Мэри Кей Вагнер Эш
В рамках торговой программы этой деятельностью занималось достаточное количество женщин, и к 1981 году Эш была «ответственна» за 15 женщин, ставших миллионершами благодаря торговле средствами по уходу за кожей. Такого беспрецедентного успеха еще не бывало.Мэри Кей Эш — харизматичная личность, чья уверенность в своем предназначении очень заразительна. Врожденная твердая воля придала ей безудержную смелость основать компанию в условиях полной своей незащищенности перед враждебным отношением к ней двух крупных организаций, возглавляемых мужчинами. В ответ на их происки она все же создала свою собственную фирму и предоставила возможность работать и зарабатывать на жизнь матерям, которые должны были одновременно с этим вести домашнее хозяйство.
Каждая работающая мать могла сама определить свой собственный уровень производительности и размер вознаграждения, то есть быть сама себе руководителем и выстраивать свой рабочий режим в зависимости от расписания школьных занятий детей. В результате возникла многоотраслевая маркетинговая фирма «Mary Kay Cosmetics», которая была настолько успешна в достижении своих целей, что в 1993 году ее годовой доход уже превышал миллиард долларов. Эш создала идеальную компанию, отвечающую нуждам работающей женщины. И, реализуя мечту всей жизни, она создала гигантский бизнес, соответствующий ее буйной фантазии.
Главной ее целью была отнюдь не традиционная стратегия оптимизации доходов акционеров. Фактически уже через семнадцать лет «Mary Kay Cosmetics» стала общественной акционерной компанией (1968). Однако Мэри решила выкупить контрольный пакет, а затем и все акции, чтобы снова сделать ее частной компанией, потому что один акционер имел наглость усомниться в способности ее «розового кадиллака» наращивать прибыли, что является основой ее маркетинговой стратегии. Эта история «превращения оборвыша в принцессу» была довольно подробно описана Горацио Элджером. История Мэри Кей Эш демонстрирует: что любой способен осуществить свою мечту, если не будет бездумно следовать традиционным правилам, определенным знатоками бизнеса.
Успех Мэри Эш кроется в ее личности. Она очаровывает женщин-консультантов презентациями, которые устраивает ежегодно в Далласе.
Этих консультантов сейчас 250 тысяч, и собрания или контакты Мэри Кей каждый раз блестяще завершают ее деловые путешествия по Далласу. Эш способна так наэлектризовать атмосферу на своих встречах, что вызывает гром оваций, когда говорит: «Я создала эту компанию для вас» (и всегда подчеркивает это, потому что их старания были реальной силой, способствовавшей возникновению и становлению «Mary Kay Cosmetics»).
Идея создания «Mary Kay Cosmetics», как и в других историях великого успеха, возникла неожиданно. Эш чувствовала острую необходимость написать книгу о вынужденных работать женщинах и мужском шовинизме на рабочих местах.
Она отказалась от торговли с двумя разными фирмами на условиях прямой комиссии и засела за свою книгу о дурном обращении с женщиной при довлеющем положении мужчин.
Ей было двадцать пять. Во время работы над книгой Эш вдруг поняла, что проектирует идеальную фирму, которая могла бы стать притягательной для участия в ней работающих женщин. Это было озарение.
Эш отложила написание книги и занялась осуществлением своего представления об идеальной компании. Позже она сообщила прессе, что «Магу Kay Cosmetics» родилась именно в этот момент, и добавила: «Я хотела создать компанию, которая предоставила бы возможность для женщины — для каждой женщины, имеющей семью и воспитывающей детей, — самой распоряжаться своей карьерой. Их миром должны быть не квоты и не жесткие правила; консультанты должны быть свободны и иметь возможность распоряжаться своим временем. Такая структура занятости позволит женщине поставить на первое место семью, что существенно. Скольких женщин заботит тот факт, что они не могут работать, если у них есть проблемы дома!»
Жизнерадостность, чувство собственного достоинства и уверенность в себе помогали Эш в новом рискованном предприятии. Друзья, родственники, ее бухгалтер и ее адвокат — все хором уговаривали начинающую предпринимательницу бросить эту затею, так как она явно обречена на провал. Мэри Кей игнорировала их советы и последовала своему плану, который реализовывал ее мечту. Уникальная продукция Эш и ее армия домохозяек и женщин-консультантов в конечном счете сделали «Магу Kay Cosmetics» чрезвычайно доходной. Однако решающим фактором является харизма самой Эш. Она обладает уникальной способностью побуждать людей к действию.
Главным было ее сочувствие этим женщинам. Однажды побывав в их шкуре, она могла примерить на себя все неразрешимые проблемы вынужденной работать матери. Это знание, сопереживание ощущались каждый раз, когда она разговаривала с ними.
Проведенная Мэри Кей карнавальная ночь в Далласе сродни появлению «Las Vegas Rewiew». Мероприятие началось торжественным песнопение, разбавленным речами об известных успешных предприятиях. Все празднество было пропитано евангелическим духом взаимной любви, оно и достигло апофеоза, когда Эш появилась на сцене и стала щедрой рукой раздавать... розовые кадиллаки, норковые шубы, путевки в экзотические страны и усыпанных алмазами шмелей. Звуки оркестра из пятидесяти музыкантов и женские рыдания служили ей одобрением. Она заявила: «Эта компания — не для прибылей и убытков, но для людей и любви». Позже она любезно поздоровалась с горничной в комнате отдыха и спросила: «Как ваши дела?» — «Хорошо», — ответила девушка. — «Нет, — возразила, Эш, — это не может быть хорошо! Ведь вы же на самом деле великая женщина! А это только фальшивая маска... Вы не чувствуете себя великой? Так притворяйтесь, пока не станете ею!»
В настоящее время эта необыкновеннаяы женщина — очаровательная бабушка, которая до сих пор проповедует Великую Американскую Мечту любому, кто хочет ее слушать. Она — маркетинговое чудо и выдающийся энергичный ум.
Приз Горацио Элджера был присужден ей в 1978 году за описание истории ее успеха. Сегодня Эш сама член наградного выборного комитета. Принцесса всего розового участвует фактически в каждом ток-шоу, включая «Донахью» и «Опру». Она — обладатель званий «Предприниматель года», «Выдающаяся женщина» и «Супердостижение», присвоенных ей различными организациями. Она получила даже титул «Выдающаяся женщина года», присужденный ей французским журналом «Les Femmes du Monde». Эш представлена и в ежегодной карнавальной процессии в качестве «Королевы королев». Это звучит рефреном в хоре ее подчиненных, которые взирают на нее как на свою Королеву, королеву пчел.
Главным героем-вдохновителем Эш и метафорическим талисманом ее фирмы издавна является шмель. Она возвела шмеля до первостепенной важности, это общий символ успеха: «Из-за своих крохотных крылышек и тяжелого тела по всем законам аэродинамики шмель летать не должен. Но шмель этого не знает и ухитряется как-то летать».
Золотые и алмазные булавки в форме шмеля, каждая с двадцатью одним алмазом, стоимостью около четырех тысяч долларов, присуждается «Королеве сбыта» в конце каждого финансового года. Это основной символ успеха для консультантов, работающих в фирме Мэри Кей. Эш говорит о шмеле: «Он до удивления похож на нашу женщину, которая не знает, что не должна была подниматься к вершинам, но успешно делает это». И это как раз о самой Эш, которая не знала, как надо заниматься бизнесом, но стала почетной главой одной из крупнейших косметических фирм в Соединенных Штатах. Она — творческий гений, который отрекается от громких титулов, но результаты ее деятельности говорят сами за себя.
История личной жизни
Эш после рождения была наречена как Мэри Кей Вагнер. Родилась она в Хот-Уэллсе, штат Техас, недалеко от Хьюстона, в конце первой мировой войны. Она отказывается разглашать свой истинный возраст, все сводя к словам: «Женщина, которая назовет вам свой возраст, не скажет ничего».
Мэри Кей была последней из четверых детей, но от старших братьев и сестер ее отделяли одиннадцать лет. Поэтому отношение в семье к ней было как к единственному ребенку. Мать Мэри была сиделкой. Ей пришлось стать предпринимателем она содержала ресторан. Мать была кормилицей семьи, приходилось работать очень много, и она сумела воспитать в своей дочери уважение к труду. Отец Мэри заболел туберкулезом, когда ей было только два года. Он пробыл в больнице пять лет. Таким образом, у нее никогда не было радостей нормального детства. Отец вернулся домой обессиленным, прикованным к постели, когда Мэри было всего семь лет.
Ее мать работала сиделкой и содержательницей ресторана до тех пор, пока не приобрела его. Мэри Кей вскоре стала поваром и сиделкой для своего беспомощного отца. Трудно даже представить себе семилетнюю девочку, которой, чтобы приготовить на плите еду для инвалида-отца, приходилось взбираться на табуретку. Эш говорит о своей постоянно отсутствовавшей матери: «Много лет я спала, когда она уходила, и спала, когда она возвращалась домой». Мэри Кей стала взрослой, будучи еще ребенком, который сам выстраивал образ жизни. Она звонила матери целый день по любому поводу — телефон подобно пуповине связывал девочку с ней — и слышала: «Милая, у тебя все получится». И Мэри Кей выполняла задания, с которыми в другой обстановке не сумел бы справиться и ребенок значительно старше.
