Акио Морита
Акио Морита, последние пять лет занимавший должность с необычным названием «основатель компании Sony Corp.», скончался 3 октября 1999 года в возрасте 78 лет. Выдающийся изобретатель, создатель одной из ведущих компаний бытовой радиоэлектроники, для многих японцев он до самой смерти оставался мальчишкой, выскочкой и нарушителем корпоративных традиций.Акио Морита родился в январе 1921 года в пригороде Нагои в семье, на протяжении пятнадцати поколений занимавшейся производством саке. Его пристрастие к электрическим устройствам и западной классической музыке зародилось, когда семейство Морита обзавелось редкой по тем временам вещицей — электрическим фонографом. Судьба юноши была решена, и наперекор воле отца Акио пренебрег семейным бизнесом и отправился поступать в Императорский университет Осаки, который окончил в 1944 году с дипломом физика.
Морита успел сделать немало. Например,— в чем он без ложной скромности признается в автобиографии,— заставить мир уважать товары с клеймом Made in Japan (до второй мировой знак «сделано в Японии» ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством). Создать с нуля крупнейшую корпо-
рацию. Изобрести ряд неизвестных до того товаров. Сблизить рынки Японии и Америки.
Японец по рождению и крови, в бизнесе Акио Морита больше походил на американца. У «старых японцев» после второй мировой войны было принято ругать США за «кока-кольную цивилизацию». Японский бизнес надо было делать по-японски, в соответствии со старинными национальными традициями — такова была господствующая точка зрения.
Тем, что связано с электричеством, занимались старинные фирмы, принадлежащие к кланам-дзайбацу, например Hitachi, Toshiba (вышедшая из группы Mitsui), Mitsubishi Electric. В XIX веке они торговали продуктами, галантереей, скобяными товарами, во второй половине ХХ-го перешли на всякую бытовую технику. С их точки зрения даже основанные в 1912 году Sharp и в 1918 году Matsushita Electric были «молодыми». Что уж говорить про Sony, созданную в 1946 году?
День рождения Sony (первоначально она называлась «Токио цусин кэнкусе» — Токийские научно-исследовательские лаборатории телекоммуникаций) — 7 мая 1946 года.Фирма с первоначальным капиталом, равным $500, была создана двумя бывшими военными инженерами — Акио Моритой и Масару Ибукой. Роли их разделились так: Морита занимается в первую очередь общим управлением, Ибука — технической стороной. Деловой тандем просуществовал около полувека.
Помещение фирмы — сгоревший в войну токийский универмаг «Сирокия». Штат — 20 человек. Профиль деятельности? Да не было никакого профиля. Морита и Ибука понимали, что надо производить и продавать какой-то товар, но никак не могли придумать, какой именно. Была идея торговать пирожками, но отцы-основатели решили, что пирожки любой сумеет испечь, а успех может принести только нечто оригинальное.
Так в единственном экземпляре был изготовлен прибор под названием электрорисоварка. Принцип ее работы был такой: на дно деревянного чана уложена электроспираль. Мокрый рис замыкает электрическую цепь, ток нагревает рис до готовности, рис подсыхает и цепь автоматически размыкается. Увы, на практике рис постоянно оказывался то недоваренным, то переваренным. Пока шли эксперименты с рисоваркой и с электропечкой (еще одним прибором оригинальной конструкции для приготовления риса), кончился первоначальный капитал. А работникам надо было платить зарплату. Наличные удалось достать, продавая на «черном рынке» электрогрелки. Принцип их действия был еще проще — спираль, обшитая тканью.
Затем фирма перешла к более сложным технологиям. Приставки к радиоприемнику, позволяющие принимать коротковолновые радиостанции, пользовались огромным спросом на «черном рынке». Собирать эти приборы приходилось в нелегких условиях — в здании, где была организована их сборка, протекала крыша. Паять радиодетали приходилось под зонтиком.
Первым крупным заказом стал микшерский пульт для радиостанции NHK. При доставке пульта заказчику Ибука увидел в одном из кабинетов здания NHK американский магнитофон Wilcox Gay, запись в котором производилась не на проволоку, а на магнитную ленту. Решено было сделать такой же. Ибука легко уговорил Мориту, но вопрос неожиданно уперся в третье по значению лицо в компании — главного бухгалтера. Главный бухгалтер раньше работал на отца Мориты. В свое время друзья Акио уговаривали его отца отпустить сына из семейного бизнеса по производству саке в производство электробытовых товаров. Уговорили, и отец даже сделал сыну подарок — «отдал» своего главбуха. Этот самый бухгалтер, с одной стороны, был специалистом в своем деле, с другой — придерживался традиций и боялся всех технических новинок.
