Глава 10. Управление операционным персоналом
10.1. СОСТАВ ОПЕРАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА ИПРИНЦИПЫЕГО
ФОРМИРОВАНИЯ
Осуществление операционной деятельности предприятия невозможно без постоянного участия живого труда. Поэтому важная роль в управлении ресурсами, генерирующими операционную прибыль предприятия, принадлежит управлению его операционным персоналом. Результативность этого управления существенно влияет на объем производства и реализации продукции, уровень затрат на оплату труда (а соответственно и уровень себестоимости отдельных видов продукции), размер налоговых платежей (значительная часть которых непосредственно связана с использованием живого труда) и ряд других показателей, определяющих конечные результаты формирования операционной прибыли. Особенно возрастает роль управления операционным персоналом на предприятиях с большим объемом затрат живого труда. Понятие операционного персонала предприятия характеризуется численностью и составов работников, занятых осуществлением его операционной деятельности. В целях эффективного управления этим персоналом на предприятии применяется классификация работников, занятых операционной деятельностью, по следующим основным признакам:По категориям. В составе персонала предприятий выделяют обычно четыре категории работников, связанных с осуществлением операционной деятельности: а) персонал управления; б) рабочие основного производства; в) рабочие вспомогательного производства; г) рабочие материально-технического обеспечения и сбыта.
По должностям и профессиям (специальностям). В соответствии с этим признаком в составе персонала управления выделяются должности руководителей разного уровня (менеджеров), специалистов и т.п.; в составе рабочих основного производства — профессии слесарей, столяров и т.п.; в составе вспомогательного персонала — профессии грузчиков, уборщиков и т.п.; в составе рабочих материально-технического снабжения и сбыта — профессии кладовщиков, экспедиторов и т.п.
По уровню квалификации. Работники всех основных должностей и профессий (специальностей) в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (разрядов).
По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления операционным персоналом на крупных предприятиях может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
По стажу работы в отрасли или на предприятии. Действующей обычно практикой учета предусматривается группировка работников предприятий со стажем до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 лет до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления операционным персоналом эта группировка также может быть детализирована.
По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников.
По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники предприятий подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления операционным персоналом предприятия. Главная цель управления операционным персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике и объему операционной деятельности предприятия и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.
Процесс управления операционным персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:
1. Система формирования и использования операционного персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии развития его операционной деятельности.
Управление операционным персоналом должно быть интегрировано со стратегией развития производства и реализации продукции, формирования операционных активов, политикой управления прибылью.
В процессе управления операционным персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится предприятию в сумму, эквивалентную 10-15 тыс. долларов США).
В процессе управления операционным персоналом малых по численности предприятий следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных рабочих важнейших профессий, обеспечивающих операционный процесс. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичному развитию условий операционной деятельности.
В процессе формирования и использования операционного персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменение ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с собственниками предприятия на долгосрочной основе.
„ 6. В процессе управления операционным персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной, платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.
Процесс формирования операционного персонала предприятия охватывает следующие основные этапы (оис. 10.1.):
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
|
\ J |
 |
|
Рисунок 10.1. Содержание и последовательность процесса формирования операционного персонала предприятия. |
Проектирование трудовых процессов на предпри ятии
1. Проектирование трудовых процессов на предприятии. Оно состоит в определении общего объема и видов операционных работ и их распределении в разрезе отдельных групп исполнителей. Общий объем и виды выполняемых работ на предприятии определяются прежде всего производственной программой и номенклатурой выпускаемой продукции (на предприятиях торговли — объемом и составом планируемого товарооборота). Определенное влияние на формируемые объемы и виды работ оказывают также используемые технологии; формы региональной диверсификации операционной деятельности; характер
послепродажного обслуживания покупателей продукции.
Общий объем намечаемых к выполнению работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов операционной деятельности предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях являются функциональное, технологическое и квалификационное.
Функциональное разделение труда осуществляется прежде всего в разрезе основных категорий операционного персонала — управления, основного производства, вспомогательных производств, материально-технического обеспечения и сбыта. На крупных предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием, с выделением в ней различных типов центров ответственности.
Технологическоеразделение труда осуществляется, как правило, по рабочим основной и вспомогательной операционной деятельности. Разделение этих категорий персонала по профессиям и специальностям определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного технологического операционного процесса на предприятии, определяемого производственной программой.