Мэри Кей стала типичной отличницей первоклассной школы. Она прекрасно разбиралась во всем, что делала. Она хотела стать сиделкой, как мама, или доктором. И действительно, вскоре она была зачислена в медицинскую школу на один семестр после замужества, но ушла, чтобы пойти работать, когда ее муж сбежал с другой женщиной.
После окончания средней школы ее мать не могла на свой скудный доход от крохотного ресторана отправить ее в колледж,
так что честолюбивая Мэри Кей сделала лучшее, что она в то время могла. Она познакомилась и вышла замуж за молодого певца на радио по имени Бен Роджерс, человека, которого она называла Элвисом Пресли Хьюстона. В 17 лет она начала работать в ресторане своей матери официанткой, надеясь, что к Бену придет удача. За 8 лет супружества у них было трое детей. Но когда Бен ее бросил, у нее не было другого выбора, кроме как найти какую-нибудь работу, которая обеспечивала бы семью и в тоже время позволяла приглядывать за детьми. Такой работой оказалась комиссионная продажа, так что когда ее дети приходили из школы, она была дома.
Продавщица книг по детской психологии позвонила Эш домой, чтобы предложить ей комплект энциклопедий для детей. Эш не могла позволить себе такую роскошь, но так хотела их приобрести, что спросила, нельзя ли получить их другим путем. Ида Блейк сказала, что даст ей бесплатно комплект энциклопедий, если она сможет найти покупателей на десять дополнительных комплектов. Не зная, насколько трудным было это условие, Эш продала десять комплектов за полтора дня. Это была трехмесячная норма самых удачливых сотрудников фирмы. В то время у Эш не было машины, и она выполняла эту гигантскую работу пешком или с помощью телефона. Она сделала невозможное, опираясь лишь на собственную энергию и умение убеждать. Блейк признала ее врожденный талант и дала ей работу немедленно. Ида Блейк стала ее первым боссом и бизнес-наставницей. Эш была на пути к успешной карьере продавца с целевым маркетингом, когда покупательский интерес имеет первостепенную важность, а уверенность и трудолюбие продавца совершенно необходимы для успеха.
Профессиональная карьера
Мэри Кей прошла хорошую школу торговли в компании «Stenly Home Products». Это была одна из немногих работ, которая позволяла матери троих детей трудиться, не превращая жизнь семьи в опустевшие развалины. График был довольно свободным, ей доверяли продавать товар по прямой комиссии без постоянных отчетов перед вышестоящим комитентом. Это был 1938 год, и Эш набиралась опыта в профессиональной деятельности, даже не догадываясь о своей колоссальной роли в создании тридцатью годами позже огромной коммерческой организации с мировой известностью. Она спокойно занималась торговлей по прямой комиссии во время Великой депрессии. У нее не было ни формального образования, ни предварительного опыта подобной работы. Высокий годовой доход в годы депрессии лучшая оценка ее деятельности.
Эш была необыкновенно удачливым продавцом в полном соответствии со своей честолюбивой натурой. Она вспоминает: «Я была вынуждена ежеминутно выдерживать конкуренцию, мне приходилось вступать в контакт практически с каждым встречным. Когда я победила первый раз, то поняла, что главная моя прибыль — это то, что я совершенно точно уяснила себе, как на свет фонарика привлекают глупую рыбку и подсекают ее. И я твердо тогда решила, что если создам свою компанию, то черта с два кому-либо еще удастся когда-нибудь заманить меня такой иллюминацией».
Конечно, это было трудное время — Эш приходилось одной поднимать трех детей. Она вспоминает: «Когда старшему из детей еще не исполнилось восемь, я была единственной кормилицей этих ягнят, — но это уже было в преддверии больших перемен».
Неожиданно даже для себя Эш ринулась делать карьеру в «Stenly Home Products». Стечение обстоятельств принудило ее стать главным продавцом отдела. Она выиграла подряд несколько торговых премий и нащупала свой путь наверх по административным ступеням. Продвигаясь по служебной лестнице, она внезапно обнаружила, что для этой работы она подходит значительно лучше, чем мужчины, не обладающие, как правило, необходимыми талантами и знаниями.
Она никогда не забывала о своем опыте. Ее приводило в бешенство, когда говорили, что мужчина «должен содержать свою семью»: «Похоже, что в корпорациях, руководимых мужчинами, женские мозги оцениваются по пятьдесят центов за доллар». Она никогда не забудет свои отвратительные ощущения, когда не оправдывались ее надежды получать равную плату за равный с мужчинами труд. Однажды это окончательно вывело ее из себя — и она создала собственную фирму.
Как-то вечером на дружеской вечеринке в бедном районе Далласа Эш познакомилась с женщиной, которая делала то, что
стало в ближайшем будущем основой ее собственного бизнеса. Эта женщина была косметологом, и кожа у нее была самой великолепной из всех, какую Мэри Кей когда-либо видела. Недолго думая, Эш заявила, что она тоже косметолог и знает несколько секретных рецептов для кожи. Но каково же было ее удивление, когда она узнала, что новая знакомая применяет снадобье, которое досталось ей от отца. Дело в том, что ее отец был дубильщиком кож. Однажды он заметил, что его руки выглядят намного моложе лица. Он стал применять дубильные вещества и для лица, одновременно снабжая ими свою дочь. Результаты превзошли все ожидания.
В 1953 году Эш стала настоящей «новообращенной» и стала срочно собирать деньги для производства этого чудовищно пахнущего, но чудодейственного средства. После того, как она сделала первый сеанс самомассажа с этим снадобьем, десятилетний сын Ричард, прийдя из школы, поцеловал ее и сказал: «Здорово, ма! Ты отлично выглядишь!» Она мгновенно проглотила комплимент и применяла средство еще десять лет.
Эш ушла из «Stenly Products» вскоре после знакомства с «дубильной леди» и пошла работать в компанию «World Gift Company», местную Далласскую фирму вспомогательных материалов, что тоже было в русле целевого маркетинга. За десять лет она помогла создать динамичную торговую сеть в 43 штатах. И снова она имела необыкновенные успехи, получая многочисленные повышения и вознаграждения. Итоговым повышением была должность коммерческого директора. Но и это событие стало для нее унизительным. Эш вспоминает: владелец фирмы считал, что только мужчина может быть коммерческим директором. «Так что он назвал меня «национальным тренером директоров» и заплатил вдвое меньше». Это был 1960 год; Мэри Кей заработала $25 000 за год и стала маститым преподавателем для продавцов, занимающихся целевой торговлей. Она учила мужчин азам и профессиональным тайнам — а они вскоре занимали более высокооплачиваемые должности, чем у нее, и смотрели свысока. Пол был единственным их преимуществом, и это ужасно раздражало готовую в любой момент к борьбе Мэри Кей.
Путь Эш к административным вершинам блокировался половой дискриминацией и подсознательным предубеждением ру-ководителей-мужчин. Эш определяет этот период своей жизни так: «Нас «подставляли» тут, «подставляли» там, и все это длилось так чертовски долго, что мы оказались здесь. Разумеется, когда вас выставляют, приходится начинать свое дело». Для проверки в организацию был приглашен квалифицированный эксперт. Он порекомендовал ограничить полномочия Эш.
В это время ее младшему сыну, Ричарду Роджеру, исполнилось уже 20 лет, а она сама обвенчалась с главой фирмы, производящей витамины.
Впервые в своей жизни Эш наслаждалась роскошью финансовой безопасности, и у нее не было ни малейшего желания мириться с подобными унижениями. Она немедленно ушла из компании и обратилась к своему опыту и способности двигаться вперед собственным путем.
Исполнение мечты
Эш решила бросить работу и засесть дома за написание книги о своих переживаниях и бедах в мире мужского руководства. Сидя за своим кухонным столом, во многом как Лилиан Верной, она в общих чертах обрисовала различные сложности, которые встречает женщина в преимущественно мужском окружении. Она написала два списка. Один — о ее унижениях на всевозможных предприятиях Америки, а другой описывал те методы, которые, по ее мнению, следовало бы использовать для создания идеальной компании, чтобы избежать такой несправедливости. Она была полна решимости подробно изложить, как работающая женщина, особенно работающая мать, может рассматриваться в философской иерархии корпоративной структуры. Ее «компания мечты» трактовалась как организация, в которой ко всем относились бы в равной степени поощрительно. И продвижение проводилось бы на основании достижений, а продукция рассматривалась с позиции ее торговых качеств и спроса на рынке, а не «доходности». Для самой Эш было неожиданностью обнаружить, что она описала тип компании, какую сама хотела создать. Она тотчас отложила книгу, и идея «Магу Кау Cosmetics» родилась летом 1963 года.