Проблему пришлось решать за столом переговоров, то есть в ресторане. Бухгалтера напоили, накормили и уговорили. И фирма взялась за создание катушечного магнитофона. Самая серьезная техническая проблема заключалась в изготовлении магнитной ленты. Ленточный магнитофон был в диковинку даже в США. Из единственной книги, посвященной этому вопросу, инженеры узнали, что лента представляет собой пластиковую основу, на которую нанесен магнитный материал. В качестве магнитного материала был выбран железный порошок, но тут возник вопрос: как закрепить его на пленке?
На помощь пришел... рис. Рисовый отвар размельчался и наносился на ленту, после чего она посыпалась порошком. Правда, единственным звуком, воспроизводимым этим материалом, был резкий шум. Следующие образцы тоже делались вручную: в поджаренный на сковородке оксид железа добавлялся лак, полученный состав наносился на ленту кисточками. Качество записи звука было отвратительным. Нужно было искать другой материал с магнитными свойствами. Таким материалом оказался оксолат железа. Но найти этот реактив в послевоенной Японии было практически невозможно. Морита действовал как всегда быстро. Со своим помощником он объездил весь город, наткнувшись наконец на единственный магазин, где продавался желанный реактив. С двумя банками порошка они вернулись на фирму для проведения дальнейших экспериментов.
Первый нормальный катушечный магнитофон японского производства, получивший название G, был создан только в 1950 году. Долгое время Морита не мог продать ни одного экземпляра. «Игрушка» весом 35 кг стоила 170 тыс. иен. Средняя зарплата в Японии в то время была в 17 раз меньше. После длительных безуспешных попыток найти хотя бы одного частного покупателя Морита сумел сбыть новый товар Верховному суду Японии, которому остро не хватало стенографисток. Представители фирмы убедили чиновников, что магнитофон сможет заменить стенографиста. На вопрос «А что будет, если пленка помнется?» Морита не моргнув глазом ответил: «Ее нужно просто распрямить и разгладить». Вопрос о покупке 20 магнитофонов был решен положительно.
«Тип G» был слишком громоздким и тяжелым аппаратом, и, кроме того, зарядка пленки требовала большого искусства. Морита понимал, что потребителю нужна вещь, которая не вызовет проблем в обращении. Инженеры засели за работу, и к марту 1951 года появилась модель для домашнего пользования — «тип Н». Она была втрое легче своего предшественника (весила «всего» 13 кг) и имела ручку для переноски. Кроме того, впервые над внешним видом магнитофона потрудился технический дизайнер. Таким образом, Sony вышла на новый, потенциально огромный рынок бытовой техники. За «типом Н» последовал усовершенствованный «тип Р». Колеса японской индустрии бытовой аудиотехники завертелись в новом ритме.
Кустарные рисоварки и жаренная на сковородке магнитофонная лента — это был начальный этап развития фирмы Мо-риты и Ибуки. Первым серьезным товаром стал транзистор. Как и во многих других случаях, идею сформулировал Акио Морита — миниатюрный радиоприемник, способный обеспечить хорошее качество звука и при этом помещающийся в нагрудный карман мужской рубашки. В 1953 году у американской компании Western Electric был куплен за 25 тысяч долларов патент на устройство под названием транзистор. Хозяева патента были очень рады, поскольку не представляли себе, где можно применять этот самый транзистор, и предлагали устанавливать его в слуховые аппараты. Именно в своих еще не разработанных карманных радиоприемниках Морита и Ибука решили ставить транзисторы. Позднее, с коммерческим успехом маленького радио, слово «транзистор» закрепилось за самим приемником.
Первый транзисторный приемник поступил в продажу в 1955 году. Он был очень большим и ни в какой карман не помещался. Через два года на рынок был выпущен приемник поменьше. «Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки, — вспоминал позднее Морита. — Мы заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник».
Пока размеры приемника подгонялись под размер карманов, фирма Мориты и Ибуки сменила название. После долгого изучения словарей Акио Морита обнаружил латинское слово «со-нус» — «звук». Одновременно оно напоминало английское сленговое sonny (паренек, сынок). Вот только на родном японском «сон-ни» означало «потерять деньги», а потому для названия никак не годилось. Выкинув одно «п», Морита получил «сони» (sony). Слово звучало красиво, ничего не значило и так и осталось в названии фирмы.