Квалификационное разделение труда определяется различием работ операционного процесса, выполняемых на предприятии, по уровню их сложности.
Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь общим объемом их операционной деятельности, широтой и сложностью номенклатуры выпускаемой продукции. На небольших предприятиях возможное! разделения труда существенно ограничены, гг? пределяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых процессов.
2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ. Оно предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм
труда и непосредственно связано с системой нормативного калькулирования себестоимости продукции (системой "стандарт-костинг"). Эта система может включать: нормы численности; нормы времени; нормы выработки; нормы обслуживания.
Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работ. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть центров ответственности одинаковой специализации операционной деятельности. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем производства или реализации продукции.
Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.
Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки устанавливаются обычно для важнейших профессий работников основного производства.
Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. Они устанавливаются обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (механиков оборудования, уборщиков и т.п.)
В процессе нормирования затрат труда на выполнение отдельных работ используют обычно следующие методы: хронометраж, фотографию рабочего времени и фотохронометраж. Хронометраж служит для изучения и нормирования затрат труда при систематически повторяющихся технологических операциях. Фотография рабочего дня используется при определении структуры затрат времени работника на протяжении всей смены. Фотохронометраж соединяет два рассмотренных метода, т.е. связан с одновременным их осуществлением.
3. Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации. Оно
предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.
Основной задачей анализа динамики операционного персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития операционной деятельности предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития объема производства и реализации продукции, суммой операционных доходов и прибыли. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии в процессе осуществления операционной деятельности.
При анализе эффективности использования рабочего времени устанавливается насколько фактический его фонд соответствовал календарному его объему; выявляется структура неявок на работу (отпуска, болезни, учеба и т.п.). Эти показатели анализируются в человеко-днях и человеко-часах. Особое внимание следует уделять в процессе такого анализа потерям времени по неуважительным причинам (опоздания, прогулы, отсутствие по другим причинам, не предусмотренным трудовым законодательством). Общий объем таких потерь, поделенный на фактический фонд рабочего времени одного работника, позволяет определить излишнюю численность операционных работников, которая содержится в штате предприятия из-за низкого уровня трудовой дисциплины.
Расчет плановой численности операционных работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в рабочих основного производства.
При планировании необходимого количества рабочих основного производства определяют явочную и среднесписочную их численность.
Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных операционным процессом рабочих мест в течение всего времени работы предприятия с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций. Расчет явочной численности работников основного производства осуществляется по следующей формуле:
„ РМх(Вп +В,)
“ тъ >
где Чя —явочная численность работников производственного участка, чел; РМ— количество рабочих мест соответствующего производственного участка (или работников определенной профессии); Вп— объем основного времени работы производственного участка в рассматриваемом периоде; Вв — объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций, в рассматриваемом периоде; Вр —плановый фонд рабочего времени одного работника в рассматриваемом периоде. Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо предприятию с учетом замены работников, уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа дней в периоде) на планируемое число рабочих дней одного работника в этом периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников основного производства осуществляется по следующей формуле:
ч - хРп с Р ’
гр
где Чс —среднесписочная численность работников, чел;
Чя—явочная численность работников, чел;
Рп —полное число рабочих дней в плановом периоде; , Рр—планируемое число рабочих дней одного работника.
Рассчитанная плановая среднесписочная численность рабочих основного производства может быть уменьшена с учетом выполнения части их вспомогательных подготовительно-заключительных работ рабочими вспомогательного производства (если такая практика сложилась на предприятии).
По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).
4. Обеспечение замещения штатных единиц работниками, отвечающими необходимым требованиям. Оно предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.
При решении задач управления движением операционного персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по следующей формуле: у _(Pc+P,JxlOQ ш Чс *
Аде Утп—уровень текучести персонала в периоде, в %; Рс —число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел; Риа- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел; Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.
10.2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА
Эффективное использование сформированного на предприятии операционного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов операционной деятельности предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого качества выпускаемой продукции. Это управление охватывает ряд последовательно выполняемых работ (рис. 10.2):
Рисунок 10.2. Содержание и последовательность процесса управления производительностью труда на предприятии.
1. Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда операционного персонала данного предприятия.