Первой задачей Эш было найти продукт. Она вспомнила удивительное дубильное вещество, с запахом, напоминающим скунса. Это было чудодейственное средство, но главное сейчас — устранить этот смрадный дух. Женщина, бывшая ее поставщицей, умерла, так что она связалась с ее дочерью и приобрела права на продукт. Для начала этот запах можно было исправить соответствующими добавками. Эш потратила пять тысяч долларов, которые собирала всю жизнь, чтобы купить права на этот неизвестный продукт, арендовать 500 футов магазинной площади в предприятии, фасадом выходящим на большой комплекс офисов Далласа, — и открыла «Mary Kay Cosmetics». Она продавала этот уникальный в своем роде продукт, который вообще-то следовало добавлять к другим, как при продаже, так и при употреблении. Муж Эш был ее советником и администратором-ме-неджером, так как она знала, что неспособна управлять административным аппаратом нового рискованного предприятия.
В сентябре 1963 года за месяц до того, как ее мечта открыть дело реализовалась, муж Эш умер от сердечного приступа. Это был третий большой кризис в жизни Мэри Кей. После похорон адвокат Эш посоветовал ей: « Надо ликвидировать дело именно теперь и компенсировать все, что можно. Если этого не сделать, можно остаться без гроша». Бухгалтер Эш дал ей столь же «ободряющий» совет: «У вас нет возможности вести это дальше». Но Эш, поддерживаемая своими детьми, решила прислушаться к собственному внутреннему голосу. Она, наперекор судьбе, открыла магазин. Это произошло в пятницу, 13 сентября 1963 года. У Эш была всего одна полка, заполненная товарами, и девять друзей, служивших консультантами по косметике.
Она поставила своего двадцатилетнего сына Ричарда во главе административной части дела, которую планировал вести ее муж. Первым решением Эш было предложить формулы дубильного вещества далласскому химическому предприятию, чтобы получить от них профессионально изготовленный и расфасованный препарат. Владелец этого предприятия, не заинтересовавшись ее предложением, переадресовал ее к своему юному сыну: «Приготовь порцию этой вонючей мерзости для этой женщины». Тремя годами позже она по-своему отомстила за обиду, осуществив свой давнишний план, — купила предприятие этого человека и начала свое собственное производство.
Когда репортер спросил Эш о ее дальнейших планах, она сказала: «Я никогда не мечтала покинуть Даллас». И продолжала: «Я не пыталась куда-нибудь уехать, но это все-таки произошло. Довольно скоро мы оказались в Техасе, потом Оклахоме, Луизиане и Нью-Мехико. В каждом штате мы пребывали недолго». Эш сделала то, что сделал бы любой крупный предприниматель: она осуществила свою мечту о совершенствовании, игнорируя все советы знатоков. И многие поверили в ее мечту.
Эш так много лет отдавала предпочтение розовому, что это проявилось даже при планировании маркетинговых мероприятий и совсем не было случайностью. В действительности розовый не является ее любимым цветом.
Она изначально выбрала его как цвет упаковок для своих кремов по уходу за кожей, так как этот цвет хорошо сочетался с традиционно белым покрытием ванных комнат. Он стал ключевым цветом, и более поздняя ассоциация его с психологическим умиротворением позволила Эш выглядеть более гениальной, чем она на самом деле была.
Первый год Эш в бизнесе был тяжелым, но она сумела получить годовой доход в $38 000. Второй год — стремительный подъем до феноменального дохода в $ 650 000 тысяч. Компания превысила магический миллионный порог на четвертом году. Консультанты целевого маркетинга стали основой ее компании. Они принесли фирме успех. Ее консультанты являются отражением ее же философии построения компании, отвечающей на вопрос: как женщины и матери могли бы получить работу. По утверждению Эш, вы можете заработать $30 000 в год —и находиться дома, когда ваши дети выходят из школьного автобуса. Энн Мэтьюс, консультант из Майами, пришедшая в фирму после развода, говорит: «Я знаю только одно место, где администрация активно пытается заранее продумать проблемы женщины, поступающей на работу».
Своеобразие взаимосвязанных приемов убеждения Эш помогало компании быстро наращивать успех. Она проповедовала свои принципы, как первосвященник на мессе. Ее любимые максимы:
«Я создала эту компанию для вас».
«Сначала Бог, потом семья, потом карьера».
«Мы катимся вперед к успеху».
«У Бога не хватило времени доделать все до конца.
Поэтому у вас теперь есть возможность завладеть или стать чем-то, о чем вы мечтали».
«Если вы считаете, что можете, вы — можете.
Но если вы думаете, что поможете, значит вы и не сможете».
«Притворяйтесь, пока не станете кем хотите».
Эти цитаты могут восприниматься как угодно, но во вдохновляющей атмосфере «Mary Kay Cosmetics», созданной благодаря энергии ее владелицы, они приобретают очаровывающую афористичность, которой хочется следовать любой ценой. Эти правила имели магическую силу, и «Mary Kay Cosmetics» завершила первое десятилетие своего существования в 1972 году с годовым доходом 18 миллионов. К 1968 году компания была достаточно велика, чтобы решительно заявить об увеличении капитала, необходимого для расширения. Акции были внесены в список на Фондовой бирже Нью-Йорка в 1976 году, а к 1978-му фирма имела 45 тысяч независимых консультантов с товарооборотом в 54 миллионов долларов и чистым годовым доходом 4,8 миллиона. К 1983 году фирма отметила второе десятилетие в бизнесе оборотом в 324 миллиона, имея более 200 тысяч консультантов по продажам. В начале девяностых годов, когда фирма наконец-то преодолела барьер в миллиард долларов и число консультантов превысило 250 тысяч, многие из них получили в качестве приза, «премии на колесах», торговый знак «Mary Kay Cosmetics» — настоящий кадиллак розового цвета. Когда Эш спрашивали, не думает ли она, что розовый кадиллак был приманкой, она спрашивала в ответ: «А какого цвета машину подарила вам ваша компания в прошлом году?» Ее консультанты, отмеченные розовыми кадиллаками, становились на шесть месяцев управляющими при согласии на определенные условия торговли (15 новичков плюс обязательные поставки на 600 долларов в месяц в последующие полгода).
Эш гениальна и в маркетинге, и в приемах воздействия. Ее маркетинговая концепция проста. Она заметила, что женщины стесняются делать массаж лица в торговом зале, если их измазанное лечебными средствами лицо может увидеть на дисплее весь мир. Маркетинговые нововведения заключались в том, чтобы консультант мог проводить демонстрационный сеанс непосредственно у покупательницы на дому, когда она чувствует себя достаточно защищенной, где она могла бы освоить нюансы ухода за кожей, избегая посторонних любопытных взглядов. «Когда последний раз кто-либо из компании Эсти Лаудер интересовался, как вам понравилось приобретенное у них? Никогда! А если вы что-то купили у Мэри Кей, то ее работник становится вашим консультантом на всю жизнь».
Личная и деловая философия Эш воплотилась в золотых правилах. Создание сети является очень важным для всех многоуровневых организаций маркетинговой продажи, и «Mary Kay Cosmetics» не является в этом исключением. Доход консультанта — 50 процентов комиссионных от каждой продажи, и если она завербует еще 24 женщины, то сможет заработать 1000 долларов в месяц. Средняя женщина тратит на косметику более 200 долларов в год, так что арифметический расчет очень прост: нужно найти необходимое количество, чтобы обеспечить удовлетворяющий вас заработок, все данные для такого расчета известны — ведь вы всегда получаете пятьдесят процентов от продажной цены. В рамках данной торговой программы этой деятельностью занималось достаточное количество женщин, и к 1981 году Эш была «ответственна» за 15 женщин, ставших миллионершами благодаря торговле средствами по уходу за кожей. Такого беспрецедентного успеха еще не бывало.
Эш снова сделала компанию частной, выкупив все акции в 1965 году. Она классический предприниматель, не желающий иметь акционеров, указывающих ей, как руководить компанией. За неделю до выкупа одна женщина написала письмо с такой рекомендацией: «Сейчас, когда мы являемся зрелой организацией, не думаете ли вы, что это глупо — раздавать направо и налево розовые автомашины?» Эти розовые машины были спинным хребтом ее мотивационной схемы и стали общенациональным символом компании. Мэри Кей решила, что теперь она вполне обойдется без общественных денег, из-за которых могут подвергнуться опасности все основы ее концепции. Через два года она сделала своего сына Ричарда председателем правления, а сама стала председателем в отставке, не вмешиваясь в дальнейшем активно ни во что, кроме мотивационной сферы. К 1993 году «Mary Kay Cosmetics» стала самым крупным в США торговым предприятием по продаже средств по уходу за кожей с более чем 250 тысячами независимых консультантов в девятнадцати странах мира. Фирма признана второй по величине среди косметических фирм подобного рода, уступая только более старой фирме «Avon». Это — третья по величине из всех вообще косметических компаний, и главным желанием Эш было еще при жизни увидеть, как ее компания становится компанией № 1. Она вдохновляющий лидер, революционизировавший методику продажи косметической продукции и обеспечивший высокими заработками больше женщин, чем любая другая фирма. По утверждению «Wall Street Journal», в фирме «Mary Kay Cosmetics» количество женщин, зарабатывающих более 50 тысяч долларов ежегодно, больше, чем в любой другой компании в Соединенных Штатах. «Мэри Кей» претендует на право иметь у себя афро-американок и испанок, зарабатывающих свыше 50 тысяч долларов, больше, чем любая другая корпорация в мире.