Впоследствии Британское Королевское общество искусств отметило вклад Акио Морита в развитие английского языка — за слова sony и walkman.
Правда, слово walkman изобрел не Морита. Он придумал лишь сам портативный плейер. Существует несколько легенд о том, как в голову Акиа Мориты пришла идея портативного магнитофона с наушниками. Но достоверно известно лишь то, что в компании Sony эта идея долго никому не нравилась. Отдел сбыта пытался убедить шефа, что подобный товар не купит никто. Шеф взял всю ответственность на себя. По словам самого Мориты, он дал команду инженерам разрабатывать новинку при полном отсутствии маркетинговых исследований. В своей книге «Сделано в Японии» Морита написал: «Мы не верим в рыночные исследования того, что еще не известно публике, поэтому незачем их проводить».
Правда, когда нужно было дать рекламным агентствам название модели, Мориты в офисе не оказалось. Кто-то из его подчиненных, явно испытывавший проблемы с английским, предложил слово walkman (в буквальном переводе с английского — «гуляй-человек»). Вернувшись, Морита приказал поменять название. Но было поздно — реклама запущена, магнитофоны с надписью Walkman изготовлены. С первого же дня (то есть с лета 1979 года) товар стал пользоваться бешеным успехом. Странное словечко настолько прижилось, что когда была выпущена партия плейеров с грамотным названием Soundabout, покупатели в США и Великобритании не хотели их приобретать и требовали в магазинах Walkman.
Слава Богу, что у нас есть Walkman. До его появления единственным переносным «стерео» был громоздкий ящик, который таскали на плече и который, как правило, очень громко играл. A Walkman сделан так, что нам теперь не приходится навязывать окружающим свои музыкальные вкусы и выслушивать замечания по этому поводу.
И что самое замечательное — у Walkman высококачественный стереозвук. В наши дни это не кажется таким уж большим достижением, не то что тогда, много лет назад, когда переносные магнитофоны были большими и неуклюжими и из несовершенных динамиков громыхал искаженный звук, а для персонального прослушивания приходилось вставлять в ухо маленькую белую затычку и тогда можно было слушать музыку, которая лилась как из телефонной трубки, засунутой в консервную банку.
Самое забавное, что поначалу этот Walkman сами разработавшие его инженеры фирмы Sony считали крупной неудачей.
Они стремились совсем к другому. Руководителем конструкторов был Мицуро Айда, и его группа уже добилась большого успеха, создав маленький переносной магнитофон Pressman (репортер). Поразительно компактный (133,35x88,9x28,575 мм), со встроенным микрофоном и громкоговорителем, этот магнитофон стал непременной принадлежностью журналистов.
Но Pressman был монофоническим аппаратом. И радиорепортеры попросили Sony создать стереомодификацию того же удобного размера. В конце 1978 года конструкторы начали всеми возможными средствами и ухищрениями сжимать и уплотнять монтаж компонентов стереомагнитофона, чтобы вписать его в тот же объем, что и фономодель. У них это почти получилось: блок воспроизведения и два маленьких динамика уместились, а вот блок записи — ни в какую! Поскольку главной заботой была именно запись, разработчики потерпели фиаско при первой же попытке.
Но все же их труд не был напрасным. Качество звука оказалось удивительно хорошим для столь малых габаритов аппарата, поэтому Айда оставил прототип в конструкторском бюро. Коллеги ставили кассеты и проигрывали их во время работы над следующей модификацией. Однако неудача не давала покоя руководителю группы Айда. Ведь фирма Sony по праву гордилась умением вводить самую передовую технологию в производство своих магнитофонов.
Однажды в конструкторское бюро забрел Ибука, который часто слонялся по предприятию. Ибука был новатором, но вместе с тем он был слишком чудаковатым, этаким фантазером, поэтому не вписывался в обычный отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, назначил Ибуку «почетным председателем». Этот пост обеспечивал последнему глубокое уважение окружающих, не требовал большой ответственности и предоставлял много свободного времени для общего наблюдения за ходом работ в различных отделах фирмы.
Ибука стоял и смотрел, как конструкторы работают над новым проектом, и вдруг услышал музыку, доносившуюся из забракованного магнитофона.
