом считается воровство, многократно превышающее заранее прогнозируемое. То есть у них кризис - когда просто разворовывают ресурсы и технологии. А у нас - когда воруют сверх меры.
Ольга РАЧКОВА, редактор журнала «Свой Бизнес»:
только не надо играть
В АВРАЛЫ!
- Учения, в ходе который имитируется возможный кризис, в последнее время стали проводить и некоторые российские компании. Сотрудникам объявляют: грядет внезапная налоговая проверка, нехорошая заметка в газете - и коллектив дружно начинает принимать «противопожарные меры». Услуги «по организации кризисов» оказывают некоторые тренинговые компании. Однако, если ваша фирма решит ими воспользоваться, надо помнить: к таким учениям следует относиться очень ответственно, подробно анализировать в коллективе их результаты. Иначе может случиться так, что «проверка боем» только дезориентирует сотрудников.Именно так произошло в одной московской фирме, которая пережила сразу два сымитированных аврала. На первый коллектив вообще никак не отреагировал. Когда руководство сообщило, что готовится негативная публикация в прессе, большинство менеджеров только пожали плечами: не наше дело. А руководство компании «забыло» сообщить сотрудникам, что на самом деле проходил тренинг, и рассказать о его цели.
Однако вскоре была организована еще одна проверка - на этот раз на бдительность. По компании пролетела весть об исчезновении какой-то важной информации. Начались поиски виновного, которые показали подлинное лицо многих сотрудников. Две недели весь коллектив жил в состоянии шока. В конце концов самые проницательные менеджеры догадались, что это были учения. Но официального подведения их итогов опять-таки не было. Сомнительно, что сотрудники, ставшие объектом таких бессмысленных экспериментов, будут более ответственно относиться к своей работе, когда грянет настоящий кризис.