Заработок свыше 100 тысяч долларов тоже не редкость, а вездесущие розовые кадиллаки являются свидетельством успеха и убеждающего гения.
Темперамент: интуитивно-эмоциональный
Эш — черезвычайно самоуверенна. Вот что она говорит о рискованности создания «Mary Kay»: «Ни о каком риске и речи не было. Я даже подумать никогда не могла, что может случиться провал. Это было просто невозможно!» Эта индивидуальная черта всех великих творческих гениев уже стала классической. Они до такой степени верят в себя, что способны преодолеть любую проблему. Эш пылко привержена этой философии: «Я верю, что если у вас есть выбор между двумя подарками вашему ребенку — на одной чаше весов один миллион долларов, а на другой — способность позитивно мыслить, то самым большим подарком ему может быть только доверие к себе». Эш рассуждает о предмете, в котором она общепризнанный знаток, именно потому, что она — непревзойденная в самоуверенности личность, достигшая высочайших вершин благодаря абсолютной силе позитивного мышления.
Эш — полный энтузиазма и ревностный оратор, способный гипнотизировать аудиторию. Ее консультанты готовы последовать за нею даже в ад, если туда приведет ее судьба. Она — экст-равертивный личностный тип, для которого субъективные представления более важны, чем объективное мышление.
Ее искренняя, дружеская манера общения заразительна, а ее философия «золотых правил» притягивает последователей подобно магниту. Она позволяет себе быть высокоэнергичным трудоголиком и говорить: «Я всегда действовала решительно и с доброй энергией, что определяет меня как трудоголика».
Ее интузиазм поражает, она проживает свою жизнь в стиле Ганди — «иди и делай, не дожидаясь пока получишь». Это ее философия успеха.
Эш — мечтательница, но мечтательница активная. Энергия ее представлений, хранящихся в бессознательном, проявлялась с очевидностью во всем, за что она только ни бралась. Она была женственна, но в честолюбивом и остро агрессивном выражении. Феминисты рассматривали ее как идеальную кандидатуру для осуществления своих задач, особенно когда она бросила вызов мужчинам и открыла собственную компанию. Ее же реакция была отрицательной: «Я никогда не участвовала в этом, потому что они отстаивали кучу вещей, в которые я ни за что не могла бы поверить. Они боролись за обувь на низких каблуках, делали себе мужские стрижки, отказывались от косметики и сжигали свои лифчики. Думаю, что Бог, сотворив нас женщинами, назначил нам быть женственными, и мы должны быть верными нашему предназначению».
У Эш сильная власть интуиции. Она — оптимистка, которая видит смысл делать что-то, а не искать оправдания для безделья. Ее личностный тип — экстравертивный интуитивно-эмоциональный, по системе Майерс-Бриггс. Ее большая энергия и харизматическая привлекательность вызывают у окружающих безусловное доверие ко всему, что она делает. Все это делает ее классической творческой провидицей с уникальной чувствительностью к своим служащим, друзьям, партнерам.
Между семьей и карьерой
Эш ждала, когда подрастут ее дети, прежде чем заняться предпринимательством. Ее значительный опыт и умение балансировать между семьей и работой в течение более чем двадцати лет, конечно, нельзя не учитывать, рассматривая ее путь к вершине.
Она на себе испытала сложность положения матери, вынужденной в одиночку поднимать детей. Она могла бы иметь достаточно оплачиваемую должность, но выбрала торговлю по комиссии, чтобы иметь возможность быть для своих детей одновременно матерью и отцом. Эта двойная роль замечательно подготовила ее к созданию компании для работающих матерей.
Деловая философия «Mary Kay Cosmetics» была создана для того, чтобы гарантировать женщине возможность работать, одновременно ведя домашнее хозяйство. Эта философия привела в конечном итоге компанию к выдающемуся успеху. И это — еще одна причина того, почему многие тысячи женщин готовы умереть за Мэри Кей,если она их об этом попросит.
Эш считала, что очень трудно, если не невозможно, быть одновременно хорошей женой, матерью и предпринимателем: «Я не думаю, что в сутках можно найти время на все это сразу. Как можно быть матерью троих детей, имея все эти заботы и хлопоты с управлением большой корпорацией, мужа и кучу других дел одновременно? Не думаю, что это возможно» («Self-Made Women», 1987).
Мэри Кей вышла замуж за Мела Эша много позже создания «Магу Kay Cosmetics». Она ссылается на свое замужество как на пример сверхтрудностей в балансировании между личным и профессиональным: «Я должна была найти эффективный способ регулирования, с тем чтобы быть такой женой, какую он хотел во мне видеть. Он не хотел в моем лице видеть солидного председателя правления. Он не хотел, чтобы я указывала ему, что и как делать, чего бы это ни касалось. Когда я возвращалась домой, он хотел, чтобы я была ему просто женой. И точка».
Эш написала давно задуманную брошюру о найме, имея в виду прежде всего работающих матерей. В ней очерчиваются варианты дохода любой женщины, работающей в «Mary Kay Cosmetics», в сравнении с доходами, которые та имела бы, если б работала как большинство американок — с девяти до пяти: «Предположим, вы зарабатываете 200 долларов за 40-часовую рабочую неделю. Но теперь следует учесть налоговые вычеты, социальное обеспечение, страхование, за газ, за стоянку автомобиля, ленчи, детская страховка — если все это вычесть, то остается всего 57 долларов чистыми. Двенадцать часов работы в «Mary Kay» приносят в среднем около 200 долларов, практически без каких бы то ни было издержек для вас».
Главная задача всей деятельности Эш — это постоянная поддержка работающих матерей. Все ее сочувствие отдано этим женщинам, и
объясняется это тем, что в течение многих лет она сама была одной из них. Двадцатипятилетний опыт работающей матери оказался бесценным. Дети Эш выросли прежде, чем она создала «Магу Кау Cosmetics», предоставив ей таким образом возможность сосредоточиться только на своей карьере. Вообще ее предпринимательский успех был бы невозможен, не проведи она те ужасные 25 лет как работающая мать. Эш пришлось заплатить ужасную цену за попытку балансировать между карьерой и семьей одновременно. Но сейчас Мэри Кей дала таким же работающим матерям возможность управлять своей карьерой без потерь для семейной жизни.
И напоследок...
Третий муж Эш, Мел, умер от рака в 1980 году, и Мэри живет сейчас с друзьями в своем далласском доме.
Дом Эш — самая настоящая крепость и буквально, и фигурально. Она перебралась в это тридцатикомнатное здание в пригороде Далласа в 1985 году. Этот дворец — символ власти и успеха королевы торговли. Он раскинулся своими коврами цветущих многоакровых полян, а из огромной девятифутовой пианолы постоянно льются звуки молитв. Этот дом стоимостью в четыре миллиона долларов щедро изукрашен розовыми орнаментами, являя собой своеобразную витрину, привлекающую новых последователей и свидетельствующую об успехе.
Эш — спокойно стрижет купоны, и ее волнует здоровье домашней чилийской собачонки значительно больше, чем самое последнее платье от Давинчи.
Эш полностью игнорирует своего адвоката, который упрекнул ее однажды: «Мэри Кей, вы все мечтаете, так можно все проспать». Неправда, ее мечтания воплотились в реальность, и теперь она живет в собственном замке. Так уж получилось, что по дороге в этот замок она преобразовала — не больше не меньше — торговлю деловой Америки! Но больше всего достигнутого ее радует возможность показать теперь людям, которые хотят иметь все это, что любая мечта может стать реальностью. Нужно лишь работать и верить в себя. Лозунг бизнеса Эш звучит так: «Чем я сегодня могу помочь женщинам еще больше укрепить их положительное представление о себе?» Мэри Кей Вангер Эш выполняла его лучше кого бы то ни было в мире. Именно благодаря этому мы узнали, что такое истинный творческий гений.
McDonald's
Говорят, что Ли Якокка, когда-то торговавший сосисками, неоднократно и с сожалением говорил: «Каким же дураком я был в 1955 году, когда не опередил Рэя Крока, купившего у братьев Макдональдов торговую марку McDonald's». Под этими словами подписались бы многие. Ведь сегодня McDonald's — это не просто чрезвычайно рентабельная сеть ресторанов быстрого питания. Это еще и неотъемлемая часть того, что называется американским образом жизни, обществом массовой культуры и потребления.
Граждане США любят общепит. Одни предпочитают пиццу, другие — жареных цыплят по-кентуккийски, третьи — мексиканские такое и энчиладас (иначе говоря, fast food в южном исполнении), а кто-то — хот-доги. Просто потому, что меньше вымажешься. И все же ничто из перечисленного не идет в сравнение с безыскусной котлетой — к ней американцы испытывают настоящую страсть. И неважно, какой они ее предпочитают: вареной, паровой, жаренной на углях, решетке или на открытом огне. Употребляют ли с огурцом, луком, помидором или с салатным листом. Сдабривают ли майонезом, кетчупом или горчицей. Суть остается неизменной вот уже сто лет: если котлета заключена в круглую булку, то это — гамбургер. Гамбургер от «Макдональдс».