Определение системы таких показателей является одной из важнейших предпосылок управления всей операционной деятельностью предприятия, обеспечения ее нацеленности на конечные результаты — рост суммы операционной прибыли.
Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:
а) Понятие производительности труда применимо ковсем категориям и профессиям операционныхработниковпредприятия. В практике оценки результатов труда операционных работников такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашейстране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связисо сложностью оценки результатов его труда).
б) Производительность труда на предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда,но такая оценка не входит в систему управления персоналом.
в) В системе показателей оценки эффективности операционной деятельности предприятия производителъностътруда играет вспомогательную ролъ. Это связано с тем,что она характеризует только одну сторону этой эффективности — уровень использования труда операционногоперсонала. Для более обобщенной оценки эффективности операционной деятельности должны учитыватьсязатраты всех видов ресурсов предприятия и основнойрезультат этой деятельности — сумма и уровень операционной прибыли. Так, рост производительности трудана предприятии может сопровождаться снижением эффективности использования операционных активов, финансовых ресурсов и как результат — снижением суммыили уровня операционной прибыли.
Принципиальная формула расчета производительности труда имеет следующий вид:
где ПТ — производительность труда;
Р — объем (результат) деятельность работника (группы работников, операционного персонала в целом) за определенный период времени; ЗТ — объем затрат живого труда за определенный период времени.
Как результаты, так и затраты труда на предприятии могут быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей приведена в табл. 10.1.: Таблица 10.1. Система основных показателей оценки результатов и
затрат труда операционного персонала на предприятии
|
Показатели оценки результатов труда |
Показатели оценки затрат труда |
|
1. Объем производства валовой продукции 2. Объем производства товарной продукции 3. Объем отдельных видовработ основного производства 4. Объем отдельных видовработ вспомогательногопроизво детва 5. Объем закупки сырья,материалов, полуфабрикатов для обеспеченияпроизводстве иной деятельности 6. Объем реализации произведенной готовой продукции |
1. Среднесписочная численность операционного персонала в целом 2. Среднесписочная численность операционныхрабочих основного производства 3. Среднесписочная численность работников отдельных категорий, профессий, специальностей,уровней квалификации 4. Число отработанных человекодней (в целом ипо видам продукции) 5. Число отработанных человекочасов (в целом ипо видам продукции) |
Построение конкретной системы показателей производительности труда на предприятии осуществляется в такой последовательности:
На первом этапе строится система показателей производительности труда для отдельных работников в разрезе выполняемых ими операций.
На втором этапе система показателей производительности труда агрегируется для групп работников отдельных структурных подразделений предприятия (отдельных типов центров ответственности), а там где это возможно — по видам производимой продукции.
На третьем этапе выбирается система показателей, характеризующих производительность труда операционного персонала предприятия в целом, и определяется основной из них (он служит для обобщающей оценки). В качестве такого обобщающего показателя принимаются обычно объем производства валовой продукции или объем реализации товарной продукции в расчете на одного среднесписочного операционного работника за определенный период времени.
При использовании системы показателей производительности труда для их сравнения в динамике должна быть обеспечена сопоставимость трудоемкости выпускаемой (реализуемой) продукции, уровня цен на нее (если для оценки производительности труда используются стоимостные показатели) и других факторов.
2. Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии. Предварительную основу этой оценки составляет проводимый на предприятии динамический и факторный анализ производительности труда операционных работников по видам продукции, центрам ответственности и по предприятию в целом. При проведении такого анализа используется избранная для оценки система основных и вспомогательных показателей производительности труда.
В процессе поиска возможных резервов роста производительности труда следует иметь в виду, что ее повышение в процессе операционной деятельности может быть достигнуто на предприятии при соблюдении любого из перечисленных ниже условий:
а) результаты деятельности операционных работников возрастают, а
затратытруда уменьшаются
б) результаты деятельности операционных работников возрастают, а
затратытруда остаются неизменными
в) результаты деятельности операционных работников возрастают,
затратытруда также возрастают, но меньшимитемпами
г) результаты деятельности операционных работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются
д) результаты деятельности операционных работников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами
Ft .
ЗТ 4-1
Ft ,
зт ;
РТ>ЗТ t:Р .
ЗТ і ’
РІсЗТІ.