— Откуда у вас этот замечательный маленький магнитофон-чик с таким прекрасным звучанием? — поинтересовался Ибука.
Поскольку «председатель» проводил много времени в здании фирмы, он превосходно знал, где и что делается. Он вдруг вспомнил о другом проекте — о заказе на легкие маленькие наушники, разработанные инженером по имени Иошиюки Ка-мон. Инжинер в это время находился в другом конце корпуса.
— А что если нам избавиться от динамиков и укомплектовать «стерео» в эти наушники? — предложил Ибука. — Ведь наушники потребляют меньше мощности и улучшают качество звука. Кто знает, может нам удастся продать этот прибор и без блока записи. Ведь звук-то у магнитофона прекрасный.
Инженеры вежливо выслушали слова «председателя», а про себя подумали, что старик окончательно спятил. На кой черт делать магнитофон, который не записывает? Кто захочет слушать музыку через наушники, когда можно приобрести динамики? Зачем создавать что-то менее функциональное, чем прежде? Разве это прогресс?
Тогда Ибука, всеми почитаемый и пользующийся авторитетом, однако не имеющий полномочий давать добро на запуск в производство новых проектов, направился к своему другу Акио Морита, и продемонстрировал ему магнитофон с наушниками. Морита послушал и был восхищен качеством звучания стереомузыки. Разработчики были в шоке, когда Морита велел им заняться именно этой моделью.
Не только конструкторы были удивлены, специалисты по сбыту тоже посчитали новый проект сумасбродством. По их прогнозу, фирме грозили убытки от продажи каждого магнитофона с наушниками. В 1979 году магнитофон был низкодоходным товаром, и поэтому рекламу решили адресовать подросткам.
Чуда не произошло. Подростки оказались конформистами и не бросились раскупать новинку. Они ждали — как поступят другие? Крупногабаритные магнитофоны продолжали пользоваться спросом, a Walkman пылился на полках магазинов. Получалось, что скептицизм инженеров и специалистов по маркетингу оправдался.
А потом Walkman открыли «яппи», молодые деловитые бизнесмены. Walkman оказался идеальным приспособлением, чтобы слушать Моцарта во время бега трусцой и Бой Джорджа — в транспорте, причем достаточно небольшим, мог легко уместиться в дипломате или кармане делового костюма. Так новый товар стал пользоваться бешеным успехом в среде «белых воротничков» всего мира.
Непредвиденный взлет Walkman поразил почти всех в фирме Sony, в особенности того злополучного управляющего производством, которому в свое время велели подготовить выпуск первой партии в 60 тысяч штук. Такое количество показалось ему явным преувеличением, поэтому он заказал комплектующих на всю партию, но выполнил сборку только на половину. Решил, если Walkman пойдет с прилавков хорошо, то у него всегда хватит времени на сборку оставшихся экземпляров, если же нет, он станет героем, сэкономившим деньги для фирмы. Когда произошел взрыв спроса на Walkman, Sony оказалась с горой заказов от продавцов, но без готовых изделий. Управляющий чуть было не потерял работу.
В список товаров, впервые выпушенных именно компанией Sony, можно включить также первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый бытовой видеомагнитофон (1964 г.) и первый компакт-диск (разработан совместно с Philips). Сегодня капитал Sony оценивается в 416 млрд иен, в компании работает 21 тысяча человек.
Человек недюжинной энергии, Морита умудрялся совмещать работу на руководящей должности в одном из флагманов японской индустрии с активной личной и общественной жизнью. В 40 лет он начал заниматься гольфом, в 50 — теннисом, в 60 — водными лыжами, а в возрасте 69 лет совершил свое первое погружение с аквалангом. Своим вниманием он не обошел и политику. В соавторстве с нынешним губернатором Токио Син-таро Исихарой Морита написал книгу «Япония, могущая сказать «нет», которая стала поводом для крупного скандала между официальными Токио и Вашингтоном. В этой книге Морита назвал американскую корпоративную культуру конца 80-х «склонной к расслабленности и злоупотреблениям».
В Японии Морита считался бунтарем. Он, как и Соичиро Хонда, нарушал устоявшиеся веками традиции. Но тем не менее Морита — яркий пример именно восточного бизнесмена. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Одна из аксиом Мориты гласила: «Доля рынка важнее, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция является ключевым фактором развития промышленности и технологии».
Про некоторых людей говорят, что с их смертью кончается эпоха. Акио Морита вполне заслуживает подобного высказывания.