Котлетная эволюция
Среди американских культурных ценностей гамбургер занимает не менее важное место, чем статуя Свободы, автомобиль «Кадиллак» или Голливуд. Вокруг гамбургерного «первородства» в США такая же свара, как между греческими городами, которые хотят называться родиной Гомера. Откуда же взялась эта пресловутая котлета?
Наиболее экзотичная версия, лестная патриотам: далекие предки гамбургера попали в Европу из... Древней Руси, куда их, в свою очередь, завезли татаро-монгольские орды. Будто бы кочевники, отправляясь в очередной поход, предпочитали кушать «стейки» сырыми и, чтобы те были понежнее, укладывали их под седла. Получалось в самый раз. Как бы то ни было, подаваемое в наши дни во многих ресторанах мира блюдо под названием «Steak Tartar» (бифштекс по-татарски) представляет собой непрожаренный фарш.
Но более убедителен иной вариант: в Новый Свет гамбургеры попали в середине XIX столетия с иммигрантами из Германии. Там бифштекс по-гамбургски и сегодня означает нечто мясное, рубленое и сваренное — наподобие фрикаделек. Считается также, что в самом Гамбурге эти котлеты подавались полусырыми.
Так или иначе, бутерброд из двух половинок булки и плоской котлеты посередине стал идеальной пищей для Америки, а затем и для остального мира.
Когда и где родился классический американский гамбургер, в точности неизвестно. Местом рождения считают себя Сеймур, штат Висконсин (якобы именно там 15-летний мальчуган по имени Чарли Нэнгрин еще в 1885 году стал торговать гамбургерами на ярмарке); Скрон, штат Огайо (где жил некто Фрэнк Менчес, который, как утверждают его потомки, и изобрел гамбургер); а также Сент-Луис, штат Миссури, где гамбургеры действительно начали продаваться во время всемирной выставки 1904 года — одновременно, кстати, с изобретенным тогда же мороженым в вафельных стаканчиках.
Но наиболее распространено мнение, что гамбургер в том виде, к которому мы привыкли, является ровесником века и что его придумал некий Луис Лессинг из Коннектикута. И даже точно известно когда — 28 июля 1990 года. Пусть так и будет. Круглые даты — великая сила.
Общепитовский стандарт
В 1984 году McDonald's потратил свыше четверти миллиарда долларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 000. в день или $29 000 в час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.
Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все начиналось с кафе — заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки.
Документально подтверждено, что первый камешек в основание современной индустрии «fast food» заложил предприниматель Уолтер Андерсон, основав в городе Уичита, штат Канзас, старейшую на сегодняшний день систему точек быстрого обслуживания White Castle Hamburger. К 1920 году его сеть насчитывала уже пять заведений, где стандартный гамбургер продавался за пять центов — не слишком низкая по тем временам цена. Существовали также аналогичная сеть Wimpy Grills и «быстрый» нью-йоркский ресторан Bun N'Burger of the 34-th Street, одно время необычайно популярный.
В самый разгар Великой депрессии Франклин Рузвельт, ставший новым президентом США, среди прочего затеял строительство огромного числа автомобильных дорог. Когда магистрали были отстроены, стараниями уже частного капитала они стали обустраиваться. Вдоль них появились бензоколонки, станции техобслуживания, мини- и супермаркеты — в общем, вся необходимая инфраструктура.
«Чего-то не хватает», — подумали братья Мак и Дик Макдональд. И в 1940 году открыли на одной из самых оживленных магистралей калифорнийского городка Сан-Бернардино небольшую забегаловку. Точнее — заезжаловку. Еще точнее — обычный ресторанчик, где подавали куриные крылышки, барбекю, бутерброды и салаты. Вполне обычным оказался и годовой доход заведения $200 000. Ну, может быть, чуть больше, чем У конкурентов с менее оживленных улочек.
Но для Макдональдов это был успех, который они решили развить. После жарких вечерних споров братья наконец пришли к общему знаменателю. Первая составляющая успеха — это качество. Здесь даже не было спора — качество пищи должно быть высоким. Второе — это цены. Дик настаивал на их снижении и в конце концов сумел убедить брата: и так вполне умеренная стоимость гамбургера упала с 30 до 15 центов (кстати, повышена она была лишь в 1967 году). Третье — это сервис. На его кардинальном пересмотре настаивал Мак. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль — заправиться. В результате братья решили ограничиться стандартным набором из наиболее популярных блюд: гамбургер, чизбургер, молоко, кофе и пирог. Чуть позже меню дополнили молочный коктейль и картофель фри. Барбекю и куриные крылышки были оставлены конкурентам.
Нововведения заметно ускорили процесс обслуживания клиентов, которым уже не требовалось в течение получаса ждать, пока приготовится их блюдо. Но для кардинального увеличения скорости этого все равно оказалось мало. И тогда Макдональды решили переоборудовать кухню: по их заказу местные умельцы изготовили особые производственные линии, которые позволили поставить кулинарное искусство на поток. Когда обновленный ресторан Макдональдов был вновь открыт — а произошло это в декабре 1948 года, — его было не узнать. Братья попали «в десятку»: у дверей самой обычной забегаловки выстроилась очередь из 150 человек. Так появился первый оригинальный ресторан быстрого обслуживания. Братья Макдональды придумали конвейерную линию, названную ими «системой скоростного обслуживания»: подача дешевых гамбургеров, жареной картошки, молочных коктейлей. При чем все это — в мгновение ока. И в основном — для автомобилистов.
К середине 50-х годов маленькая «фабрика гамбургеров» приносила братьям уже $350 000 в год — почти вдвое больше, чем раньше. Эксперимент был чистым: его место и участники не изменились, действие происходило все в том же Сан-Бернардино. А пока конкуренты с соседних улочек кусали локти, Макдональды проводили все свое свободное время на теннисном корте. Но не за игрой в теннис. Они упражнялись в рисовании.
С мелом в руках братья ползали по корту и пытались вычертить оптимальный план ресторанной кухни в натуральных размерах. Дожди время от времени смывали какие-то детали, но Дик и Мак восстанавливали их и попутно совершенствовали. Когда план был готов, на корт были приглашены повара. Побегав между нарисованными плитами, имитируя этапы приготовления немудреной пищи, они внесли и свои рационализаторские предложения. Со стороны все это больше походило на сумасшедший дом, однако, результат оказался превосходным. После перестановки оборудования в соответствии с нарисованным планом обслуживание производственных линий было доведено до автоматизма, что позволило существенно увеличить пропускную способность ресторана и, конечно, выручку.
Вскоре Дик придумал слоган «Обслужены миллионы» (позже — «миллиарды») и нарисовал на стене ресторана термометр, на котором вместо температуры отмечал количество проданных гамбургеров. С той же скоростью, с которой закрашивался столбик термометра, по всей стране распространялась известность Макдональдов. В 1952 году в «American Restaurants Magazine» появилась статья о «фабрике гамбургеров», после которой братьев завалили деловыми предложениями о партнерстве: им поступало не менее 300 заявок в месяц со всех концов страны. Вскоре в городе Финикс, штат Аризона, братья открыли свой первый филиал под названием «Neil Fox». Это было красно-белое здание с черепичной крышей. Над входом золотой аркадой красовалась буква «М».
На этом в списке заслуг Макдональдов в становлении сети ресторанов быстрого питания можно смело поставить точку. Позже один из топ-менеджеров компании скажет: «Маку и Дику принадлежит оригинальный дизайн, развитие — Рэю Кроку».
На сцене — Рэй Крок и его McDonald's
Рэйнольд Крок был некрасив, неостроумен, обладал медвежьими манерами и южным акцентом. У него был единственный талант, который впоследствии сделал его миллионером — в детстве он любил складывать кубики. Пройдет некоторое время, и вместо кубиков он будет расставлять красные домики с золотой буквой «М» по всей стране.
Детство, отрочество и юность Рэя Крока можно считать образцом для любого миллионера.
Фермерская семья жила в строгом благочестии и беспросветной нищете. Отец-фермер не пил, не курил, работал с утра и До утра. Но увы! Обладал безошибочным нюхом на убытки. Он всегда умудрялся развести породу скота, на которую не было
спроса. И засадить свои поля именно теми злаками, которые падали в цене. В год семейство иногда зарабатывало около двадцати долларов. Что даже в конце девятнадцатого века никак не могло считаться доходом.
Ночами Рэй следил за новорожденными поросятами, которые, в отличие от него, не имели права простудиться. Латынь оставалась безнадежно недоученной. Он был вечно бледен от недоедания и недосыпания. Говорил Рэй почти заикаясь от неуверенности. Рассказы о больших городах он слушал с волнением и не верил рассказчику.
Рэю, как и всей его семье, очень хотелось богатства. Однако он мечтал о настоящем богатстве, с Большой буквы. Таком, чтобы можно было купить собственные башмаки.
И еще галстук.
Когда Рэйнольду Альберту Кроку исполнилось 15 лет, его выгнали за регулярную неуспеваемость из школы. Во время первой мировой войны он был призван на фронт санитаром. После войны Рэй колебался между двумя равно непривлекательными возможностями — отправиться миссионером в какую-нибудь отдаленную страну или начать торговлю вразнос.