Каждая из этих моделей поиска резервов роста производительности труда может быть использована предприятием на отдельных этапах его развития и на конкретных стадиях конъюнктуры товарного рынка.
3. Разработка системы мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии. Эти мероприятия подразделяются обычно на следующие основные группы:
а) организационные. К ним относятся мероприятиям совершенствованию организационной структурыуправления предприятием; созданию системы центровответственности различных типов; совершенствованиюпроизводственной специализации отдельных структурныхединиц и подразделений; внедрению прогрессивных форморганизации труда; совершенствованию режимов работы отдельных производственных подразделений и т.п.;
б) технические. К ним относятся мероприятия поповышению уровня механизации труда работников, внедрению более прогрессивных (производительных) машин, механизмов и оборудования; повышению уровняиспользования машин и механизмов во времени и помощности и т.п.;
в) технологические. К ним относятся мероприятияпо совершенствованию основных и вспомогательныхтехнологических процессов, обеспечивающие экономиюзатрат живого труда;
г) экономические. К ним относятся мероприятия посовершенствованию формирования системы бюджетов,доводимых до центров ответственности; предоставлению им права самостоятельно распоряжаться частьюсуммы дополнительно полученной прибыли или сэкономленных операционных затрат; совершенствованию системы участия наемных работников в прибыли предприятия ит.п.;
д) социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и другие.
Реализация многих их этих мероприятий может быть осуществлена на каждом предприятии, в каждом центре ответственности, на конкретных рабочих местах.
10.3 УПРАВЛЕНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЕМ ТРУДА
В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение достижения нормативных (плановых) прямых и непрямых операционных затрат на оплату труда при одновременном росте доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты операционной деятельности предприятия.
Управление стимулированием труда операционных работников охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ, основными из которых являются (рис. 10.3.):
 |
|
Рисунок 10.3. Содержание и последовательность процессов управления стимулированием труда на предприятии. 1. Выбор форм и систем заработной платы. В современных условиях на предприятиях применяются две формы оплаты труда — повременная и сдельная. При повременной форме заработная плата начисляется работнику по его тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Сдельная форма представляет собой оплату в зависимости от выполненного объема работ по заранее установленным сдельным расценкам. Каждая из этих форм оплаты труда подразделяется на отдельные системы. На современном этапе наибольшее распространение на предприятиях получили повременнопремиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Сущность этих систем заключается в том, что наряду с тарифным окладом (ставкой) или прямым сдельным |
В странах с развитой рыночной экономикой основной системой оплаты труда является повременно-премиальная (с выплатой по тарифу до 90% заработка). Она строится очень гибко по условиям дифференциации оплаты труда и в качестве основы для расчетов использует не месячные, а часовые тарифные ставки (особенно для рабочих основных производственных профессий).
2. Построение на предприятии тарифной системы заработной платы. Это один из важных этапов организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными компаниями. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской — от сложности выполняемых работ; японской — от стажа работы в данной компании.
Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях так называемые "гибкие тарифные системы ”, в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятии для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и системы коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием самостоятельно). Преимуществом гибкой тарифной системы является то, что при изменении минимального размера заработной платы, устанавливаемого государством или администрацией данного предприятия, оклады или часовые тарифные ставки работников всех должностей, профессий и уровней квалификации могут быть автоматически изменены без проведения трудоемких расчетов.
При построении тарифной системы на предприятии следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные ставки и оклады не ограничиваются.
3. Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников в операционном процессе. Эта система призвана усилить трудовую мотивацию персонала и использует различные формы — премирование за текущие результаты операционной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам операционной деятельности предприятия за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием результатов труда).
Системы премирования за текущие результаты операционной деятельности строятся на каждом предприятии индивидуально. Они могут быть направлены на стимулирование роста объема производства, суммы реализации произведенной продукции, экономию операционных затрат в целом или отдельных видов материальных ресурсов, рост производительности труда, повышение суммы операционных доходов и прибыли. Такие системы премирования могут разрабатываться в разрезе отдельных типов центров ответственности предприятия.
Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.
Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов операционной деятельности предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей (центра ответственности) или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно быть обеспечено системой управленческого учета на предприятии. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух
показателей премирования (чтобы не усложнять ее), что предопределяет необходимость выбора наиболее важных показателей операционной деятельности, характеризующих работу конкретных исполнителей.
