etomesto.ru информация от партнеров       d9e5a92d

Централизация




Централизация

Если обеспечение главного интереса основа командования, причина его существования, то централизация его основной принцип. Это не означает, что все командование на предприятии должно быть собрано вместе, в единственном центре. Наоборот, это повредило бы принципу делегирования полномочий. На любом крупном предприятии функцию командования должно выполнять множество менеджеров среднего звена.

Но поскольку в любой организации в какой-либо форме должна сохраняться верховная власть, в командовании необходима централизация.
Функция командования, делегируемая подчиненным, подразумевает контроль только за частью предприятия. Поэтому оно подвержено влиянию групповых интересов. Вследствие этого важно, чтобы где-либо в структуре предприятия был внушительно представлен главный интерес, чтобы сбалансировать и согласовать энтузиазм различных подразделений.
Централизация начинается с соответствующей комплектации кадров. У каждого отдела должен быть энергичный и компетентный руководитель, которому могут быть делегированы полномочия. Результат централизации моральный климат.

Он, во-первых, формален и статичен надлежащее распределение обязанностей и ответственности. В то же время он динамичен сильный «боевой дух» среди работников предприятия.

Подбор и расстановка кадров

Обеспечить единство духа подчиненных и начальника главная цель командования. Этого можно достичь благодаря соответствующему подбору и расстановке кадров: каждый работник должен занимать то место, где он принесет наибольшую пользу.
При подборе кадров важное значение имеет отказ от личных предубеждений и ограничений. Этот род административной деятельность имеет наибольшее значение для будущего предприятия. И именно в этой области администратор более всего рискует стать жертвой особенностей своего характера или выработать убеждение в своей непогрешимости, что является самым верным признаком неправильного самоанализа.
Несмотря на всю огромную важность подбора людей для работы на предприятии и поручения им заданий, соответствующих их темпераменту и способностям, руководители часто относятся к этому процессу с неописуемым легкомыслием и несерьезностью.
Причина этого двояка. С одной стороны, среди успешных руководителей широко распространено заблуждение, будто они хорошо разбираются в людях. Самоуверенность администратора в этом вопросе верный показатель того, что на предприятии высокая текучесть кадров и многие работники находятся не на своем месте.

С другой стороны, существует ощущение, что человеческая природа это нечто неуловимое, что нет надежных способов ее измерения и что в любом случае ошибку можно исправить, уволив работника.
Урвик признает, что подбор кадров очень трудное дело. Здесь не существует точных методов измерения, а те, что имеются, недоработаны и несовершенны. Но это не значит, что они не должны использоваться.

Например, неразумно отказываться от психологических тестов на том основании, что они не могут ответить на все вопросы и дать полную информацию о человеке. Они могут дать представление об уме и различных способностях и склонностях. Они намного объективнее и справедливее, чем традиционные собеседования.

Администратор, обладающий должной скромностью, будет приветствовать любую возможность избавиться от личностного элемента в своих суждениях.
Поскольку психологические тесты не могут рассказать о человеке все, администратор не может уйти от ответственности. В конечном итоге он должен полагаться на суждение, и его суждение будет более точным, если он осознает свою подверженность заблуждениям.
Доктор Кирилл Барт, крупнейший английский психолог, призывал с большим вниманием относиться к оценке людей и не ожидать слишком многого даже от специалистов. Мы можем справедливо относиться к людям и эффективно взаимодействовать с ними только при условии внимательного и индивидуального изучения; другого пути нет. Человеческая личность во всем ее многообразии наиболее важный фактор социальной жизни и время, потраченное на ее изучение, никогда не будет потеряно зря.

Об этом администратор должен всегда помнить.


Вознаграждение

Вознаграждение за выполняемую работу обязательно присутствует в любых отношениях найма. Она должна по крайней мере обеспечивать работнику физическое выживание (хотя иногда работник и администратор могут придерживаться различных мнений о том, что необходимо для этого выживания). Вопрос о том, что считать справедливым, сверх этого минимума, не всегда легко разрешим. С одной стороны, среди большинства работников распространено убеждение, что зарплату надо повышать.