Америка в самом разгаре индустриального бума торговала всем. Производители пишущих машинок, чулок, книг, мочалок и автомобилей нанимали таких, как Рэй, тысячами. Зарабатывали молодые люди исключительно на комиссионных, так что риска не было никакого. Перспективы выглядели туманно.
Крок занялся продажей одноразовой посуды и несколько поправил свое материальное положение. Однако вскоре бросил этот бизнес, поскольку в один прекрасный момент его полностью захватила идея продажи мультимиксеров. Он продал свой дом, нажитое имущество и купил эксклюзивное право на распространение миксеров с пятью насадками для приготовления молочных коктейлей. Прослышав о том, что в Калифорнии в заведении братьев Макдональдов таких миксеров целых восемь, он, не задумываясь, сел в машину и помчался на запад.
Летним утром 1954 года немолодой уже человек вполне заурядной внешности, но выдающихся — хотя еще и не реализованных — способностей пересек порог ресторана Макдональдов. Увиденное потрясло его. Народ валил в ресторан нескончаемым потоком, его любимые миксеры жужжали без остановки.
Такого Рэй до этого не встречал нигде. «Сколько же миксеров можно задействовать в этом деле, если расширить его», —он задыхался от волнения. Глядя на толпу посетителей с пакетами, набитыми гамбургерами, картошкой и стаканами с коктейлем, Крок понял: «Это сработает в любом месте штатов! Везде!» У него мгновенно созрел план быстрого безграничного расширения сети, и он побежал искать владельцев ресторана.
Братья привыкли к восторженным отзывам, но все же слегка удивились энтузиазму нежданного гостя. «А кто будет этим заниматься?» — спросил Дик, в чьи планы не входила экспансия на всю страну и дальше. «Я!» — воскликнул Крок — и стал эксклюзивным франчайзинговым агентом братьев Макдональд. Ему было уже 52 года. В этом возрасте большинство людей заканчивают активную деятельность и стремятся к покою. Именно на покой мечтали уйти Дик и Мак. Но только не Рэй.
2 марта 1955 года он зарегистрировал франчайзинговую компанию McDonald's System Inc, превратившуюся через 10 лет в открытое акционерное общество. С этого времени предприниматель Рэй Крок начал реализацию франчайзинга торговых точек Макдональдса. Почти четверть дохода новой компании Крок обязался отдавать Макдональдам. Крок предложил братьям нечто качественно иное: запатентовать торговую марку, стандартизировать стиль обслуживания, а потом продавать все это, как лицензию, любому, кто захочет самостоятельно открыть соответствующую торговую точку. Каждый владелец ведет свой собственный бизнес, но делится доходом с головной компанией, а кроме того, обязуется поддерживать ее фирменный стиль и торговую марку. Крок вместе с братьями Макдональд первыми столь удачно начали обкатывать популярную ныне схему франчайзинга. На обычной котлете...
Через полтора месяца в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс, Рэй открыл первый филиал (впоследствии он был превращен в музей компании). Теперь он так и назывался — McDonald's. Первый же день его работы принес доход в размере $366,12. А в 1969 году в Чикаго Крок открыл уже юбилейный, сотый ресторан. Оформление ресторана и меню остались прежними. Однако Крок усовершенствовал систему скоростного обслуживания, унифицировав ее и сделав более жесткой, — каждый выполнял только одну операцию, что было вполне оправдано, так как меню состояло из очень ограниченного количества блюд. Рэй Крок нанимал на работу людей, предпочитавших бригадную форму труда. Все служащие носили белую униформу армейского типа. Крок не брал на работу женщин, так как опасался, что их присутствие нарушит почти военную дисциплину и таким образом снизит производительность из-за амурных притязаний мужчин. Так продолжалось десять лет. Но в 1968 году эту половую дискриминацию вынуждены были отменить, и тогда Рэй Крок установил неписаный закон: брать на работу только плоскогрудых, непривлекательных женщин.
Крок скорректировал также и концепцию обслуживания. К трем принципам братьев Макдональд он добавил четвертый — чистоту. В итоге получилась формула QSC & V — QUALITY, SERVICE, CLEANLINES & VALUE - КАЧЕСТВО, СЕРВИС, ЧИСТОТА и ЦЕНА (впоследствии ни один из топ-менеджеров и ни один из акционеров компании не решился ни добавить к ней что-либо, ни убавить). Этим принципам, ставшим девизом компании, неукоснительно следуют сегодня в тысячах фирменных заведений, во всем мире. Общеизвестно, что от McDonald's не стоит ждать открытий, зато исключены неприятные сюрпризы.
С той же скоростью, с которой работали повара, Крок открывал все новые и новые рестораны (сегодня продолжатели его дела открывают в среднем по одному ресторану в пять часов). В результате к началу 60-х на братьев Макдональд работало уже 228 ресторанов быстрого питания, где за год продавалось 400 миллионов гамбургеров на $37 600 000. Но братьев такая динамика не очень радовала. Одновременно с оборотами росла задолженность компании по привлеченным на расширение бизнеса кредитам. В 1960 году они составили $5 700 000. Это при годовой прибыли в $77 000! Узнав об этом, сначала Мак, а затем Дик схватились за голову и попытались унять Рэя. Крок был спокоен и предложил братьям просто-напросто покинуть тонущий корабль: окончательно продать ему все права на торговую марку McDonald's. Макдональды запросили единовременно $2 700 000, наличными — $700 000 на налоги и по миллиону на каждого — плюс регулярные отчисления за использование одной из древнейших шотландских фамилий. Для того времени это была справедливая цена. Сделка была оформлена в 1961 году.
Крок стал единоличным владельцем быстрорастущей сети ресторанов McDonald's. И в том же году расплатился по кредитам.
Не гамбургером единым
Вернемся к делам в самой компании. Сверхпроизводительность была не только благодатью, но и проклятием фирмы. Она вынуждала Крока отказываться от включения в меню новых блюд из опасения, что это замедлит раздаточный конвейер. Поэтому все внимание было сосредоточено на улучшении качества блюд. К примеру, фирма израсходовала более трех миллионов долларов на секрет обжарки картофеля. Однако и это не спасло — спустя какое-то время посетители начинали жаловаться на однообразие, им надоедало питаться каждый день одним и тем же.
Доходы McDonald's перестали расти. Франчайзеры начали открыто выражать недовольство ограниченностью ассортимента.
Крок сделал все что мог. Он запустил новую партию пробных блюд, приемлемых, по его мнению, в системе быстрой раздачи. Но, к сожалению, он не обладал талантом кулинара, и все его новшества провалились. Так, в конце 1950-х, решив, что в ассортименте не хватает десертных блюд, он попытался ввести в меню шоколадное пирожное с орехами и слоеный пирог с клубникой, но десерт не имел успеха. Тогда он предложил кекс по пятнадцать центов за штуку. Охотников на кекс тоже не нашлось. Отчаявшись, Рей переключился на «коляки» — богемские пирожки, которыми в детстве потчевала его мать. И опять — неудача.
Тогда Крок понял, что не в десерте дело. Ему в голову пришла очередная идея — подавать по пятницам гамбургеры без мяса — специально для правоверных католиков. Он пошел на кухню и сам приготовил блюдо, которое назвал «хулабургер» (Hulaburger): бутерброд с ломтиком сыра и кружком запеченного ананаса. Неудивительно, что и это новшество потерпело пфи-аско, и его заменили сандвичем с рыбой.
Все последующие десять лет Крок злился всякий раз, когда речь заходила о введении в ассортимент новых блюд. И вот однажды кто-то из франчайзеров рискнул. Не убоявшись гнева
237
Крока, он ввел в меню McDonald's блюдо, ставшее впоследствии самым популярным товаром фирмы.
Джим Деллигатти был одним из первых франчайзеров Крока. Он владел дюжиной торговых точек в Питтсбурге и пригородах. Когда Джим заметил, что число клиентов сократилось, он одним из первых начал уговаривать менеджеров McDonald's расширить меню.
Он предложил внедрить двухэтажный гамбургер со «специальным» соусом и всякими добавками. Эту идею Джим бесстыдно украл в системе ресторанов «Big Boy», но, тем не менее, он не отстал от Крока, пока не получил неохотное разрешение на эксперимент. В 1967 году в столовых появился первый образец того, что впоследствии стало называться «Биг Маком». Однако Крок установил строгие ограничения — Делигатти было разрешено торговать новыми гамбургерами только в одном отдаленном загородном кафе, да и то при условии, что параллельно на прилавке будут традиционные для «Макдональдса» булочки и пирожки. Оказалось, стандартная булочка слишком мала для «Биг Мака». Джим без колебания приказал выпекать большие булочки с кунжутом. Эти булочки он разрезал вдоль на три части.
Не прошло и пары месяцев, как «Биг Мак» увеличил объем продаж на 12%. Тогда новые гамбургеры потихоньку начали продавать в разных местах города. Увидев, какой на них спрос, другие франчайзеры тоже захотели торговать «Биг Маками». McDonald's испытывал «Биг Мак» в целой сети столовых, в результате чего выяснилось, что объем продаж возрос более чем на 10%. К концу 1968 года «Биг Мак» вышел на общенациональный уровень.