С 1994 года Морита и Sony Corp. фактически существовали отдельно. Перемены в секторе бытовой радиоэлектроники последних лет настолько значительны, что в них легче ориентироваться бизнесменам новой формации. Цифровые способы обработки информации, мультимедиа, всепроникающая компьютеризация, конвергенция между компьютерным бизнесом и торговлей бытовой радиоэлектроникой — все это приметы нового времени. И уже от другого поколения инженеров и менеджеров зависит, чью судьбу повторит вышедшая на рынок очередная новинка — рисоварки или плейера Walkman.
История феноменального успеха Sony наводит на определенные мысли. Во-первых, она менее необычна и исключительна, чем может показаться при поверхностном рассмотрении. Конечно, Sony развивалась чрезвычайно быстро. Но путь, который она проделала, — стандартный. От мелкой фирмы — к специализированной компании, а от нее — к монополии — так развивались многие корпорации, пополнившие ряды предприятий-гигантов в послевоенные годы.
Приток «свежей крови» в верхние эшелоны бизнеса возможен потому, что при всем своем могуществе монополии в известном смысле бессильны перед мелкими или специализированными фирмами. До тех пор, пока последние действуют в своих рамках, не вторгаются в сферу, доступную для массового, серийного производства, любая попытка их вытеснения экономически невыгодна монополии.
В итоге молодая корпорация успевает подрасти, накопить опыт и финансовые ресурсы, прежде чем вступит в прямую борьбу с монополией. И это дает ей шансы на успех.
Во-вторых, очевидны благоприятные последствия для экономики при таком положении дел. Технологические и организационные нововведения, привносимые молодыми гигантами, заметно сказываются на общем уровне развития хозяйства. В то же время их давление на старую элиту вынуждает последнюю следить за передовым опытом и препятствует развитию тенденции к застою, присущей монополии.
В-третьих, выявляется роль нововведений даже не просто как важного, а практически единственного средства, опираясь на которое небольшая компания может превратиться в ведущую монополию. Мелкая фирма в современных условиях становится крупной не в ходе постепенного расширения производства традиционной продукции. «Эволюционный» путь для нее закрыт. Ведь само существование фирмы, то, что ее до сих пор не вытеснила с рынка та или иная монополия, может означать лишь одно — в избранной ею сфере деятельности крупное производство не имеет решающих преимуществ над мелким. При попытке механически расширить выпуск товаров она столкнется и с ожесточенным противодействием ничем не уступающих ей мелких производителей, и с давлением гигантов, едва только ее производственная программа вторгнется в их сферу деятельности. Только инновации открывают возможность роста. Только новые, никем не занятые сегменты рынка могут служить его долговременной базой.
Итак, структура современной рыночной экономики в принципе оставляет возможность для быстрого возвышения молодой и предприимчивой компании. Но лишь очень немногие оказываются способными пройти целиком этот путь. Было бы наивным полагать, что можно чисто теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал именно на долю Sony. Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза — это личный огромный талант руководителя фирмы.
История Sony — цепь конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах ее развития. И описание путей выхода из трудностей, найденных самим А. Моритой или его коллегами. Как следовало поступить в том или ином случае, почему одни и те же предложения в одной обстановке давали результаты, а в другой не оправдывали себя — вот что более всего занимало японского предпринимателя.
Тем не менее за всей этой конкретикой не могут не стоять некоторые общие приемы управления. В противном случае успехи Sony были бы необъяснимым парадоксом. Десятилетиями находится она на острие научно-технического прогресса отрасли — и за это время быт современного человека обогатился множеством новинок.
Современная Sony Corp. представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует почти во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров.
Ключевым для Sony являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Подлинным открытием Sony было управленческое открытие: постановка крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового .рабочего, цели. Она сплачивала персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие карманы не удалось, Sony предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признавать поражения. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт Sony должен представлять собой нечто экстраординарное.
В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Этот настрой — огромная ценность. Его легко обнаружить и в коллективах, осуществляющих другие новаторские проекты, например, первые космические исследования, ядерный манхэттенский проект и т.д. Именно этот дух, вероятно, и помогал обогнать другие компании в разработке «электронных бестселлеров».
Не случайно А. Морита поддерживает, казалось бы, такую мелкую деталь стиля управления Sony, как право младшего по должности не соглашаться со старшим. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).