Условия премирования выполняют контрольную функцию. Они вводятся для того, чтобы премирование по избранным показателям не было оторвано от других существенных сторон трудовой деятельности работника (например, требований соблюдения трудовой дисциплины) или операционной деятельности предприятия или центра ответственности (например, выполнения показателей планового бюджета). Соблюдение условий премирования подтверждает право работника получить премию в соответствии с выполнением определенных показателей. Соответственно несоблюдение условий премирования ведет к тому, что премия или вовсе не будет выплачена, или будет выплачена в пониженном размере.
Размеры и шкала премирования определяют величину начисляемой премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Соответственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателей премирования и размером премии.
Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.
Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваемые как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.
Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и другие.
Надбавки к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые систематически начисляются работникам предприятия сверх их тарифной ставки (оклада). Основными их видами могут быть надбавки за профессиональное мастерство, высокое качество выполняемых работ, знание иностранных языков, использование современных компьютерных технологий и другие.
В условиях, когда собственникам или администрации предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).
Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки прямых обязанностей работников; с связи с юбилеями работников и в некоторых других аналогичных случаях.
Премиальные выплаты по итогам операционной деятельности предприятия за год (возможна и другая их периодичность) в процессе управления прибылью получают особое значение. Так как источником этого вида премирования является операционная прибыль предприятия, оно носит характер различных форм участия работников в прибыли. Такое участие позволяет ослабить антагонизм экономических интересов различных групп работников предприятия — его собственников и наемных работников (выплаты по этой премиальной системе для работников — собственников предприятия не должны увязываться с размерами получаемых ими процентов или дивидендов на вложенный капитал). Построение этой премиальной системы должно строиться на единых принципах для всего персонала предприятия, учитывающих квалификацию работников, стаж их работы на данном предприятии, фактически отработанное за год время и другие показатели.
4. Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников. Эта
индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами разных уровней, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.
Основное внимание в индивидуальном трудовом контракте должно уделяться вопросам материального стимулирования работников. Условия оплаты труда менеджеров и специалистов, определяемые в контракте, следует устанавливать в прямой увязке с результатами операционной деятельности предприятия.
В индивидуальном трудовом контракте следует четко обозначить не только размер должностного оклада работника, но и все виды выплачиваемых ему премий и доплат, а также виды и размеры предоставляемых материальных льгот. Эти материальные льготы могут выражаться в выплате должностного вознаграждения к отпуску; в выплате повышенных компенсационных сумм при направлении в командировки; в повышении размеров гарантийных выплат, связанных с учебой без отрыва от производства и т.п. Если отдельные условия контракта в какой-то мере ограничивают определенные права работника, они должны быть соответственно компенсированы. Например, если работник по требованию нанимателя отказывается от своего права трудиться по совместительству, он имеет право на соответствующую доплату к заработной плате.
Внося в содержание трудового контракта те или иные обязательства сторон, необходимо одновременно определять и механизм, обеспечивающий их реализацию. В этих целях в индивидуальном контракте следует предусмотреть и выплату неустойки (размер которой может быть заранее оговорен в контракте) или возможность иного взыскания убытков и понесенного ущерба (например, при досрочном одностороннем расторжении
трудового контракта без учета обусловленных в нем причин и условий).
5. Планирование средств на стимулирование труда.
Оно осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств — операционных затрат (издержек) и чистой операционной прибыли.
В составе операционных затрат (издержек) планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты операционной деятельности предприятия.
В составе чистой операционной прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством, или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам операционной деятельности предприятия за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам стимулирования труда не относятся).
При планировании средств на оплату труда исходят из штатного расписания на плановый период; установленной на предприятии тарифной системы и заключенных индивидуальных трудовых контрактов; действующих на предприятии премиальных систем; общей плановой суммы операционной прибыли предприятия; государственных нормативов, регулирующих выплату этих средств.
В процессе планирования средств на стимулирование труда должны быть обеспечены достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост среднегодового уровня заработной платы и доходов персонала по отношению к предплановому периоду.
Результаты планирования средств на оплату труда должны быть полностью увязаны с плановыми (нормативными) калькуляциями себестоимости продукции, с плановыми бюджетами всех видов, а также с текущими планами доходов и расходов по операционной деятельности предприятия в целом.