В созданной «Макдональдсом» рекламной программе перечислялись все ингредиенты «Биг Мака». Макс Купер, отставной журналист, работавший раньше на фирме McDonald's и владевший рядом франчайзеров в Бирмингеме, штат Алабама, посчитал рекламу скучной и бесполезной. Он взял дело в свои руки и организовал в кафе состязание: тот, кто правильно перечислит все ингредиенты «Биг Мака» за четыре секунды, получает один гамбургер бесплатно. Рекламное агентство Бирмингема записало на пленку попытки клиентов проговорить: «два мясных ломтика специальный соус петрушка сыр маринованный лук на кунжутной булочке...» — и забавы ради выдало в эфир эти смешные и неудачные потуги покупателей.
Передача вызвала в городе бурю восторга. Несколько недель радиостанции передавали декламации «Биг Мака». Все школьники города просто помешались на заучивании списка, они бормотали слова и дома, и на школьных переменках. Продажа «Биг Мака» подскочила на 25%. Идею подхватили франчайзеры южных штатов. И вот наконец-то отдел маркетинга фирмы McDonald's обратил на «Биг Мак» серьезное внимание и официально распространил новую стратегию торговли по всей стране.
Учтя печальный опыт предшественников, в частности сети ресторанов Big Boy, McDonald's запатентовал свой «Биг Мак», идея которого была украдена у Big Boy. Презентацию «Биг Мака» приурочили к открытию тысячного ресторана. Кроме того, империя Крока одарила мировую гастрономию и такими находками, как Filet o'Fish (рыбный бургер), Quarter Pounder (четверть фунта мяса) или на 90% обезжиренный McLean Deluxe. Последнее — дань моде на здоровую пищу. А вот популярный чизбургер — «двоюродный брат» гамбургера, только еще с ломтиком сыра, вопреки расхожему мнению, изобрели не в McDonald's. И вообще, было бы странно, если бы американцы смирились с наличием в каком бы то ни было бизнесе монополиста.
Блюдо под названием «Биг Мак» впервые было изготовлено в 1968 году. В любом ресторане «медленного питания» шеф-повару за такие художества дали бы по рукам. В любом ресторане «быстрого питания» — премию.
Успех «Биг Мака» открыл шлюзы нововведений для владельцев франчайзинга. В 1969 году Литтон Кохран в городе Ноксвилле получил добро на апробирование яблочного пирога, который пекла для него в детстве мать. Эксперимент оказался удачным, и яблочный пирог стал со временем едва ли не национальным блюдом.
Другой франчайзер обратил внимание на то, что обычно клиенты не хотят заказывать сразу две порции жаркого, но почти половина посетителей готова купить двойную порцию, замаскированную под одинарную. Так родилось популярное ныне «большое жаркое», в котором на 60% больше продукта и на 75% выше цена. А еще один владелец кафе, опередив на несколько лет своих коллег из других фирм, придумал «яичный Мак-Манфин» (быстро приготавливаемое блюдо из яиц и дрожжей, которое подается горячим) для завтраков в ресторанах быстрого обслуживания.
Все это было уже неинтересно для братьев Макдональд, в начале 60-х они уже окончательно отошли от дел, в которые и раньше-то не особо вникали. Дик поселился в Нью-Хемпшире, Мак — в Массачусетсе. Они теперь могли позволить себе вести преспокойную жизнь на регулярные отчисления. Тем не менее, в качестве свадебных генералов их регулярно приглашали на ежегодные собрания акционеров, и они неизменно посещали их. После того как в 1971 году умер Мак Макдональд, Дик заседал в президиуме в одиночестве. Иногда его просили написать годовой отчет компании о важности учета интересов потребителя. Дик всегда откликался на подобные просьбы. В 1984 году Эдом Ренси, президент McDonald's USA, вручил Дику 50-миллиардный гамбургер. Торжества по случаю этого знаменательного события омрачило лишь сообщение о смерти Рэя Крока. А последний из основателей компании — Дик Макдональд умер в 1998 году, в своем имении Оук Брук, штат Иллинойс.
Но дело их живет и процветает и поныне. Сейчас под маркой McDonald's работают более 23 тысяч ресторанов быстрого питания (McDonald's продает свою продукцию только в своих фирменных ресторанах, на улице ее не встретишь) в 111 странах мира, из них около 30 — в России. Ближайший конкурент McDonald's — компания Subway — владеет лишь 10 тысячами ресторанов. Цены на акции McDonald's, наряду с акциями еще 29 крупнейших американских компаний, входят в расчет индекса Dow Jones Industrial Average. A no мнению журнала The Economist, не менее важным индикатором, чем этот индекс и многие другие, являются и цены на самое известное блюдо McDonald's — «Биг Мак». Во всяком случае, журнал регулярно публикует так называемый «Биг Мак индекс» — выраженную в долларах цену бутербродов в 15 странах мира.
Война гамбургеров
Сегодня объемы продаж McDonald's превосходят доходы ближайших конкурентов — Burger King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместе взятых.
Представляется интересным проследить такую популярность продукции под торговой маркой McDonald's. Объясняя успех, эксперты-маркетологи любят говорить о жестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе о чистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новых франчайзинговых отделений McDonald's в «Гамбургерском университете» в городе Элк Гроув, штат Иллинойс. После окончания учебы в котором каждый выпускник получает степень бакалавра «гамбургерологии» и вторую специальность по карто-фелю-фри.
Все это — роскошные «бантики» лидера, которыми компания пользуется благодаря принципу силы. Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышла на арену «бургеров» и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения.
В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, что ты будешь готовить более вкусные «бургеры». Однако можно им оставаться, даже если твои «бургеры» не самые вкусные. Лидерство дает еще одну роскошь — время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы.
Вернемся в 70-е годы. Конфиденциальный внутренний документ McDonald's нехотя признавал, что согласно опросу общественного мнения «качество продукции Burger King значительно выше, чем у McDonald's».
Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким-то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы. Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря «Гамбургерскому университету». Или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах.
Умные лидеры не развенчивают этот обман — напротив, они его стимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и помогает побеждающей армии развивать успех и дальше. Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, «итак, у нас лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем».
Это лидерство, а не стратегия. «Мы не смогли бы достичь этого без вас», — говорит лидер. «Смогли бы», — говорит стратег, который держит это мнение при себе. Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что, впрочем, не вредит лидеру. Однако разница между лидерством и стратегией, похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов.
Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше; чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald's, мы бы... и так далее. В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт — это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях.
Конкуренты у McDonald's появились уже в 60-е годы в лице сетей Burger King, Wendy's и Hardy's. И к середине следующего десятилетия «великолепная четверка» отбирала у американцев почти 50 центов с каждого доллара, потраченного на еду.
Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald's, стала Burger King. После того как McDonald's заняла позицию крупнейшей сети закусочных быстрого питания в стране, она перешла в оборону. У номер два, то есть у Burger King, появилась возможность начать наступление, принцип которого заключается в том, чтобы найти слабое место в силе лидера и атаковать его. Сила McDonald's заключалась в гамбургере, в его единообразии, в стабильности работы и дешевизне.
Итак, как говорила реклама о вершине ассортимента — «Биг Мак»: «Два слоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с семенами сезама (кунжута)». Вообще-то все произносилось так, будто у вас забит рот: «Дваслоянастоящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсолены-еогурцылукибулочкассеменамисезама». (В печатной рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, дабы подчеркнуть, что торговая марка зарегистрирована.)
Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald's удается быстро и недорого готовить гамбургеры. Если вам захотелось чего-то особого, нужно встать в отдельную очередь и ждать, пока работник отправится на задворки кухни и поколдует над системой.
В начале 70-х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости. «Сделайте по-своему, — предлагала реклама. — Без огурцов и без специй». Сделайте то, что хотите. В Burger King, как обещала реклама, к вам не отнесутся как к сумасшедшему, если вы попросите что-то особенное.
Продажи на это отреагировали. «Сделайте по-своему» провело хорошую разделительную черту между двумя сетями закусочных в смысле обслуживания посетителей и приправ. Вот здесь-то McDonald's пришлось подвинуться. Она не могла позволить себе нарушить работу своей отлаженной системы, чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King.
Наступление на McDonald's не могло не сказаться на проводимой ею производственной политике. 70-е годы были для компании эпохой линейного расширения: она искала способы привлечь новых покупателей, желательно побогаче. Насколько эти цели желанны, настолько и опасны. Расширяя свои фланги, вы становитесь более уязвимы в центре.
McDonald's начинает крутить цыплят. А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет. Оба первых расширения ассортимента, предпринятых McDonald's, — McChicken и McRib — провалились. Затем появились Chicken McNuggets, которые увенчались успехом и, соответственно, увеличили объемы продаж. Однако новый продукт из курицы требовал больших усилий и миллионы долларов на рекламу.
Существует разница в стратегии между линейным расширением с помощью Egg McMuffin и посредством Chicken McNuggets. Во время завтрака закусочные «фаст фуд» пустуют. Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией. Блюдо для ленча или обеда, такое как Chicken McNuggets, отнимет часть продаж У гамбургеров той же серии. Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за Chicken McNuggets, которые те будут брать вместо «Биг Мак»?
О различиях предлагаемых продуктов в McDonald's и других сетях быстрого питания как-то не думали. У каждого маркетолога есть только три типа продуктов: один для рекламы, один Для продажи и один для зарабатывания денег.