Гигантская Sony не только не отторгает энтузиазма, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект. Успехи самого Мориты или профессионального музыканта Охги, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых Sony, — лишь немногие из подтверждений продуктивности этого пути.
Еще одной особенностью в управлении Sony является патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они все являются членами одной очень большой и дружной семьи.
С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о себе (примеры ее проявления различны — от крупных, скажем, пожизненных займов, до мелочей, вроде проектирования униформы Sony модельером мирового класса), рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке (Sony-Club), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. За пределами компании обеспечить интересы Sony призвана маркетинговая политика.
Описывать деятельность Мориты как специалиста по маркетингу одновременно легко и сложно. Легко потому, что она прекрасно соответствует классическим образцам внедрения новых товаров на рынок. И сложно по той же причине. Форд, Эдисон и Сименс, вероятно, полностью одобрили бы стратегию японского предпринимателя. А авторы учебников по современному маркетингу нашли бы ее старомодной, более соответствующей реалиям прошлого.
Для Акио Мориты, как и для многих предпринимателей старой закалки, исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии является производимый его фирмой товар. Напомним, что по своему образованию глава Sony — электротехник, то есть человек, способный понять скорее техническую сторону конструкции товара и в меньшей степени готовый к оценке экономических проблем. Правда, дело не только в образовании.
То, что Ибука и Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга грубая ошибка. Но грех был все же невелик. Риск — неизбежный элемент деятельности фирмы.
История портативного телевизора и особенно знаменитого Walkman, когда уже зрелый Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов. Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, в том, что во всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.
Опыт Акио Мориты свидетельствует, что не только сверхрафинированные методы современного маркетинга ведут к успеху. Жизнеспособна и старая индустриальная традиция, требующая от предпринимателя сосредоточения всех ресурсов на достижении превосходства над конкурентами в сфере основного производства фирмы.
Крупные ученые, высказываясь по вопросам, далеким от их профессии, часто поражают публику экстравагантными, а то и вовсе сомнительными взглядами. Видимо, это побочный продукт неординарности мышления, столь необходимой им в основной сфере деятельности. Талант предпринимателя формирует иные свойства личности. Прагматизм и способность приспосабливаться к общепринятому мнению занимают среди них не последнее место.
Быть может, в силу именно этих причин самобытный Мори-та в своих рассуждениях о мировой политике и экономике придерживается достаточно типичных для японского бизнесмена взглядов — необычных для Европы или США. Поэтому читателю будет небезынтересно познакомиться с ними.
Центром, вокруг которого вращаются представления Акио Мориты о современном мире, является, безусловно, взгляд на Японию как на особую, процветающую, вызывающую зависть страну — и вместе с тем неотъемлемую часть западного союза.
Достаточно заметно при этом проскальзывают нотки превосходства и даже обиды на партнеров за то, что они недооценивают его родину. Так, объяснения причин дисбаланса в обмене двух стран телекоммуникационным оборудованием Морита, если отбросить вежливую форму, свел к тому, что японцы делают хорошие, а американцы плохие приборы. И это об отрасли, где на выбор покупателя можно влиять не только качеством, но и через систему устойчивых торговых связей, несовместимостью стандартов, наконец, просто через государственные закупки.
Вообще же положение японского бизнеса в системе мирохозяйственных связей западных стран достаточно специфично. Многолетняя экспортная экспансия, а в последнее время и перенесение значительной части производства за рубеж свидетельствуют не только об успехах. Те же достижения сделали компании Страны восходящего солнца весьма уязвимыми по отношению к ограничительным мерам других экономически развитых западных стран. И одновременно озлобили многих конкурентов.
А значит, применение этих мер стало желательным для некоторых влиятельных кругов. Если принять во внимание привходящие моменты (культурно-национальное несходство, прошлую войну против США и т.д.), то становится понятным стремление ряда японских фирм хотя бы в политическом отношении не раздражать партнеров. В поляризованном мире старого политического мышления стремление быть правоверней самого Папы римского в «защите западных ценностей» часто бывает экономически выгодным. Такая позиция части японских бизнесменов, безусловно, должна рассматриваться как серьезный аргумент против них при выборе партнеров для экономического (в особенности долгосрочного) сотрудничества.
Когда мы говорим об Акио Морите, мы говорим прежде всего о выдающимся предпринимателе. Трудно ожидать, чтобы, рассуждая о высоких материях мировой политики и экономики, такой человек хоть на минуту упустил из виду интересы Sony Corporation.