В то же время они считают, что необходимо устранить несоответствие в оплате выполнения примерно одинаковых обязанностей и что за одинаковые обязанности надо одинаково платить.
Администратор, со своей стороны, должен всегда иметь в виду, что он может потерять ценных работников, если не будет платить им столько же, сколько платит большинство предприятий за аналогичную квалификацию и круг обязанностей. Однако он не должен поддаваться на шантаж со стороны двух-трех ключевых работников и платить им зарплату, нарушающую баланс общей схемы вознаграждения. На практике уровень зарплаты менеджеров гораздо менее чувствителен к общим тенденциям на рынке, чем можно было бы ожидать.

Работники склонны оставаться на своих местах и соглашаться с условиями, предлагаемыми их предприятием. Поэтому оплата одних и тех же обязанностей на разных предприятиях иногда сильно различается.
Существует тенденция, с которой администратор должен постоянно бороться. Надбавки за трудовой стаж и выслугу лет могут привести к тому, что зарплата некоторых работников намного превысит рыночную стоимость их труда и тот уровень оплаты, который может себе позволить предприятие. Лучшее решение этой проблемы создание схемы оплаты труда, в которой указаны минимальный и максимальный оклад каждой должности.

Внутри этих пределов он может свободно варьироваться. Но администратор будет четко осознавать, когда он платит не за работу, а за выслугу лет, и помнить, что, когда эти вакансии освободятся, вновь нанятые на них работники должны получать стандартное вознаграждение.
Продвижение по службе
Проблема продвижение по службе, как и проблема зарплаты, часто осложняет отношения между работниками. Для молодых руководителей возможность карьерного роста иногда более значимый стимул, чем зарплата. И ничто так не отравляет атмосферу в большом коллективе, как убеждение, что назначение на высокую должность произведено не беспристрастно и не в интересах всей организации, а под влиянием фаворитизма или семейственности.
В целом, администраторы, особенно в бизнесе не уделяют достаточного внимания разумному использованию этой формы вознаграждения. Особенно большая осторожность и проницательность требуется при назначении кандидатов, пришедших извне организации. Любой коллектив выигрывает от периодического вливания «свежей крови».

Но этот выигрыш будет упущен, если не удастся избежать возмущения в прежнем коллективе.
Вопрос о вознаграждении требует более серьезного научного исследования. Чтобы стимулировать работников и побудить их прилагать все усилия, можно использовать все мотивы, заложенные в человеческой природе (помимо прямой финансовой заинтересованности) при условии, что обращение к этим мотивам правильно осознается и применяется. Сила такого обращения зависит от конкретного индивида.

Один человек ответит на заслуженную похвалу увеличением выработки, а другой увеличением самомнения. Сущность личностного аспекта командования умение применять различные стимулы в нужной степени в нужное время к нужному человеку и воздержаться от неправильного их применения.

Санкции

Вопрос о санкциях, конечно, очень сложен. Бессмысленно иметь очень сложную систему правили позволять людям безнаказанно их нарушать. С другой стороны, атмосфера современных организаций в демократических странах не благоприятствует формальному наказанию.

Самое безвредное наказание становится более эффективным, чем жестокие меры, если нарушитель точно знает, что будет пойман и наказан и что об этом станет известно окружающим. Никому не нравится быть осмеянным, и большинство постарается этого избежать.

Инициатива

Разумный подбор и расстановка кадров, сопровождаемые приемлемой для персонала системой наград и санкций, приводят к возникновению инициативы. Главное свидетельство высокого качества управления инициатива всех работников, свободно и энергично устремленная к целям предприятия. В отличие от механических структур, в организациях, состоящих из людей, нет другой движущей силы, кроме воли и решимости каждого индивидуального участника.
Критерий оценки работы администратора его способность выявить конструктивные качества работников всех уровней и стимулировать их к совместным усилиям для достижения тактических и стратегических целей предприятия. Человек, способный навязать свою волю другим, может преуспеть благодаря своей силе и трудолюбию. Но движущая сила предприятия будет ограничиваться той энергией, которую может привнести он сам: это будет организация одного человека. Человек, способный объединить и связать воли всех работников, лидер.

Он представляет цели большого предприятия так, что они становятся доступными для общего понимания и вызывают энтузиазм у служащих всех рангов. Власть, которой он обладает, несравнимо больше власти руководителя-индивидуалиста.



Содержание раздела