Рекламировать продукт, который ты можешь продать и на этом заработать, значит тратить деньги впустую, даже если реклама поможет заработать больше. Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который он продает? Нет, он рекламирует фильм, а заодно зарабатывает на продаже попкорна и лимонада. Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин цены базовой комплектации и надеются, что ни одной такой машины им продать не придется, поскольку настоящие деньги они зарабатывают на автоматических коробках передач, усилителях тормозов и других «опциях».
С концептуальной точки зрения сеть закусочных рекламирует гамбургер, продает вместе с ним картофель-фри и зарабатывает деньги на прохладительных напитках. При такой схеме удастся получать конкретные результаты. Если дети выпьют достаточно «Кока-колы» по 90 центов, на все остальное можно назначить минимально возможные, но безубыточные цены.
Самая большая ошибка, которую допускают компании, — когда они путают продаваемый продукт с продуктом, который им надлежит рекламировать. Для покупателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что вы продаете. Но реклама той же вещи может стать большой ошибкой, если она подрывает ваши позиции. Продавать сэндвичи с рыбой — это одно, рекламировать их — совсем другое. Особенно если включение такого продукта расшатывает вашу гамбургерную позицию.
McDonald's начала с того, что атаковала индустрию простых кафе в самом ее центре. Будет очень глупо, если, продолжая гнаться за бизнесом на периферии, она сама превратится в сеть кафе, продающих все подряд.
Наблюдать за непрекращающимся поединком отдельных тяжеловесов лучше всего на американских хайвэях. Сейчас они расположены чуть выше придорожной инфраструктуры — мотелей, торговых центров, заправок. Наружная реклама поэтому обычно помещается на высоких шестах: так ее видно водителям издалека.
Можно держать пари: если глаз засек рекламный щит McDonald's, значит рядышком обязательно обнаружится аналогичный с надписью Burger King (Wendy's, Hardy's). Рядом с любым свежевылупившимся McDonald's всегда найдется место для заведения конкурентов.
Все три «альтернативные» сети стараются не просто копировать первопроходца, но и предложить посетителю что-то особенное, фирменное. Конечно, кунжутными семечками булки не смеет обсыпать никто: запатентовано McDonald's. Но зато в ресторанах Burger King ту же котлету жарят на открытом огне, отчего ее фирменный Whopper получается намного сочнее «Биг Мака». В сети Hardy's, гордящейся своим Big Burger Deluxe, предпочитают двусторонние грили. В Wendy's вас ждет квадратная котлета. Пустячок, а срабатывает — согласно опросам, многие предпочитают посещать рестораны именно этой сети.
На рубеже 80—90-х годов у ресторанов drive-thru, придуманных McDonald's (первый был открыт в 1975 году в Аризоне, однако на сей раз компания сплоховала, и запатентовать эту идею не удалось), стали отбивать клиентуру расплодившиеся Checker's, Hot'n Now, Rally's, Juicy Lucy. Они предлагали водителям те же гамбургеры, жареный картофель, колу и мягкое мороженое (sundae) — обслуживание занимало не более 40 секунд.
Чтобы в очередной раз обставить конкурентов, McDonald's открыл в 1980 году первый ресторан на плаву — на борту колесного пароходика, возившего туристов по Миссури. А спустя 16 лет на шведском зимнем курорте Линдваллене появился Ski-Thru — первый в мире ресторан быстрого обслуживания, куда можно было заезжать прямо на лыжах.
Тогда же образовался, как утверждается, самый крупный в мире маркетинговый альянс — McDonald's и компании Walt Disney. Диснеевских героев — Микки и Дональда — теперь будут подавать в ресторанах в течение ближайших 10 лет: McDonald's получил право использовать этих персонажей для рекламы.
Котлеты и политика
Сегодня Америка вся уставлена «Макдональдсами». Они в самой глуши, в диких степях Оклахомы, на экзотических грунтовых дорогах в глубине Канзаса, в заснеженных полях Айдахо. Одинокий путник заскакивает туда, как на родную кухню. Тут стоечка, ага, вот родной стол с пластиковой столешницей, в холодильнике, как всегда, «Кока-кола», а вон там, в самом углу — ошибиться невозможно, уж сколько лет здесь закусываем, — санузел.
Тут проходит вся жизнь. Вот детсадовского возраста посетители изучают детское меню с картинками. Там пролетарии в спецовках проводят рабочий полдень. А вон в углу сгрудились у одного столика пенсионеры и, как обычно, болтают о своем стариковском, собравшись в условленное время. Это их старомодные здоровенные «кадиллаки» белого цвета выстроились на бесплатной парковке. Никто тут не чужой на празднике жизни: вот столик для инвалидов, туалет для них же, с широкой дверью, чтобы могла проехать коляска. Она, кстати, на специальной парковке.
В общем, дом родной, чего уж там! Да-да, это — символ родины. Которым можно — на американский взгляд — гордиться. Потому что это не что иное, как победное шествие.
Американцам особенно приятно участвовать в нем в Париже, после прогулки под Триумфальной аркой. Потому что никто в мире не страдает от большей ненависти к «Макдо» (французское сокращение), чем французы. И вот путешественник заходит в родную закусочную и видит, как французы в бессильной злобе употребляют в пищу «Биг Мак». Да-да, тот самый, который якобы вреден, невкусен и слишком быстр! И запивают его «Кока-колой»! Если они встретят там знакомого, покраснеют, отвернутся и прикинутся, что это совсем не они. Но спасения нет. Дети надменных французов — тех самых, которые гордятся своей тонкой, изысканной и самой дорогой кухней, — ходят в «Макдо» открыто, не таясь, и с удовольствием объедаются всеми этими неприличными сэндвичами. И ужасно любят веселиться на детских днях рождения, которые «Макдо» охотно устраивает — в отличие от пресловутых бистро и хваленых кафе на бульварах...
С совсем недавних пор ту же картину средний путешествующий американец может лицезреть в перерыве между автобусной экскурсией по Москве и пешей прогулкой к Царь-колоколу. Да, McDonald's оказался страшным оружием «холодной войны». Наши вероятные противники расставляли свои закусочные по всему миру с тем же пылом и неистовством, как мы — райкомы братских и дружественных компартий. Правда, с куда большим успехом. В результате когда все окончилось, в 1990 году в Москве произошло событие, которое вполне можно считать «началом интеграции капитализма в России», — в десяти минутах пешего хода от Кремля, в расположении американской базы быстрого питания стояла такая же очередь, какая была раньше у Мавзолея — а может и вовсе та же самая! Открылся первый в стране ресторан быстрого обслуживания «Макдональдс». Причем под победным знаменем «Макдональдса» и в его же униформе служили русские наемники. Тогда же был установлен и мировой рекорд — всего за один день на Пушкинской площади обслужили 30 тысяч проголодавшихся москвичей и гостей столицы. Сегодня продукция, которую производит московский завод McDonald's в Солнцево, экспортируется в 12 стран Европы. В обмен импортируется американский образ жизни.
Однако на самой родине «Макдональдса» в философии быстрого питания начали происходить некоторые изменения. Серьезную опасность для гамбургерных империй представляют сдвиги в американском массовом сознании. За годы «рейганомики» население США обогатилось и стало внимательнее относиться к своему здоровью.
Многие из тех, кому раньше приходилось сдерживать себя в расходах на питание, теперь предпочитали посещать внесетевые рестораны, где подавали пищу более разнообразную и менее калорийную. Ибо легендарная дешевизна гамбургеров выливалась в проблемы, связанные с неправильным питанием.
И все же, несмотря на общенациональное помешательство на nutrition (калории дотошно подсчитываются на калькуляторах прямо перед прилавком!), американцы продолжают поглощать гамбургеры в огромных количествах. По статистике, каждый пятый американец испытывает проблемы с избытком веса — количество даже не толстых, а очень толстых граждан «самой спортивной и здоровой страны» бросается в глаза любому.
Большинство обязаны этим «Биг Маку». Есть данные, что треть работающих американцев начинали трудовую жизнь с повременки в McDonald's, а значит, там же и обедали. Бесплатные обеды для персонала также широко практикуются в системе Wendy's.
Последняя отличилась в начале 80-х — проведенная ею рекламная кампания наделала много шуму и получила неожиданный резонанс. Тогда, решив «уесть» конкурентов, Wendy's ак-
тивно «раскручивала» слоган «А где же мясо?!» Им сопровожда- -лась картинка, на которой старушка в ресторане разочарованно уставилась на крохотную котлетку. Ресторан прозрачно назывался «Дом большой булки»...
Удачная фраза вошла в обиход, и во время президентской кампании 1984 года, когда шли публичные дебаты между республиканцами и демократами, одного их кандидатов соперники буквально превратили в отбивную — он представлял свою программу, а после каждого оглашенного пункта из стана противника следовало: «А где же мясо?!»
Итак, игра сделана, ставок больше нет. Плох McDonald's или хорош — неважно, потому что он сделал свое дело. И потому никуда не уйдет. Остальные теперь могут его догонять, пробуя приготовить «fast food» еще быстрей, чем в «Макдональдсе».